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1、生产副经理岗位操作细则1 .成本管理弁与内部签证办理6）对于可预见性的内部签证，在施工前技术负贲人编制内部卷证审批表，生产副经理参与，经项目经理审核通过后上报工程管理部计划管理岗、工程管理部工程主管、技术负货人审核，工程管理部经理审批。工程管理部工程管理岗需要在接到申请的24小时内到现场进行笑核，审批通过后项目部方可施工.在工程管理部工程管理岗未到达现场就进行施工的，并造成隐甑工程无法确认材料,机械、人工、工程量、施工机械停工等待的，发生的费用和损失由项目部自行承担.在公司工程管理部现场确认工程量之后，计划岗根据内部签证单的工程量编制成本计划上报工程管理部计划管理岗，工程管理部计划管理向对内部
2、签证事项的成本计划进行审核，工程结束后内部结兑时统一调整,内部签证时明确物资增诚量。7）对于突发性的内部签证，工程管理部人员无法立即到达现场进行身核的，经电话沟通后，项目部方可进行施工，项目部人员应留好施工前后的影像资料、测室数据、施工图纸、竣工图纸、现场施工人员等资料，测量数据要有照片记录，待工程管理部人员到达现场时，再进行成本投入的确认。资料不全的，不给予审批签证。8）项目部所发生的内部签证均不含利润。1 .成本管理叁与、审核工程变更及审核工程变更文件（1）合同的变更及补充协议由工程管理部协调组织办理,以项目部为主,项目部要配合并及时反馈，把新图纸原件留到工程管理部备案，项目部使用亚印件。
3、2）按照制度审批权限（计划岗编制，经生产副经理、技术负贡人、项目经理审核后上报工程管理部计划管理岗审核，工程主管审批）.3）手续齐全的变更/洽商：按审核后的60、报时内产值，结算完成时，签证结算值如果大于对内产值，将差额在对内产值中核增：签证结算值小于对内产值，将差额在对内产值中核减.（4）手续不齐全的变更/治商：按对外申报值的30%上报产值，手续齐全后按审核后的60%进行上报，与之前上报的30%多退少补，结算完成时，签证结算值如果大于对内产值，将差额在对内产值中核增：签证结算值小于对内产值，将差额在对内产值中核减。1 .成本管理在法工过程中，姐织管理人员收集机械、材料、人工的消耗量作为企业定
4、额制定的基础数据.1）目的：企业定额是施工企业根据本企业的施工技术和管理水平而编制的人工、材料和施工机械台班等的消耗标准，是企业进行工程成本管理的主要依据。此次搜集的基础数据主要是人工、材料、机械、周转物资等的消耗数显，与相应的采购价格无关，目的是对公司的企业定额进行修订、完善，以便更好地发挥作用。企业定额的数据来源于项目施工现场,为使项目成本计划的数据更贴近实际，提高项目成本计划的准确性，需要各项目部要充分认识基础数据准确性的重要意义，坚决杜绝“无用功”现象，即不走过场、不应付了事，要求各项目部安排相关人员搜集此数据。2）生.产副经理组织现场管理人员收集消耗数据，工序施工前，数据搜集人员根据
5、施工作业面情况、作业条件、以及技术质量和安全等方面要求，核定该工序施工所需的人、材,机等资源配置.力求经济高效，避免劳动力窝工、机械使用效率低下、材料浪费等现象的出现.1）数据收集工序施工过程中，负费记录人员按照记录表的填写要求如实记录，如出现了前述的窝工浪费等现象，须在表格备注栏予以注明，以利于以后组织本道工序施工时调整资源配置和修正所记录数据的偏差。2）数据统计工序施工结束后，负贵记录人员按照记录表的填写要求统计本道工序施工所消耗的人、材、机等数据，并填入记录表。对施工过程中的异常消耗，在表格备注栏中予以注明。3）数据整理、修正上报一个工程内同一工序需收集的数据，不低于3组：一个工程内同一
6、工序有多个分包队伍同时进行施工的，每个分包队伍至少收集一组数据，并保i正本工程内同一工序收集的数据不低于3组.对于现场资源配巴、设备怙况等影响数据消耗量的因素在记录表中注明。数据收集、统计完成后，相应货任人对数据进行整理，并根据记录表备注栏的信息对数据进行修正形成企业定额及项目施工标准化，而后由生产副经理、项目经理签字确认，项目部计划岗存:档后按照工程管理部要求上报。1 .成本管理参与成本分析，分析节超原因，落实整改措施.（五）成本核算1）每月由项目经理组织项目人员对项目上个月发生的计划成本、实际成本进行统计，项目部的成本核拄时间、参加岗位、各岗位分工如卜.：项目部各岗位的成本核算分工明细岗位
7、主要职责及分工施工岗1 .根据循工进度按工序（此工序与成本计划工序相同）计算当月完成工程It于26日下班前招明细上报计划肉:2 .对于未计入产值的半成品材料进行盘点,在成本分析表中注明.计划岗1 .负费根据完成工程IS,两整确定本月计划成本；2 .每月29H下班之前招成本分析表格中目标成本内容填写完成后交予核算岗.核算闭负责在每月3日下班前将出库的人工、分包、材料、机械及其它直接费用、间接费用等实际成本支出填入成本分析表单后交给计划岗.（2）每月3日，公司财务管理部需将上月成本数据同时传送至工程管理部、项目部计划岗处。（3）每月7日前，项目部计划岗将经技术负责人、生产副经理、项目经理审核的各工
8、程成本分析结果汇总形成月度成本分析表，报送工程管理部计划管理岗，由工程管理部技术负责人、工程管理部工程主管审核，工程管理部经理审批。各工程月度成本分析表由工程管理部、项目部备案。（六）成本分析总结1.成本分析周期节点成本分析暂定为每三个月分析一次。2 .成本分析内容（1）成本分析适用范围D项目成本分析适用于工期三个月以上工程，工期低r三个月的工程中间不进行成本分析，直接进行内部结算，项目成本分析以财务成本为准。成本分析由项目经理组织，生产副经理、技术负贡人、施工向、计划岗起主导作用，其他岗位配合.2）小区工程、维护工程、三边工程、应急工程等工期超过2个月的，由项目部根据各自的管理需求自行确定是
9、否进行月成本分析，以及编制、上报形式等,各个项目部差异化执行，此内容编入成本计划编制办法中.（2）月度成本分析方法月度成本分析是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。月度成本分析的依据是当月的成本报表。主要方法有：1）通过实际成本与测算成本的对比，分析当月的成本降低水平：通过累计实际成本与累计测算成本的对比，分析累计的成本降低水平，预测实现项目成本目标的前就。2）通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况以及目标管理中的问题和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本目标的落实。3）通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本薄弱环节。采取对应的增收节支措施，把超支额
10、压缩到域低限度。4）分析产量、工期、质量、“三材（主材、周转材料、低值易耗）”节约率、机械利用率等对成本的影响。5）通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径。6）分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。（3）年度成本分析1）成本一年结兑一次，不得将本年成本转入下一年度。通过年度成本分析，可以总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训I,从而可对项目成本进行更有效的管理。2）年度成本分析除了月度成本分析的内容外，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。3 .检查与纠偏（I）检查1）项目经理监督、检查项目部管理人
11、m是否按计划方案组织施工，如不按计划方案实施，给予相应惩罚（参照工程管理部对制度执行的机制）.2）生产副经理及施工岗监督、检查各施工班组及分包队伍是否按项目部要求进行施工，如不按项目部管理要求进行施工，给予相应惩罚（参照工程管理部对制度执行的机制）。3）技术负货人在检查中发现问题及时上报项目经理，并组织研讨，改变方案。-1）检查施工过工程中是否按修正后方案实施，如不实施，给予相应惩罚（参照工程管理部对制度执行的机制）。（2）纠偏措施1）研讨制定新的、更好更高效的施工方案。2）自己施工难度大且利涧不高的，采用分包方式。3）项目经理组织研讨差异原因，寻求更有效的降低成本的途径，调整成本计划。4）自
12、C1.生产成本过高的，采用购买成品。5）研讨是否有变更、索赔的关键点，能雄变更、索赔的及时申报。6）项目经理针对节超超过10%（含10%）的财目向工程管理部进行说明并采取整改措施，成本节超的奖惩措施（参照项目F1.标贡任书）。7）项目经理在月度生产例会上汇报成本分析情况，总结成本管理经验、揭示差异原因，提出改进意见及措施。2.盥织及策划管理参与制实战型触工倒织设计（包括专项施工方案），审批确定各项计划、指标，签订项目目标责任书.6.编制实质型施工组饮设计4）编写与审批1）确定项目部后五日内，由项目经理组织项目部研讨公，由项目部资料岗记录形成学实战型施工组织设计研讨会议记录，明确实故型施工组织设
13、计的编写要点，为下一步编写统思想，参加人员签字，资料岗存档。2）研讨完成后，由项目部技术负责人组织编制实战型施工组织设计各项内容，生产副经理及其他岗位参与编制。*实段型施工组织设计编写审批时间要求如下，即自工程管理部向项目部交底至审批完成时间要求，具体如下：A类项目：20天：B类项目：15天；C类项目：10天；3）实战里施工组织设计结合相关管理模块（如总体成本计划、总体进度计划、分包需求计划）依据权限按流程进行审批。4）由技术负责人编制实战型施工组织设计审批表，项FI经理审核后，上报工程管理部技术负货人、工程主管审核，工程管理部经理审批。5）资料岗对审批修改后的实战型施工组织设计打印存档。8.
14、项目H标责任书（1）项目部确定后两H内由工程管理部工程管理岗向项目部交底，同时将交底资料备案,工程管理部将以交底时间作为项目部实战型施工组织设计与6总体成本计划B编写的开始时间。项F1.部在接到交底后在开工前进行开工申请。2）施工项目部根据工程情况编制C实战施工组织设计及G总体成本计划，依据审批权限进行上报审批，审批通过后由工程管理部工程管理岗拟定G项目目标贡任书，并组织项目经理协商通过后，生产副经理、技术负贡人,项目经理、工程管理部经理、总经理签字。项目目标责任书一式三份，项目部、工程管理部、综合管理部各一份02.组织及策划管理弁与施工图纸会审.1）会审的原则图纸会审应坚持先大后小、先重点后
15、殷的基本原则。即始终困绕减少施工难度、提高我方经济效益、降低生产成本、提高生产效率、有利于工程侦量、确保施工安全、加快施工进度的各项目标而开展，最后进行图纸纠错。2）会审的内容表达不规范，能造成理解偏差，须进一步澄清的问题：施工做法是否具体，与施工质量验收规范、标准等是否一致：地质勘探资料是否齐全：施工图纸与说明是否齐全；几个单位共同设计的，或同一设计单位的不同专业部门设计的，相互之间有无矛盾，各专业之间及平、立、剖面图之间是否有矛盾，标高是否一致:总平面图与施工图的几何尺寸、平面位置、标高是否一致；图纸本身是否有差错及矛盾，表示方法是否清楚且符合制图标准：公司是否持有海工图中所列各种图集、标
16、准；如没有，如何取得；工程量的核对：图纸内容与投标清单内工序项目名称、工作内容及工程量是否一致；施工图纸是否经正规设计单位正式答章、是否通过有关部门评审；承包范围是否与图纸符合，承包范围内的图纸是否齐全：施工难度大，通过设计修改可以减少难度，容易保证质信的施工问题；在可以满足设计功能的前提下，从经济角度可否对图纸进行修改：是否存在不能施工或施工难度大容易导致质S1.安全费用增加等方面的问题：关键工序是否可以通过设计进行优化，以增加工程进度，减少工程成本：C）施工图纸是否有特殊要求，随工装备条件能否满足设计要求，如霜要采用非常规的施工技术措施时，技术上有无困难，能否保证施工安全：是否采用了特殊材
17、料或新型材料,其品种、规格、数量等材料的来源和供应能否满足要求：是否有违反强制性条文的情况。3）会审的过程内部会审项目部收到施工图纸设计文件以后，由项目部技术负揖人组织进行图纸会审，资料岗编制6施工图设计文件会审记录并存档。并根据项目类型邀请权限内人员参加，参加人员在施工图设计文件会审记录上签字确认。参加人员权限如F：项目类型组织者参加人员A,B类项目项目部技术负成人/项目经理工程管理部：经理、技术负责人、工程主管项目部:项目经理、技术负责人、生产副经理、计划岗、施工岗、测量岗C类项目项目部技术负费人/项目经理工程管理部：技术负成人、工程主管项目部：项F1.经理、技术负员人、生产副经理、计划闵
18、、施工回、测呆询外部会审内审结束后，由项目经理组织项目技术负贡人、生产副经理参加外审会和设计答疑“项目经理负贡接收会议纪要或设计答疑，项目部资料岗存档“归档、备案项目部资料岗对存档的会议纪要或设计答疑上报工程管理部，同时发放给项目经理、技术负货人、生产副经理、施工向、计划岗.项目其他人员可查阅。3.进度管理负责编制月度茶工情况报表)(2)月度茶工情况1)6月度施工情况报表包括下月施工进度计划、本月施工完成情况，由项目经理组织，生产副经理负货编制，经项目经理审核后，于每月27日前完成并上报工程管理部工程主管审核,工程管理部经理审批通过后返还项目部按此施工。2)工程管理部工程管理岗需对各项目部每月
19、所上报的工程量完成值进行现场抽检、复核.3.进度管理依据成本计划进行施工现场成本控制与调整1 .人工费的控制加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。1)制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行劳动定额。全面推行全额计件的劳动管理办法和雎项工程集体承包的经济管理办法，以不突破成木计划人工费为控制目标,认真执行按劳分配原则，充分调动工人的劳动积极性。(2)提高生产工人的技术水平和项目部管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动。不断改善劳动组织,创造良好的工作环境，改善工人的劳动条件,提高工作效率.合理调节各工序人数松
20、紧情况，安排劳动力时，尽信做到高级工不做低级工的工作，技术工不做普通工的工作，避免技术上的浪费，既要加快进度，又要节约人工费.3）培养-专多能的技术工人，提高作业功效。（4）实行弹性需求管理方法。严格做到工人随工程进度要求波动，进行弹性管理。（5）施工岗做好工人的考勤工作。2 .材料费材料控制按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。（1）材料用量的控制在保证符合内部质量标准的前提卜.，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗。1）定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度,在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先杳明原因,经过生
21、产副经理、施工岗确认审批后方可领料。2）指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用精况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，以控制发料。超过指标的材料，必须先杳明原因，经过生产副经理、施工岗确认审批后方可领料。（2）材料价格的控制1）低值易耗材料的次累计金额2000元以内的由项目部自行采购，单次累计金额2000元以上的由物资管理部采购.2）大宗材料价格主要由物资管理部控制.项目部如发现同质珏价格低的材料及时与物资部沟通，具体奖励措施见&成本计划编制办法。3 .机械费控制台班数量1）根据施工方案和现场实际情况，选择适合项目施工特点的施工
22、机械,根据设备需求计划合理安排施工生产，加强内部调配提而机械设备的利用率.2）保证施工机械设备的作业时间,安排好生产工序的衔接，尽量避免停工窝工，尽屋减少施工中所消耗的机械台班数量。3）核定设备台班定额产员，加快施工生产进度.提高机械设备单位时间的生产效率和利用率。-1）加强设备租赁计划管理，减少不必要的设备闲置和浪费，充分利用社会闱困机械资源。3.进度管理审核对内产值报表1）产值报表管理1）项目部计划闵根据工程进展情况编制工程月产值计算表，将各工程产值汇总并填写项目部月产值汇总表B。月产值报表统计施工时间节点为上月26日至本月25Bo2）项目部月产值汇总表（包括变更/洽商原件）经技术负贵人、
23、项目经理审核后，由项目部计划岗负费于每月27日卜.班前连同工程月产值计算表报工程管理部计划管理岗。3）公司月产值汇总表经工程管理部计划管理岗审核通过后，每月30日下班前交予会计岗。3.进度管理负责担纲开展班前会议五进度计划执行分析、调整1.班前会：项目部生产副经理每天需组织召开班前公，召开时间及参加人员由生产副经理自行确定。会议上要求对当天现场施工的进度、质S1.安全、文明施工、物资消耗、人工费用等内容进行总结，对明天工作进行安排布置.并记录于施工日志中。施工日志由施工面记录。4.分包管理弁与分包方选择及分包价格确定、叁与合同洽谈与合同评审1 .分包计划编写与审批 1）由项目经理组织生产副经理
24、及计划岗根据施工组织安排及工期要求确定分包项目内容、拟定分包单价，由生产副经理编制分包需求计划表，经项目经理确认后随学实战型施工组织设计一同上报工程管理部技术负贡人、工程主管审核，工程管理部经理审批。议标项目、公开招标项目及计划分包价格大丁中标价格的分包项目至工程管理部经理审核，总经理审批。 2）分包造价的计算方式投标工程,根据分包内容的中标价及分包工程员计算分包造价。非投标工程，根据分包内容的预算价及分包工程量计算分包造价。 3）对于特殊原因造成的计划外的分包申请同样执行上述的审批流程。审核通过的分包项目，分包采购申请可以以电话申请的形式通知工程管理部,组织分包采购。项目部应根据采购执行审批
25、流程提前申请，以免影响分包采购及工程施工。2 .分包招标分为公开招标、议标两种形式。1）公开招标（分包额度2500万元）：项目部根据招标文件范本编制招标文件，根据合同范本拟定分包合同，由项目经理编制&招标文件及合同评审表,工程管理部工程主管、技术负贵人、工程管理部经理审核，息经理审批。保证发放招标文件到开标日至少五日.项目部按要求编制分包底价，项目经理主导洽谈，确定分包价格选定最终供应商，项目部与供应商签订分包合同.2）议标（分包额度500万元）：项目部在合格分包方名录内选定有意向议标供应商，项目经理组织议标，项目部按要求编制分包底价，项目经理主导治谈，确定分包价格、选定供应商，项目部与供应商
26、签订分包合同。3 .分包合同管理（1）合何范本的制定，每年3月10日前由工程管理部拟定合同范本（包括账期管理），下发项目部。（2）项目部根据合同范本，项目经理组织生产副经理、施工岗、计划岗针对拟分包工程的特点进行合同编制研讨.（3）合同签订，分包供应商确定后五日内，由项目部组织供应商签订分包合同。分包安全生产协议、廉政公函B等管理性合同文件一并卷订。合同签订双方均需提供授权委托书作为合同组成部分:合同加盖双方公章和法人堂.合同签订后由生产副经理编制分包合同备案评审表4）分包合同原件一式五份，分包供应商、项目部、工程管理部、综合管理部、财务管理部各一份。5）合同的跟踪及变更，施工过程中如出现分包
27、价格调整、补充协议及发生合同外费用时，必须签订补充协议。经总经理、工程管理部经理、工程主管、项目经理等会议研讨，通过后由项目经理编制分包合同变更评审表，生产副经理、技术负货人参与。上报工程管理部工程主管、技术负贡人、工程管理部经理审核，总经理审批.此表丁签订三日内上传所有合同存档部门，方可进行调整，计入结算。4 .分包管理负责分包生产管理1 .进度管理工程计划开工时间由合同中约定,工程实际开工日期以项目部书面通知分包商的进场施工时间为准,无论实际开工日期与合同中所约定计划开工日期是否致，分包商均应在签订合同时号虑了该项风降，不得再就此向项目部提出任何索赔。分包商须在合同签订后三日内报送分包工程
28、进度计划,该计划应满足项目部整体工程的总体进度计划要求。分包工程进度计划经项目部审核确认后，具备合同约束力，分包商必须遵守该计划中关于本分包工程的阶段工期及完工日期的要求。除项目部特殊约定外，对于分包商提前完成工程任务的行为项目部不予以奖励或支付任何补偿。分包商应根据项目部要求，每月23日前提交卜力施工计划，有阶段工期要求的提交阶段译工计划。分包商应按项目部要求提交阶段、时段施工计划,以及与完成上述阶段、时段施工计划相应的劳动力等安排计划，经项目部批准后严格实施。但项目部对分包商的月度、阶段及时段等施工计划的任何批准不视为允许改变总工期，不得作为分包商提出工期延长及追加合同价款的依据。2 .质
29、量管理1）质量要求无论分包商的分包工程是否已通过险收，当项目部或工程监理发现分包商施工质量不符合合同约定时，项口部代表可要求分包商返工，工期不予顺延，由此发生费用由分包商自行承担。若整体工程质量未能达到总包合同、设计、规能标准的要求：分包商应负员其承包工程的返工、修理与整改，并承担因此而发生的所有贽用.若项目部通知分包商后24小时内，分包商未能对质址缺陷进行维修返工、修理、整改，或分包商返工、修理,整改后仍不能达到相应的质址要求，项目部可在发出通知内的约定期限24小时后雇佣第：方进行修补，并直接从分包商的工程款或保修金中扣除因此发生的费用，扣除金额为项目部与返工、修理、整改的第三方签订的合同金
30、额，无须通知分包商和征得分包商同意，同时项目部有权要求分包商承担违约费任。因分包商原因造成在施工中出现影响结构使用功能等重大质量事故时，分包商必须承担事故处理所发生的所有费用。同时,项目部可无条件终止合同，并要求分包商承担违约费任。如果在履约过程中，项目部认为分包商的管理人员不能胜任其工作,则有权要求分包商更换，分包商应在3天内更换。如分包商在3天内未更换或更换后仍达不到项目部要求的，将被视为分包商违约，项目部有权终止合同，和分包商办理退场手续，分包商承担相应的违约责任。（2）质量验收1）无论分包商的分包工程是否已通过验收，当项目部或工程监理发现分包商施工质量不符合合同约定时，项目部代表可要求
31、分包商返工，工期不予顺延，由此发生费用由分包商自行承担。2）若工程质量未能达到总包合同、设计、规范标准的要求；分包商应负责其承包工程的返工、修理与整改，并承担因此而发生的所有费用。3）若项目部通知分包商后24小时内，分包商未能对质量缺陷进行维修返工、修理、整改，或分包商返工、修理、整改后仍不能达到相应的质量要求，项目部可在发出通知内的约定期限24小时后雇佣第三方进行修补，并直接从分包商的工程款或保修金中扣除因此发生的费用，扣除金额为项目部与返工、修理、整改的第三方格订的合同金额，无须通知分包商和征得分包商同意，同时顼目部有权耍求分包商承担违约责任.4）因分包商原因造成在施工中出现影响结构使用功
32、能等重大质量事故时,分包商必须承担事故处理所发生的所有费用.同时,项目部可无条件终止合同,并要求分包商承担违约费任。5）如果在履约过程中，项目部认为分包商的管理人员不能胜任其工作，则有权要求分包商更换，分包商应在3天内更换“如分包商在3天内未更换或更换后仍达不到项目部要求的，将被视为分包商违约，项目部有权终止合同，和分包商办理退场手续，分包商承担相应的违约责任。6）验收标准严格按照公司工程管理部制定的标准进行验收。3 .安全管理安全施工方案：分包商应严格遵守项目部安全生产管理标准和本项目各阶段安全生产、文明施工的要求。按合同要求配备相关的人力、物力。安全教育及事故处理:分包商应按项目部规定做好
33、安全教育、安全防护（包括为所属人员配备个人防护用品）等工作，保证施工安全和人身安全。除非分包商举证证明其已尽到安全生产管理的所有义务，否则在合同期内，分包商应承担承包范围内发生的所有人员伤亡事故的相应货任及费用，并应积极采取有效措施防止损失扩大，同时按规定立即书面报告项目部。分包商应与项目部签订6分包安全生产协议（作为合同附件），并遵守工程建设职业健康、环境保护、安全生产以及文明施工的有关管理规定，严格按项目部标准进行施工。除非分包商举证证明其已按规定实施了防（保）护措施，否则所有有关职工健康、污染环境、安全事故的贲任和因此而发生的费用，由分包商承担。分包商在施工过程中必须遵守工程所在地有关消
34、防、安全文明施工、环境管理等规定，办理相关手续，承担由此发生的费用。凡因违反政府有关规定的引起的所有责任，均由分包商承担。若项目部耍求分包商违反安全管理标准的规定进行施JC时，应予以拒绝,并书面通知项目部.分包商明知或应当知道，项目部的要求或项目部提供的有关设施不符合安全生产管理规定，却不予拒绝，导致的安全事故的，由分包商承担货任及因此发生的费用。防火、防电:分包商人员在施工过程中要注意电源、电线的摆放与连接安全，严防发生火灾、触电事故“施工现场严禁有明火，现场施工人员不准吸烟，避免明火“如需明火施工，需提前到项目部处申请。施工现场要消除一切火灾陷患，并备有灭火设备。若分包商承包范用内每发生起
35、火灾事故，分包商应赔偿造成的所有损失及政府的处罚，并承担相应违约货任。4 .文明施工管理项目部对分包商文明施工管理详见文明施工管理专题。5 .人员管理1）分包商应与其使用的工人签订劳动合同，且保证特种作业人员持有上岗证件，不得违反相关法律规定。分包商应当按照法律规定为工人缴纳相关保险，若分包商违反法律规定不予缴纳或不足额缴纳，分包商应自行承担因此导致工人提出的财修，及因此导致的法律货任。因此造成分包商的损失，分包商可直接从应付工程款中予以扣除，扣除金额为分包商实际支出金额，无须通知分包商或得到分包商同意。（2）分包商应确保工人工资按期足额发放，如因拖欠工人工资导致工人讨薪、聚众扰民事件，或分包
36、商的任何人员（包括其雇佣人员）未经分包商的同意，以索要工资、工程价款等名义，报自进入建设单位、监理、分包商办公区或工程现场，妨碍建设单位、监理、分包商工作人员正常办公，或影响正常施工，或做出任何影响分包商和卷设单位声誉的行为。分包商无须通知分包商或征得分包商的同意，可按工人提出的拖欠工资额直接向其支付工资，并从分包商工程款中扣除，同时分包商承担违约责任。3）分包商所有参与本工程作业的人m包括施工管理人m,在进场前，须向分包商出示进场人员的花名册及其身份证、特殊岗位操作（合格）证，并向分包商递交相应的更印件.分包商须每月向分包商提供相应的分包商盖章确认的花名册、考勤表及工资单.若分包商不按本条约
37、定提供相关资料，项目部可拒付当期工程款直至分包商补足相应资料。（4）分包商严禁雇佣老年人及未成年人等。每发现一例罚款100o元，并贡令退场。若因分包商雇佣老年人及未成年人等的，出现安全货任事故，则分包商应承担责任，并赔偿由此给分包商造成的损失。6 .材料及机械设备管理 1）辅材及中小型机具分包商应及时组织符合合同约定、施工生产需要及国家相关规范要求工程需要的材料进场。原材料进场前，分包商应及时向项目部提供样热，并按经项目部确认的样品采购材料。（2）提供材料的产品资料分包商自行采购的材料应具备产品合格证书、检测报告等资料，否则，项目部将拒绝分包商材料进入现场。 3）材料的质量与检测1）对于分包商
38、采购的材料，项目部有随时抽杳检验的权力，发现不合格产品立即清除出场。2）由分包商提供的材料必须与整体工程所用材料的材质、颜色、外观、性能配食。3）分包商在施工过程中未经项目部书面许可，不得摘白更换材料。否则,项目部将视为分包商擅自降低材料标准而违约，分包商将为此承担相应的违约责任。项目部要求改正的，分包商应立即改正，并承担因此所发生的费用。若因此造成项目部损失，分包商应负费赔偿. 4）项目部供应材料分包商若需使用项目部供应材料,应在合同签订后三日内向项目部报送需求计划，该计划应包括需求材料的数量,规格等明细,除设计变更外，项目部仅按该需求计划的材料种类及数量提供,但该计划并不作为分包商完成实物
39、工程数证结算的依据. 5）使用1）现场弼余的材料及废料由分包商负货及时清理运回现场材料仓库，并及时办理相应手续，不得随意堆放。2）分包商到项目部处领料时应严格遵守项目部的相关材料领用制度。在结算时，如果存在分包商使用了超出合同规定范用外的材料，项目部将超出部分从分包商的结算款中扣除。3）主材的损耗应控制在甲乙双方的约定之内，超出约定的部分应由分包商自行承担。4.分包管理叁与对分包方的考评、蛆饮分包方退场，审核分包结算工作1 .分包结算管理 I）中间过程的结兑为进度结算。每月26日前项目生产副经理组织项目部施工岗、测量岗、材设岗对分包供应商本月（上月26日至本月25日）完成的工程量进行现场收收和
40、量测。 2）分包结算会笫单3由项F1.部施工岗填报，经分包供应商签字确认后，由分包供应商持分包结算会签单依据审核/审批岗位逐岗位审核（经生产副经理、技术负责人、项目经理审核卷字），审核通过后交回施工岗，由计划闵招手格合格的6分包结算会卷单传至工程管理部工程主管，由工程管理部经理审核后报总经理审批。 3）分包结算期间必须是当月的日期，不允许聘结算期间进行传递， 4）合同签订、结算、各项分包供应商签字等必须是被授权人签字.2 .分包退场管理（1）违规退场在施工期内分包工程发生重大质量、安全员任事故,严重影响施工进度、违反有关规定受到业主惩罚的，予以清退出场，并办理退场手续，一切的经济损失全部由分包
41、商承担。2）合格退场1）项目部应做好退场的管理监督工作，相关工程、技术管理人员应做好人、材、物的清点、登记、核对工作，由生产副经理组织施工岗、安全向、材设为、核算为核对分包商退场信息，确认无误后由生产副经理填写,退场手续表经项目经理审批通过后存档，由项目部对分包供应商作出综合评价，经生产副经理、项目经理共同完成考核并作出评价，确定供应商综合得分。合格供应商名录3根据供应商的综合得分更新供应商状态（合格/不合格）。完成退场手续后方可进行竣工结算程序。2）分包供应商办理完退场手续后，由项目生产副经理组织分包供应商退场。3 .分包商的评价（1）分包工程结束后，生.产副经理根据完成的分包工程质量、安全
42、、进度等方面进行考评，填写分包方综合考核评定表,与退场手续表一同上报，项目经理（审批）一工程管理部工程管理岗（存档）。经生产副经理、项目经理共同完成考核并作出评价，确定供应商综合得分。6分包方综合考核评定表中供应商考核得分及格分为70分，考核成绩根据每次考核情况更新,合格供应商名录中供应商状态更新为合格/不合格。 2）合格分包供应商的分级：考核分数二90分的分包供应商设置为甲级,后续发生分包时应优先考虑。 3）有下列情形之一的，项目部向工程管理部提出申请，工程管理部工程管理尚将该供应商从&合格供应商名录予以删除：D连续一年未发生合作的分包供应商.2）分包工程未完工，因分包供应商原因中途退场的.
43、3）所分包工程发生重大质量、安全或环境事故的.4）履约过程中或完成后引发严重法律纠纷；履约过程中或完成由聚众闹事情皆严重的：发生纠纷未报项目经理调解，即向主管部门上访或向法院起诉的。5）因分包供应商自身原因给公司增添不良记录，给公司信誉造成重大影响的。6）因分包供应商自身原因被业主或我方勒令退场的。7）以行贿或胁迫手段与我方人员联合以获得分包资格或分包后获取不法利益的。8）其它严重违反合同约定的情况。 4）被除名的分包供应商，在全公司范困内予以通报，在公司范围内永不合作：分包供应商被中途退场的，由工程管理部从合格供应商名录中别除此分包供应商. 5）被清退出场的被授权人不允许以其他分包供应商的主
44、要管理人员身份出现。 6）分包商奖惩措施：严格执行公司工程管理部制度中对分包商的奖惩办法。5.竣工管理弁与工程竣工内部睑收1 .内部验收程序当工程外业施工全部完成十日内，由项目经理组织自检、自评，整改发现的问题：并组织整理竣工图与竣工资料：项目经理向工程管理部工程主管提报工程竣工内部除收申请报告。项目内部竣工资料验收包括：对工程项目所完成的工程量情况进行抽检以及外业质量、内业资料方面的检验.采用现场实地丈辰形式对项目完成的工程量进行抽检，由生产副经理、技术负责人组织施工岗、计划岗、财检岗、资料岗完成此项工作，质量检验参照工程管理都打贞量控制办法B执行。(工程管理部接到报告后三日内，按照工程类别
45、组织建立验收小组，验收中发现需整改的问题，由工程管理部技术负货人归集形成书面材料并填写工程竣工内部险收会签单.验收小组与项目部代表人签字确认，工程管理部监督整改。项目部根据工程管理部下发的工程竣工内部验收会签单对照问题逐完成整改后，项目经理向工程管理部工程管理岗提报S工程竣工内部验收申请报告。由项目部提请工程管理部及不同意通过验收的小组成员进行更检，更检后在工程竣工内部验收会签单上填写复检意见。工程竣工内部验收通过后，究产副经理、技术负贵人、项目经理、工程管理部工程主管、技术负责人、工程管理部经理在工程竣工内部验收会卷单中签字，工程管理部、财务管理部存档备案，并返还至项目部资料尚存档。项H部获
46、得内部验收通过后，提请业主进行外部竣工验收。跨年工程或由于其他原因需要中途停工的项目，在当年收工或中途停工十日内要进行阶段性验收，在验收完成后，按照上述工程竣工内部验收执行。5.竣工管理参与内部转算2.内部竣工结算管理(1)项目内部结算为公司对项H部结算（2）工程管理部根据项目部形成总利润情况，依据年初签订的Q页目目标贡任书丁每年的1月10日前计算上年度利润分配领，作为项目部奖金基数（详见公司相关要求）.（3）内部结算年度时间节点为上年度12月26日至本年度12月25日。（4）内部结算与成本分析由生产副经理在工程内部验收通过、财务关闭核算账户后10日内组织施工岗、计划岗、材设岗、核算岗同进行。
47、计划岗编制项目内部结算及成本分析表，经生产副经理、技术负贡人、项目经理审核，财务管理部关闭核一算账户后15日内报工程管理部计划管理岗、工程主管、工程管理部经理审核，总经理审批后，由工程管理部计划管理岗存档。跨年工程在年年1月10日前完成。5）内部结尊的依据1）由工程管理部编制、更新、卜.发的成本计划编制办法。2）开工前或年初时所确定的项目总体成本计划o3）工程项目实际产值数据。-1）财务管理部提供的项目实际成本数据。5.竣工管理弁与制项目总结分析报告（六）项目竣工总结管理项目经理组织生产副经理、技术负贵人、施工岗、计划岗等相关人员开展项目总结工作。年度内浚工的项目在内部验收通过后十五日内完成项目总结报告的编制，并由项目部技术货人上报工程管理部工程主管，跨年项目在11月20H前完成年终总结G项11总结报告的编制，并上报工程管理部工程主管、技术负责人审核，工程管理部经理审批。项H总结主要内容1.工程总
