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1、人力资源部20XX年工作总结20xx年度工作计划第一部分20xx年度工作总结一、13年人力资源现状分析（一）岗位分布截止20xx年12月15日公司员工480人,公司职能部门人员占比例为8.9%,业务人员占比例为29.8%,生产中心占比例为59.8%,职能部门比去年同期有所卜.降，基本上和今年的经济形式和以生产和业务为主导的战略方向相匹配：（二）性别比例：/13年男性比例为例.1%,其中职能部门男性比例为44.1%,比07年增加了7个百分点，性别比例逐渐向平衡方面过度。（三）入职、离职分析稳定，解除了后顾之忧。通过这项变革，对于稳定新员工队伍起到了较好的保证，另一方面，也为生产中心的机工招聘工作
2、起到了促进作用。在11月份,通过对制衣公司的工价梳理和细分，从全局出发，全面系统地调整了计件工价和整体的薪酬体系，已从I1.月份工资开始实行。通过一系列的举措,稳定了生产中心员工队伍，改善了企业用工条件，为进一步吸纳优秀技术人才打下了良好基础。四、绩效考核1.（一）1-11月所有职级人员平均每月扣分情况如下:1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月0.0028.590.2417.9628.7628.0028.8628.2423.7812.6624.64（二）原因分析1、从薪资、绩效、利润比例的结构分析目前职能部门的绩效工资占到薪资体系的30%,在月度绩效考核中，总监以下人员的利涧比例占
3、到了20%（13年9月份以前），即每个员工的工资总额的6%是没有保障的，从今年的利润扣分情况来看，大部分月份扣分的比例比较大的。这种现象在9月份调整利润比例之后有所改善。从以上这些数据可以看出，职能部门的月度绩效考核实际上已经成为了利润考核，部门领导在对下屈做绩效打分的时候不会不考虑当月的利润扣分情况，也正因为此，很多领导在打分时可能会自然放松了对管理分数的质量要求，而职能部门的工作质量，却正是我们绩效考核的目的。2、从绩效打分方式上分析除了量化指标外，其它任何形式的感性考核工具都无法完全避免感情打分，从目前的打分方式上来看，职能部门总监以上的绩效考核能够体现一定的考核原则，原因和实行的接近于
4、360度的打分方式有宜接的关系，而其它面位的绩效打分因为只实行了一级考核的方式，就会出现感情分严重的情况。因此，除了考核的工具外，在实施的方式上我们也希望通过对比分析能够总结出较为公平公正的打分方式。五、统筹交纳属地调整，规范劳动保险管理。公司目前参保人数为184人，占职工总人数的34.2%。共分别参加了养老、医疗、失业、工伤四项保险,与去年同期的参保人数128人相比,增加了43.75%。目前每月公司合计需缴纳社保费用约为68700元，约占当月工资总额的8.1%。20xx年初，将理顺公司的统筹归属，将多头缴纳的情况进行统一为某某省隆庆祥服饰总承包公司合并管理，这一方面节省/作业成本，更为重要的
5、是规范r社保管理，规避了劳动稽查方面的劳动风险。第二部分20xx年度工作计划一、人力资源部战略目标结合国际、国内经济发展趋势及公司的实际经营状况，20xx年企业的战略定位为“内部整休、管理提升、加强执行力”年，围绕企业的战略定位，20xx年度人力资源的战略目标为提升企业人力资源的整体素质，形成一个具有核心价值理念、专业技能突出、管理能力强、有序流动的企业人力资源团队，突显企业在“人才”方面的核心竞争力。二、人力资源发展规划(一)企业内部的有序人才梯队的培养与形成充分挖掘内部员工的潜能，通过2-3年时间的大力度培养内部员工，集中培养管理岗位和专业技能岗位，管理岗位主要为：分公司总经理、销售总监、
6、店长、各职能部门总监及主管，技能岗位为：裁剪师、量体师、零活组机工及质检员。员工的发展通道为管理岗位和技能岗位的双通道。技术型岗位通过个人技能级别鉴定来实现个人发展的突破，不同级别可享受到公司专门设置的技术岗位的技能津贴。关键管理岗位的增补以内部增补为主，即出现岗位空缺，通过内部梯队选拔的方式甄选出同岗位相匹配的人选，激励公司员工的工作枳极性，激发员工自我学习、提升的激情，从而提升团队的整体素质，创造出学习型的团队氛围,人人争先恐后，相互赶超，积极上进。(二)政策、制度及项目支持I、制定内部竞聘上岗制度，成立内部竞聘面试小组，对竞聘者进行综合素质的考评，确定是否符合录用条件。工作模块具体指It
7、实证步实证时间贵任人职业规划制定并实施员工职业发展通道计划1、制定不同岗位员工职业发展调直问卷.20xx年12月人力总监及卜屈2、计对不同发展需求的员工具体情况设计发展规划.20xx年及以后人力总监内部晋升,实施竟聘上岗制度1、拟定竟聘无冏管理制度20XX年3月份之前人力总监2、成立内部冲升面试考评小出20xx年3月份之前人力总监3、根据岗位需求,实施内部竞聘20xx年人力总监2、制定技术岗位技能等级鉴定制度，对不同技能级别的技术岗位给予不等的技术津贴，含津贴后的基本工资最高可达到车间最高管理岗位的基本工资标准。工作模块具体指*实凝步.实薛时间贵任人职业规划制定技能等级鉴定制度1.制定技能等级
8、等定制度20XX年4月人力总监实施技能津贴2,实施技能津贴20XX年6月人力总歌3、招聘与培训发展(1)招聘20xx年招聘的主要目的为企业有计划的人员调整后的增补，招聘的主要途径为内部员工推荐、络资源、校园招聘及其它招聘渠道，以免费或低成本投入为主，计划该项费用的支出为3000元：A、出现岗位空缺，人力资源部在公司内部发布岗位增补的通知，员工可推荐符合岗位要求的人员应聘：一内部推荐录用工作者，人力资源部将予以推荐人正激励加分奖励。B、校园招聘的优势为资源集中，投入少，具有增值效应，具体实施方案详见附件一校园招聘方案；C、络招聘主要通过前程无忧发布招聘信息，重点增补管理岗位和专业技能型人才；D、
9、其它招聘渠道：通过下岗再就业中心推荐，人才交流中心信息发布等形式。（2）培训发展企业未来2-3年内的培训主要集中为中层管理人员素质提升的培训，I=I的为提升中层、基层管理人员的综合素质，提高中层及基层管理团队的目标责任意识、团队管理能力及绩效达成的能力；这两年企业对高层和中高层管理人员的培训投入较大，效果也比较明显,而相对应对中层及基层管理人员的培训比较欠缺，使得企业的战略目标及规划在从高层、中高层至中层及基层的传输过程中出现了理解的偏差和执行的错位，造成整体绩效达成同预期目标有一定的差距：而战略执行过程中中层管理人员的作用非常关键。具体的实施方案为：根据培训需求问卷调查等企业的实际需求情况制
10、定年度系统的培训计划（该项工作已经完成），重点分为两个阶段，第一阶段为20xx年上半年，培训重点为：全体管理人员基本管理技能与技巧的提升及生产中心员工专业技能的培训，导入案例培训机制，重点追踪培训的效果，管理人员的培训以外部培训为主（选择投资较少的培训机构），并结合内部培训的方式；车间员工的技能培训以内部培训为主；费用投资为3.8万元。工作模块具体措施实就步骤蚌时间责任人培训发屣内部培训1、制定案例培训制度2Oxx年3月之前招时培训主帝外部培训1、选择适合公司的专业培训机构20Xx年3月之前人力总监2、和培训机构共同制定年度培训计划20xx年3月之前人力总监3、培训实能20XX年招Vi培训主管
11、制定培训效果追踪的实施方案3、制定培训效果追踪的实地方案20XX年3月之前招W培训主管第二阶段即下半年为培训的纵深阶段，重点突出管理岗位的晋升培训，针对不同的岗位设置培训教材库，培训完毕后进行效果追踪。工作模块具体措施实能步充实*时间责任人培调发展着升培训K拟定管理岗位晋升培训试题阵20xx年6月之葡招聃培调主管2,和培训机构沟通课程主题20xx年6月之前招TC培调主管3,培训实施后的效果追踪（考核及360度考评）20xx年招聘培调主管制定内部轮岗培训制度，可见费用支出为零，轮岗的目的为:a、岗位工作深化开展的需要，至关联部门进行工作体验，收集实践经验素材，为部门工作的开展提供实践性的论据支持
12、，提高工作的可操作性及实际效能的最大化发挥性：b、岗位晋升需求，通过轮岗提升个人的综合素质，尤其是管理能力，协调问题的能力、适应能力等，作为岗位晋升前的各种实战演练和综合考评，针对轮岗的综合表现，人力资源和内部导师时其进行系统的评定和工作方法的分析与改进意见的提供。链接：在轮岗期间，对人才培养做出优秀贡献的导师予以正激励考评加分。工作模块具体措麓实镰时间责三A培训发屣制定轮面培训制度1.制定轮岗地调制慢20xx年3月之前人力总监根据实际需要进行轮同2.实旅轮惋20xx年人力总监3、人才培界的正激励加分20xx年人力总监推行内部员工技能大比武在技术性岗位中推行员工技能比武,结合生产周期每年组织2
13、次技能比武;在业务人员岗位中推行讲标比赛，结合市场周期每年组织2次讲标比赛；在管理人员中推行岗位述职，每半年组织述职一次，一般在年度和半年度会议召开之后，进行管理人员的述职，通过述职进一步明确管理人员的管理目标，提升管理人员的管理技能和管理思路。三、人力资源管理体系的构建I、建立起人力资源各个模块的规范体系，制定并完善各项操作流程，该项工作具有一定的周期性，通过两年左右的时间将各个模块的工作流程及标准细化：20XX年度重点系统规范招聘培训管理流程、人事档案管理流程：完善公司的规章制度：员工休假管理规定等。工作模块具体指箫虹步!实籁时间责任人HR管理体系制定各桢块的工作流程及标准1、制定招K培训
14、、人事档案管理流程20xx年6月之前人力总监完善规章制度1、先伸员工休假管理规定20xx年3月之前人力总监招聘培训管理流程中重点突出各部门管理岗位的任职素质模型，管理岗位的素质模型重点测评管理岗位人员的性格特征、价值取向、各种能力等综合素质的情况。20xx年通过外部招聘或内部晋升途径进行管理人员的甄选时重点突出以卜几个方面的素质要求：对管理岗位人员重点要求的是管理技能（PDCA）,沟通协调能力等综合素质要高，单纯的某一方面的能力强并不能胜任管理岗位：管理岗位重点突出执行力，在绩效考核中执行力项得分平均低于该项分值二分之一的不能胜任管理岗位；经核实存在个人生活作风问题的，实施一票否决制，不胜任管
15、理岗位:经核实在任职中存在个人生活作风问题，予以岗位调整：档案记录中存在诚信度问题的，实施一票否决制，不胜任管理岗位。2、协助各个部门制定和完善工作流程及工作标准，明确各项工作的操作流程，提高工作效率和质量，通过一年的系统梳理，使公司各个部门的运作更加畅顺、高效。四、薪酬绩效方面工作（一）薪酬方面1、调整某某地区零售店面的奖金计提方案，使得某某分公司和外地分公司的提成标准一致，确保工资对内的公平性：2、建议20xx年度的工资发放形式做出调整，通过银行代发的形式进行工资发放。一方面可以进一步地提高工作效率及节省人工成本（财务部门进行工资发放占用了大约两天的工作，银行代发仅通过报盘文件制作即可实现
16、银行系统自动划拨转账，准确快捷），另一方面，也更为符合工资的保密性（部门统一领取，大大扩大了工资的应知范围）原则。（二）绩效方面I、实施月度绩效考核面谈，主题思路，每月重点选择一到两个部门主推进行绩效考核面谈，选择考核分数总体较高及较低者者、打分人及部门直接主管面谈，并提出优缺点及后期改进方案。工向联具体措施实黛步实施时间贵任人绩效考试制定坳效面谈方案1、制定嫌效向陵方案20xx年1月之前新研绩效主管实施绩效而谀1.实地绩效面谈20XX年1月份始薪激绩效主管2、完善绩效考核的正激励加分项目，突出绩效考核的正面激励作用；重点突出人才培养方面（年度绩效考核）及工作流程优化方面的正激励加分力度；同时
17、对部门的人才梯队培养关注力度不够的部门贲任人实施绩效考核扣分。3、合理设定绩效考核的项目及权重，突出绩效考核的可操作性，可量化的考核指标量化考核，不可量化的考核指标采取关键事件记录考核法，使得绩效考核的可操作性更强。4、绩效考核流程的调整，20xx年度公司全体人员的月度绩效考核均需要由考核人、被考核人、部门主管及上级主管的审核，人力资源部最终复核，进一步确保绩效考核的公平公正性。五、其它方面I、企业文化的提炼，推行诚信度考评体系，努力创造一个阳光、透明、和谐、简单的文化氛围和工作环境。2、各种先进管理思想，优秀管理模式的引进，并结合行业的特点转化融合运用。如何履职尽责：1、热爱本职工作:正所谓
18、：“干行爱行”，想履职尽货，做好本职工作，首先在思想上在内心就要喜欢热爱自己的工作，对自己的工作有兴趣.是心甘情愿地想做好这份工作，没有丝亳的被动和不满，从自己的工作中能筋获得幸福感。2、熟悉精通工作:想履职尽成，就要熟悉自己的本职工作，知道自己工作的性质，是做什么的，自己所分管的任务是什么，职责是什么，既要熟悉，更要精通熟练，所以平时多看着自己的职员要求，多练习自己的业务技能。3、树立贡任意识:想履职尽贡，就要对自己严格要求，树立贡任意识，在工作的时候把履职尽责责任放在第一位，不能把工作单单看作是臼己养家糊口或者赚取报酬I的一个手段或平台,自己的工作是光荣的，在很重要的。4、树立服务意识:想
19、履职尽货，还要树立服务意识，懂得自己的工作是为大家服务的,不是享福的，要用好自己的权利，更要履行好自己的义务，不能把自己看得太重，把他人看得太轻,心中时时刻刻多想着他人,少想着自己。5、勤快不懒怕:想履职尽责就要勤快一点，能吃苦，在履职尽责的过程中享受工作的乐趣和快乐，多接触他人，多了解情况，不要整天地坐在办公室里喝茶聊天看报纸，腿勤快点，喝勤快点，多做一些实际的事情。6、知难而进:在工作中难免遇到这样那样的困难，想做好一件事情需要克服的困难很多，不能因为遇到了困难就放弃了，怕麻烦，或者就找各种理由互相推诿.想履职尽费就要不怕困难，勇面对困难，积极解决困难就是尽责r.7、提升业务能力:想服职尽责就要不断地学习，社会在进步在发展，自己就要主动跟上发展的步伐，不断地绐自匕充电，学好专业知识，提升自己的理论水平和整体的业务能力，这样才能更好地履职尽费。
