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1、世界上有两种人，一种人，虚度年华；另一种人，过精有意义的生活。在第一种人的眼里，生活就是一场喊眠，假如在他看来，是睡在既暖和又柔软的床拥I二.那他便特别心满足足了：在其次种人眼里.可以说,生活就是建立功绩人就在完成这个功绩中享到自己的华绍.一一别林斯基酒店成本限制一、酒店成本的基本概念及计算1、成本的定义广义的成本，包括原材料、工资费用、其他费用（水、电、煤气、购买餐具、附具费用、餐具破损费用、清洁、洗涤费用、办公用品费用、银行利息、税金、财产租金,电话费等BIJ：成本=干脆材料+干脆人工+其他费用狭义的成本仅指酒店各苜业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用.酒店的成本核算仅指狭义的成本核
2、算。2、成本的组成酒店成本一般包括直拨成本、出库成本、5S攒成本（盆点挣损失）三个部份，即：酒店成本=Il拨成本+出库成本+盘点净根失全部酒店初资在进入酒店时须经过收货部粉收，经收货部验收后区分是否入仓,入仓的下入仓球.不入仓的下直拨单,直拨给运用部门运用.盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差弁.酒店运作期间由于各种缘由，不行避开会造成账实不符的状况，如出品后因没刚好开球没收到钱、酒吧员不当心打破酒水,服务员打破餐具、失窃等。3、消耗成本计算消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的：消耗成本二期初结存+本期增加一本期削收一期末结存其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数城乘以单价
3、所得，本期增加包括直拨、领料和调入（各部门之间物资间拔）,本期削减是指发生退货、调出及特别损失准予核销部分.4、成本指标毛利率。收入减去干脆材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含的毛利.毛利=收入一干脆材料毛利率=毛利/收入KlOo%成本率。成本干腌材料在收入中所占的比例,也就是单位收入须要花费多少成本才能实现.成本率=干脆材料/收入X100%成本利润率.单位成本所能带来的毛利.成本利润率=（收入一干脆材料）/干脆材料XIO0%酒本成的分类依据不同的标准，酒店成本有不I可的分类,熟识并了解酒店成本的分类是实行酒店成本限制的培础。1、按经济性防分类酒店的生产羟营过程就
4、是为客人供应服务，包括住宿,餐饮、消遣、休闲等，整个服务过程同时也是劳动对象、劳动手段和活劳动的消耗过程，因此，酒店成本按其经济性质可以分为劳动对象的耗费、劳动手段的耗费和活劳动的耗费三大类。前两大类是物化劳动的耗费，后一类是活劳动的耗费.除了以上三种成本之外，还有税金和其他支出等，2、按羟济用途分类生产经营成本按其经济用途分为生产成本、销售费用和管理费用三大类.生产成本包括四个成本项目：干脂材料、指干脆用于产品（眼务）生产、构成产品实体的原料及主要材料、外购半成品、有助于产品形成的协助材料以及其他干脆材料.销华贽用包括营销成木、配送成本和客服务成本。营销成本是指为了让人们了解、评估和购买产品
5、而发生的成本。成本是指为将产晶或版务递交给顾客而发生的成本.客户服务成本是指为客户供应售后服务的成本.管理费用包括探讨与开发成本、谀计成本和行政管理成本.探讨与开发成本是指为创新产品、新服务和新生产过程而发生的成本,设计成本是指为了产品、服务或生产过程的具体规划、设计而发生的成本.行政管理成本是指企业为姐织和管理企业生产经营活动所发生的成本。3、按成本对望计入成本时象的方式分类按成本计入成本对般的方式分为干脆成本和间接成本.干腌成本是干脆计入各种、类、批产品等成本对象的成本。间接成本是指与成本对象相关联的成本中不能用一种经济合理的方式追溯到成本对象的那一部分产品成本,例如泗店的折IH.4、依据
6、成本是否随产从数l的变更而变更分类依据成本是否随产品数址变更而变更可分为固定成本和变动成本,固定成本是指不随产品（或劳务）的变更而变更的成本，比如酒店的建筑物、机甥设备等.变动成本是指随产品（或劳务）数fit的增加而增加的成本.二、 酒店的成本限制内容酒店成限制是以广义的成本为限制对象的.酒店经营的目的是以最小的投入获得最X的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是以加利润的两个基本途径。成本限制的目的就砧节约支出、杜绝奢侈和不必要的工支.成本限制具体可分为进货成本取制，营业成本限制，后勤成本限制三个部分，1、进货成本限制进货成本限制在于对进货数量和进货单价的限制着重于进货单价的限制.各部门依
7、据实际状况招本部门所需物办以选峋申请地形式,列明名称、印购数6、预料价格、规格等.巡价后，经酒店上级领导审批锭字后生效，由选购员叫优。具体应做好以下几点，杜绝不合理、不必要的盲目选购：定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查.定期要求供货商供应报价表.用地把价格压到最低：（市场调查人员具体有总羟埋确定）尽一切力气做到货比三家，保证物品质业，降低选购价格.2,营业成本限制营业成本限制是指包括期房、酒吧、客用等营业部门的成本限制.具体应做到： 1）对酒水、阳房的贵价食品、客房运用的布草、依厅运用的餐具等采纳会计学上的永续盘存制诳行核算（即：期末账存=期初结存+本期诳货一本期销售，盘点净损益=实存一账
8、存），若有盘亏，责令有关实物负责人暗偿： 2)不定期对期房、酒吧等出品部门进行抽查,严厉查处奢侈原材料、打猫”现象,坚绝杜绝奢侈、愉窗.后勤成木眼制后勤成本限制是指对各部门力公用品、物料用品、水、电、煤气等运用状况的限制。应做到:不定期对各苕业点的水、电运用状况进行检查.以削减奢侈：对各种办公用M、物料用M的领用施行严格的审批制度，不该领的不批,严禁奢侈:监督各部门运用各种办公用品、物料用品时做到物尽共用，以旧换新； 4)坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店物资带出酒店，禁止员工用酒店电话打私人电话。三、 酒店成本控母体系成本限制对酒店管理而言是一项特殊Hl要的工作，特殊是在市场大环境低迷
9、的状况下，酒店业会遭遇到前所未有的逆境,收入急剧卜降削减和限制成本支出是慑解酒店经音的唯一手段.而良好的成本限制也体现了管理者的水平,最终提升泗店的经济效核.I、培育员工成本意识，建立勒检节约的企业文化是成本限制的前提员工处于酒店的最前战，酒店的成本是否限制得好，归根究以取决于员工的个体行为,酒店是一个流淌性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响崭新员工的行为，这就须要建立第个企业勤俭节约的文化.特殊是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间.并且影响着后来的MJl.比如：充分利用“二手纸”，对于一些内部文件，通知、规定等应循环利用。用平常用过一面不再须要的册； 3)对于用过一面的报
10、农纸等可以经过甄故作为草稿纸或其他用途： 4)客房用刷的肥肥、清洁液等可以收集起来给员工洗手间运用：贼投的布阜可作为抹布运用晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整： 7)员工国开办公室.顺手关灯,下班关好空调： 8)食品加工时合理充分利用边角料等.企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作川是特别常要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约年一张延，每一滴水，年一度电，酒店才能式正地做到低成本良性运转.2、制定成本预算，实能成本考核奖惩制度是成本限制的关世成本预算是成本限制的Ift化衣现.只有对集一项成本项目制定了具体的指标，并口对此进行考核,成本限制才有了现实的目标，制定成本预算
11、时，要望持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则.酒店不能只对前价、客房部门进行考核.其后台部门费用的限制也特别型要.酒店不能只考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能限制的，把这些不行控成本称包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去作用，预眸指标要合理并且要有援崔性。指标过于苛刻，在实践中无法完成，也就失去了努力的动力：指标过于宽松，很简洁实现,就失去了限制的意义.预算指标可以依据历史的数据,结合本行业的惯例,分析将来的形势和酒店的策略综合掰出.预算指标摊个月都要给，好个月要召开成本分析会，对与预徵差异大的成本项目进行分析，找出缘由，以便对成本限制的薄弱环节刚好进行修正提高。考核Ur以每月进
12、行，对于成本预算指标完成好的部门.尚予嘉奖,对于未完成成本预律指标的,赐予相应的惩处.考核也可以与绩效工资或年终嘉奖相结合，成为缢效考核的一个内容或指标.对于不合埋的按竟指标,考核时要加以分析，在以后的预算中刚好诳行修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，11以用比率来考核;对于相对固定的费用,如电话费等,也可以用泞定数进行考核，如厨房员工可考核长饮食品成本率：房务中心员工可考核客房清洁用品或客用消耗盘占客房收入的比率：后台员工可考核办公用品近与电话费：工程部员工可考核修理破用等.水电拢如能读表到部也可以作为部门的考核指标；对全部员工而言，箕考核指标是好月的老勤，具体可依据各部门员工工作时间和员
13、工上下班数据记录作为标准。3、在总经理额导下.他专人监仰检查成本限制员工有了成本意识，并旦有奖惩考核制度诳行漱励,但要我正实现及大限度的成本节约，还须要在I常工作中有专人监督检农，刚好更正，这样才能保证成本限制工作的胜利实施。酒店中,有些费用是员工不能限制的，比如固定资产折旧费,员工工资费等,这线费用主要由管理人员来做决策.员工能峪限制的往往是那些变动成本.比如味材料消耗、水电费等.而我们要限制的也正是这部分成本,酒店成本赛琳限制体系主要可从以下Pq部分绽开：曾饮成本限制崔饮成本是酒店最大的干脆变动成本，它干脆影响的转饮的利涧.瞥饮成本限制是在保证径饮质量的前提下.降低原材料消耗、提高出成率、
14、削减啻侈等.餐饮成本限制可由径饮管理人员和财务人员共同负责.由酒店羟理领导.另一方面，要随时到阳房迸行检查，操作过程中的奢侈现象、边角料是否充分利用，调料是否考虑保侦期，垃圾桶更作为正戊检杏的时象，看是否有奢侈。能源费用限制能源开支是酒店特别大的一个支出Iii目.酒店的能源费用支出往往再达营业总题的o左右,而每一个员工的行为都会影响到能源费用的凹凸。能源费用可以由工程部经理作为总鱼贵，并汲取相关人员组成节能小“1.节能小组主要有三方面的职责：Ol寻求节能的新方法.工程都是水电、设备方面的专家.在选购、运用与改造过程中.都要考虑到节能因素。2制定节能措褪。通过对整个酒店水、电、熟料的运用状况进行
15、调查，找出能够节能的具体措胞.。3对节能指俺的执行状况进行检查.节能小组要对整个酒店的节能措施执行状况进行例行检杳和突击检查。其他费用限制其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负贲,每个部门可以指定专人来限制办公用品的额用：对通话时间过长的电话由其自行付戏：办公室一般不开通直拨电话等.对于异样的费用要找出缘由，刚好改正， 4)设需费用限制酒店的设爵特别多.如锅炉、电梯、空调、洗衣设招.设备的投资修理是酒店的一项重要支出.对设备的管理要建立“预防性维妒”体系.设备在选购安装时就要考虑如何使设备运用更加便利、许久、如何节约能源：同时设备在正常运昔过程中，就要对之进行11行维护保养，这样
16、才能延长设备运用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设务出故障时再进行修理不但要花费大笔的修理费,甚至导致经营中断.因此对设饴的限制要锢造“预防性”,是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理，“预防性维护正是有效节能措施之-%增收节支,创建和制最火化是企业的，”终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业,通过创建勤俭节约的良好企业文化,制定合理的成本费用考核奖惩制度.并有专人负责的监督检查.成本限制的加强.必定能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创建利润最大化.莫定芈实的基础。四、 酒店成本限制的主要环节酒店成本限制环节也就是酒店成本限制的主要内容,酒店成本限制的主要内容包括
17、：选购成本、原材料的验也、储存和发放、食品的加工和制作、供应服务、人工成本等等.1、选购2、验收3、储存4、发放5、加工制作、6、服务7、人工成本五、 酒店成本费用限制的四大误区和长大重点1、四个常见误区有效限制成本和交用对经营目标的实现如此审要.使得绝大多数酒店决策者都特别留意成本也用管理，而正是由于过分覆调成本向照，酒店往往不知不觉的陷入成本也用限制的误区和怪圈之中。特性顾客合法利益.在限制成本费用时,每个酒店羟营笆理者该牢记两个公式即“利润=价格一成本“和“低成本、低成量” 2）降低设备用品质量.压缩正常营业费用.削战员工福利待遇，2、五大工作近点酒店对成本费用限制的方法找多，常用的有预
18、算限制法、标准成本限制法、的用差额分析法及主要指标限制法等到.选择适当的方法当然重要.但更为关犍的是泗店管理层要明确限制理点,即主导努力方向.节能降耗选购水平 3）项目投资绿色食品限制过程预料一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的仲法有标准成本目标法、到料价格倒扣法和支配平衡指标法.其中，前两者运用较为普遍.所谓标准成本目标法,即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本（如公式I、2以餐厅为例）Cf-EQiSi（公式1）式中Cf为钱饮部的总目标成本Qi为第i种福品（食品、饮料的目标销俗量Si为第i种商品（食品、饮料）的标准成本某食品的标准成本=预算营业收入X按标准配方的成本（公
19、式2预料价格例如法，即酒店依据当前时常供需状况，以合埋的预料价格和目标利润、目标销t基础，推导出商品的目标成本（如公式3,以客房郃的标准间为例J.C=P（I-Tr）-EQ（公式3）式中C为单位标准间的目标成本P为标准间的预料价格Tr为媒合税率E为客房部目标利润Q为客房部目标销鸨瓜酒店的成本费用限制是一项系统工程，它涉及酒店的徒友业务、每个部门和每位员工，归根结底都与人有关,因此，限制成本由用的关键仍在于提高经甘者的管理水平和增加全体员工的成本意识.只有这样才能标本兼治.六、酒店全面成本管理方式1、流程管理建立出库管理模式。以二级库为例房务二级库有特地的人员配母.由其通过有效的领料单至总仓领用各
20、类物品并通过酒店财务存货系统的名在库存房务二级旅中统一进行核算.房务部各个区域领用时衙开领料单并羟有效人员签名确认，办公用品需部门经理以上、楼层消耗品需领班以上包括其他物品的领用。 3)二级库月初会依据曲月的运用量作为参考至总仓领用当月的运用Ift月末尊盘做到零原存. 45对于棉织品、玻璃器皿是通过手工备查账进行管理，每个月必需供应应财务部一份状况表,其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必需有有效的手续、齐全的凭证附在状况衣后.对破烟器等物品设置相应的报废标准.对于PA组的洗涤用品领用还采纳以旧瓶换新瓶的方法进行管理.通过房务二级阵的建立，使房务部成木管理流程济健，环节、要点到位，核能更合理、更
21、精准，同时也即时有效的限制了部门各项经甘成本，提升了房务成本限制的整体实力.2、目标管理方式目标成本管理是酒店在生产经营活动中的某一时期要求实现的目标成本指标，实现酒店的目标利润，充分挖抠生产经昔中各环节的潜力，制定出先进、合理的目标成本指标，并在I常的经济活动中坚决实行。通过事前的目标成本预料限制、中途的Il标成本支配限制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析限制,把生产羟营过程中形成项目成本的各种消耗限制在事先预匏的成本指标之内.人面确保降低项FI成本，实现酒店的目标利利演，促进了酒店经济效益的提升，3、项目管理方式项目管理是酒店通过对相关专业课麴,制订相关项目成本限制操作流程和制度,从而
22、达到酒店对专项项目成本限制的目的.我们可对餐饮中笆厅黄具管理流程进行专项的设计,通过对中我厅较具管理的专项分析，针对酒店的中长厅留具实际分布特点，推行了餐厅筏具的管理试行管理操作流程，制订酒店瞥饮卷具的三级管理体系，具体方案为：一是建立工蟆限制流程方案：一级限制部门一一部门管事管理部.二级限制部门一一中餐厅各班组负责人.三级限制部门各班组人员：二地建立三级区域贵任管理制度一级责任人部门管事管理部,:级员任人中餐厅各班组优立人，三级货任人各班组干脆仇责人.针财各级货任中心，细化径具破损缘由，对中瞥厅实行具体破损缘由分析比对、定向管理，如从员工打破的过程中进和细化.将其分为接介其间损坏、跑菜过程损
23、坏充饪过程损坏、洗涤过程损坏.帚助餐饮部了解破损的比例,刚好制定应对笆具破报的方案，修改相关餐具操作流程，规范我依我具管理流程。结合酒店特定环境、特定需求、特定实力来实施限制内容和项目.4、全面管理方式酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”一一全员、全面、全过程,从产品的生产管理组织流程的每一个环节，每一个工艺、每一个部门、线至产品制作现场的每一个操作员工,都要极枳密与到成本管理中来，I可时强调成本管理的科学性与发挥全员多马改善的主动性相结合，来达到经营层的要求同各级部门追求的一样性“推行全面成本管理不但要体现“三全性”,而且要将“科学性主动性、一样性”融入其中.酒店应建立每月一次的成本
24、分析会制度、逐步引导酒店各级管埋层参与成本管理的全过程.首先，酒店财务对成本分析内容进行改iS，其次、酒店通过变更成本分析会的形式，从以往由财务部粽台进行成本分析汇报改为旭月各部门对本部门发生的成本费用开支状况也一一进行汇报,在月度成本分析会上各部门全面分析本部门当月的成本费用项目.通过分析会的形式来培育各部门对本部门.电要管控点限制的实力,由此来引导酒店各级员工全员参与，如长具损耗分析、客耗品率分析、电话世分析、办公费用分析、水果明送分费用分析、库存分析、员工餐厅成本分析等等，通过酒店成本管理面与点的有效结合,充分发挥酒店全面成本管理的作用.5、选购管理酒店选购管理是酒店成本限制的首要环节，
25、任何企业都必御惬汨限制选购职能的必要性,酒店选购管理重点从价格定价、质境跟踪、市场调变、选曲集道上箭手起先全面战开.其他消耗性物资专项性部分采纳集团酒店用品公司中心选购合同形式进行选股.如员工铁厅原材料的选购结合员工径厅原料运用的特点，将招投玩形式与酒店转饮部门运用原料分开，通过调整节约员工餐厅的菜食成木，使酒店选购职能效益得到充分发挥.酒店各项成本限制的目的是以酒店效益m大化为目标.在竞争激烈而又微利的酒店业,成本管理的加强，必定能带来经济益的提升，从而为提高酒店竟争力，创建利润最大化莫定坚实的班础酒店预算编制模式与程序参与制预算:参与制预匏是自上而下与自下而上相结合的预究编模式.这种模式式
26、首先由企业政商管理层依据企业的战珞目标，提出预算目标，然后自下而上编制部门预算，井层层汇总，形成总预算，再自上而下进行物岗和调整，最终形成年度预算、季度预料、月未预徵，参与制预算的关键在于上下级沟通.上下达成共识这样煽制的预算与企业预算目标相一样,也是主动、科学、稳妥的.酒店预算编制程序I、自编预算为使预算能充分发挥其应有的作用，预算的编制应尽量汲取预算执行部门的经理、主管、员工参与，从基层起先，由最低层负击成本限制的人员编制其本身的按算,然后送交上一欲管理人员申杳，经过反复探讨、修改平衡后,采纳这种方式编制的预算，通称为“自我多与预算”或自编预算”，这种预算能较好地得到预舞执行人员的支持，提
27、高他们完成预算所确定的目标和任务的主动性与主动性.假如不是这样.而是单纯地IlI上而下“压”任务.强加于人.使预算执行人员处于被动的地位，则雄以收到预期的效果.另外，由于基层管理人员和职工干腌接触各项业务活动，熟识状况，由他们自行编制的预豫，一般来说更为相确军舔，他们的看法也简洁受到总经理的重觇，更有利于提高酒店的经济效益.必然自编预算的程序较之由上级娘制后再通过财会部门下达给执行部门的程序优级越得多.但自编预算仍需经上级管埋人珏审查.有些基层业务负说人员在自编预分中，不毡留有余地.而是留有相当大的变动空间，如不羟上级审核平衡就可能暑致低效率，奢侈人力、物力和财力.2、自编预算的编制自编预算的
28、编制程序，通常由酒店各部门分别依据编制方针的具体支配编制预算,最绛提交由酒店高级管理人员殂成的财务预算委员会审议后实施,在酒店内部，客房销售预算是由前厅和营销部门共同负责编制，客房的用是由客房与前厅部门编制,餐饮经营财务预算由餐饮部门负费煽制.修理保养与能源费用预算由工程设备部门负责娘制,营业推广预算由营销部门负说编制及他行政部门费用预算由各行政部门负责编制等.为使预算的编制工作顺当进行，必需明确以下各项规定：!）各部门预算和综合预算的编制方针，2)各部门及总理室应拟编的修算：.3)各部门编制的预算项目及完成期限.4)各部门预算与综合预算的审育修订权限及其完成期限。酒店部门预算的编制1、部门侦
29、算的编制一个完整的酒店预算的编制过程是以郃门损益表为起点.没彳r部门损益欠，整个预算也就无法编制下去.津制部门预算或许是最困难的工作.然而一旦部门预售编制出来了，那么其他所需的预算的漏制就比技简洁了.部门损益表的预舞褊制过程如下：预料部门的营业收入：减去预料的各个部门的干脆羟背费用：现在期望之趋势.3)经济因素.4竞争因素，5)限制因泰。6)淡旺季因素.假设某餐厅过去三年中I月份的营业收入状况如下表所示：现在是A3年的12月，我们要编制A4年的预算,A2年的营业收入比Al年增加14.3%,3年比A2年增加6.25%。这些增加完全是由于顼客人数的增加而产生的.三年中作价未发生变更.径厅的规模也没
30、发生变更.在A4年其规模也不打算扩大.由于旁边将新开一家餐馆.所以我们并不期里A4年I月份枝客数量会增加,但也不希里失去现有的颐客,由于羟济趋势的影响，我们的成本将上升，不得不从A4年I月份起先将售价提高5%,因此预料的A4年I月份的营业收入为：A4年营业收入预料数=8X)000(1+5%)=892500元)同样的状况也存在于A4年其他月份和酒店的其他昔业部门。在制定部门月营业收入预算时所必需考虑的另一个因泰就是“派生需求。也就是说某一部门所发生的对其他部门首业收入有影响的需求.例如.在一个酒店里客房出租可以影响食品、饮料部门的营业收入.编制顼算时必需考虑这种部门间相互依懒的关系.M去预料的各
31、个部门的干腌经营费用由于大多数部门的干腌经计费用都与销包水平亲密相关，因此营业收入一旦被预算出来，预算的主要部分也就完成了.财务的历史记录可以告知我们.各项费用所占营业收入的百分比是在较狭小的范围内变更的.因此用合适的费用与苕业也入的百分比乘以预期的营业收入便可汨出相应的费用数额。例如，若酒店客房部门的洗涤也用在其占营业收入的4.5%-5%之间变动,并且某月客房部的首业收入预料为2SOOOOOt,则该月的洗涤的用将为I25OOO(S%25(MXX)元.其他全部的干脆费用都可以用相类似的方法很简洁地舞出,但在某些状况下,营业收入和其揖用这间的联系并不总是那么干脆的，比如人工费用这样半固定、个变动
32、也用，在这种状况K.酒店首先应把这些半固定、半变动的用找出来.然后采纳适当的方法把它们分解成为固定部分和变动部分.对固定部分的费用可依据历年状况进行预料：而对变动部分的费用则可采纳上述占营业收入的百分比算出.M去未分押费用。未分推费用是指由于分捧比较难以确定而尚未分推到各个部门的费用。这也的用各个部门无法限制.也无法对它们完全负货,这些戏用主要是会计上的管理费用和财务费用,具体包括:各种行政管理费用，市场首箱费，财产管理及惨理费,能源费，列入管理费用的各种税，租金，保险费、利息，折旧及所得税等等.由于这些费用一股是固定的，所以不受梢售琏的影响。有时这些费用会由于总经理的决策发生一些变更.如总经
33、理确定下一年额外增加广告和摊销费用，或带一项昂贵的修理项目推迟-年进行.在这种状况下，按算数字的词整只由总羟理一级的管理人员处理，一般来说，酒店里的这些未分辨费用是按年计算的；但是，黄如酒店的预算损益表须要按月编制，包括未分操由用，那么外简洁的方法是用辟项未分搅费用除以12.从而得到秘月应分推的未分摊费用数额（即每月应分排的未分摊班用足全年未分撞费用的1/12.JS目第一季度其次季度第三季度第四季收全年总额营业收入350000065(XJOOO85000003SOOOOO22()00000干脆经营费用(Mooo(JO)(5(XXXKX)(6(XXXMK)(3000000)(17000000)经
34、营利润5(XXW()150000025(MXXX)Soa)OO5(XXXXX)未分擦费用650000(650000)(650000)(650000)(26000)净利涧（亏）(15000085000018500(150000)2400000所示状况说明白在编制季度假儿时如何安排未分持费用.这个表还指出该年度中有两个季度预完亏损.持不同看法的人认为这种预算亏损不合理，因为这个低销稗收入的季节，负担那么多的未分摊费用是不公允的.因此，分和这种我用较公允的方法是依据预算的各时期的收入比率来分摊,如1季度营业收入占营业收入的百分比所担当的未分摊费用I35(X)0159%15.9%26000(X4154
35、002650000029.5%25.9%2600000=7670003850000038.7%38.7%2600000=1OO624357330()01493800(866()02400000酒店预算的限制酒店编制预算的目的，就是为了对实际经营状况迸行科学、有效的限制，这一预算的限制过程主要就是相识和分析在陵算数据和实际经营结果之间存在的巨大的差异、差异缘由和找海解决方法.具体包括以下几个步骡：确立差异、确立巨大的差弁、分析巨大的差异、确定问SS.并实行措施解决问题，I、确定差异差异是实绩和预算进行比较的结果.为了确定差异,酒店必需编制实际数值与预算数值的比校分析报告,即预终报告.按算报告既要
36、揭示月度的差异，也要揭示当年度的差异,但是.因为年度差异必定是月度差异的累计，所以，在进行差异分析时主要关切的是月吱差异，此外，预算报告中显示的差异同时要包括金额和百分比两种“金额差异是从预算数字中及去实绩而求得,而金额差异除以预算金额就得到百分比差异,表明差异的方法有：对有利差异标以“+”，不利差异则标上“一”.2、确定巨大差界因为任何高娘的预算编制过程都不能做到尽善尽美，所以在事实上，预算报告上全部预算的收入和费用项目捋很难和实际金额相同（固定费用可能除外）.因此.仅仅存在差异,并不意味着管理部门必需分析差异并以1后实行适当的订正措族，只有巨大的差异才须要管理部门果纳这种分析和行动。确认巨
37、大差异的标准，在各个酒店中是不同的,因此，酒店的总经理和财务总监应当制定一个适合本酒店的确认标准,以使管理人员据此确认哪些是巨大差异.因此金额差额标准和百分数差标准分开运用椰有缺陷，所以，在确认巨大差异的标准时，两者应当同时运用，即巨大差异应同时以佥颔和百分数表示.例如，某酒店实际客房收入和顶算金额相差5000元,然而这SOoO元的差额按预蚱金颠为Io（XMX）O元计,得到的百分数差额只有0.5%,这时，很少仃人认为它是巨大差异.但是.找如该时期客房收入预算金额50000元.那么5（XX）元的差额将导致10%的百分数差额,这时绝大多数人物认为它是巨大的差异.网样,某项费用预算假定为50元，而I
38、O元的差额会导致20%的百分数荽额，这一差额好像是巨大的邙!是一般说来,酒店很少会在管Fil上花费许多时间去分析和调菅探讨10元的羌额,因此,金额差额和仃分数差额应当连在一-起确定哪项差异是巨大的.酒店巨大基异标准如下：收入40000元或4%可变的用4000元或2%固定费用100元或1%3、分析巨大基异差异的分析，它是一个过程。在这一过程里主要确定造成差异的全部缘由.例如，收入差异的分析，它将揭示实际收入和预算收入产生差异的缘由是单价和销竹量发生了变更，但它却不揭示单价和数Ift为何发生差异.又如可变的人力费用分析.它将揭示这一费用实际和预算产生差异的缘由是工资率、效率和数届发生了变更，但是不
39、揭示工费率、效率和数限为何发生变更。这后一步的工作则须要管理郃n另行调锂探讨以确定差异产生的准确缘由。例如，不利的人工工资率差异可能是出于人事问题或超额的加班费用，或这两者的结合所造成的。下而以收入差异分析为例,说明如何进行差异分析.由于实际收入的凹凸取决于实际箱量和实际销竹价格.预算收入的凹凸取决于预算的销的量和预徵价格，所以，其收入差界可以归结为价格脱离预算造成的价格差异和销售m脱岗预M造成的业务量差异的类。所介绍的基本模式也能用于其他类似的分析.收入差异=实际收入一预口收入=实际销htx实际价格一预算销JitX预算价格=实际销JrtX实际价格一实际销吊X预算价格实际销斜Xffi算价格一预
40、算销俄X预算价格=实际tfit（实际价格一预算价格）+（实际储盘一预算俏盘1X预算价格=价格差异+业分破（销Ift）差异所示为某酒店客房收入的月度fS和各实际状况，精仰间数平均房价合计预算5()0()360IX(XXKX)实际52003551846000差额200-54600046000元的差异(1846(M)O-1800000)是有利的。我们料通过差异分析去确定这差异产生的全部缘由.那就是价格与梢量发生了变更.价格差异确定如下：价格差异=实际销Jftx(实际价格一顼算价格)=52=7200()元72000元的数凝差异是右.利的，这是因为生出的客房数比预徵多了200间，两项差异之和等于客房收入
41、的差异46000元(72000-26000),这说明价格和销琉两个因素的变更共同影响广客房收入,使其实际比预算多了46(XX)元“4、确定向即并实行措检解决问应分析巨大差异以后，下步就是由管理部门进行调锂探讨以确定发生差异的准确缘由。例如，客房服务员的人工费用差异分析UJ能揭示出一项不利差异的重大部分来自于工资率，即实际人工费用高于预算人工费用的主要缘由是实际工资率高于预算工资率.管理部门必需进一步进行时查探讨，弄清为什么实际工资率高于预算工资率.它可能是因为支配了比原支配支薪更高的服务员，或者客房服务员超额加班工作，或者还可能存在其他缘由，绿一项R人龙异都要求管理部门进行调查探讨，以找出其口实缘由所在.
