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1、以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有100O多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。服务是苏宇的唯一产品，连
2、锁店、物流、隹后、客服四大终端为顾客供应涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。根据城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场实行不同的进入方式和分销渠道（宜营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。二、苏宁电器战略SfoT分析1、优势1、规模优势。规模优挎造就强大的议价实力。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模确定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价实力。规模优势确定了自身选购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。这种状况是巴菲特所说的弱“护城河”。2、物流优势。苏宁在全国物流中心
3、达80多个，极大的降低r产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。3、信息化优势,第四代信息化系统SAP/ERP系统,有效降低运营成本，仅在物流方面就可节约3000万以上.这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。届苏宁核心竞争力之一。4、人才储备优势苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在将来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率：自2002年苏宁在不断扩张之初就起先了引进培育高校生的1200工程，到目前大量人力储备己经起先发挥作用。5、与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的移定
4、性是种肯定优势。另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。6、服务优势。苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍,统一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依旧能够保持相对高毛利的缘由。2、劣势1、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具得融资优势。要看国美下步的稳定程度。2、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加猛烈，百思买、万得城等等的由于携自身的胜利阅历，对苏宁、国美构成肯定威遇。3、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额.苏宁在区域竞争中处于相对劣势。4、电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较
5、大规模，拥有J比较稳定的客户群。国美实行干脆收购的方式，也比苏宁易购更具规模。5、苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争冲突。3、机会1、规模接着扩张。在2009年限制之后，2010年重启扩张战略，年开店将达300家以上，预料到2020年，网络规模将突破3000家。特殊是三、四级城市的扩店胜利与否将干脆确定苏宁将来在家电行业的地位。2、家电下乡和以旧换新的机会,在短期内剌激了家电消费,也提高了苏宁电器的近期利润。3、国际化的机会。在香港扩张规模逐步加快，口本1.aOX起先了扩展的第一步。个人倒是认为，国际化战略不要过快加速。要在国内取得肯定地位，建立老坚固的大本营之后，才更加有益。4、电子商务。苏
6、宁易购上线后，发展速度超出预期，特殊是现任总裁金明，将网购放在更求要的位置，并定卜.全新的任务目标。5、产品多元化。在收购日本1.aoX之后，将乐器等新品引入销售范围，带来新的增长点。另外，个别店正尝试口用百货、家庭洗浴等产品的销件.6、营销模式的深化。由初期的渠道商逐步转化为销售商，旗舰店和精品店的扩大干脆带来营销转变和利润模式转变。转变后，般可单店提高毛利率5个百分点左右。7、发展空间。目前国美加苏宁仅占全国零售市场份额的2倍，仍IU具备发展空间。4、威逼1、其它新进家电企业的冲击，如国际家电巨头的进入。2、家电网购企业带来的冲击，这也是威逼最大的。3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将
7、导致苏宁电器的部分区域的利润卜.滑甚至亏损。家电行业屈于耐用品德业，苏宁电器必需面对家电行业饱和后的利润接着增长问题。4、通货膨胀带来的成本上升。地产价格上升带来的运营成本上升。三、五力模型分析第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力气均衡程度、布场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以与退出壁垒状况等。(1)、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，如百思买、万得城等。(2)、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，
8、市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在详细的某时间，某一地点。某商品领域仍存在许多的空白点。苏宁电器应当尽可能的去发觉和填补这些空白点。但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品彼业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必需面对家电行业饱和后的利润接着增长问题.(3)、多元化经营手段的运用再有就是，我国家电销售和服务模式从简洁般以店堂销售为主，既没有电话，书目销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家供应的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场扩散到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已
9、形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美实行干脆收购的方式，也比苏宁易购更具规模.家电网购企业带来的冲击与威逼大。(4)、行业的固定成本和库存成本高家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成木，行业不断犷大生产规模，却导致了价格的卜.降，这也是后来上演价格战的缘由。家电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存费用，企业更情愿将产品销传出去，多家企业抢占市场的状况卜.降价不行避开。通货膨胀带来的成本上升的压力，使得这种状况恶化。(5)、行业退出壁垒高。如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以与因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。除此之外还有相关的固
10、定成本、人员的培训费用以与已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不破釜沉舟，由此竞争之激烈可见斑。其次、供应商的讨价还价实力国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依靠性特别亲密。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。这一方面反映r外资家电巨头对国美苏宁的高度依靠，另方面，供应商集中度越高，单零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局与零供关系变更。两大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。(1)、对供应商限制力和谈判实力
11、的增加门店数目、网络布局和销售实力是零售企业的核心竞争力之一，这干脆确定了零售商对上游供应商的限制实力和谈判实力。始终以来，国美电器的规模优势使其在于供应商的博弈中获得了更多的话语权，而目前这一优势正在被苏宁电器渐渐缩小落至反超。2009年，苏宁电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3%的增长率也远高于国美电器的2.1%。从门店规模变更来看，2009年苏宁电器门店增幅为15.9%,国美电器不升反降为14.1%,而苏宁电器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过了国美电器的增长速度。从目前的发展趋势来看，国美电器和苏宁电器的扩张轨迹已经起先倒置。苏宁电器的规
12、模优势越独创故，销售实力不断增加，门店数量也在不断增加。国美电器和苏宁电器在可供与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。(2),供应链资源的优化长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”。为此，苏宁电器始终在努力提高主营业务收入，即商品销售的实力和水平，而尽量削减其他业务收入的比例.这种做法也得到J供应商的认可。(3)、供应链循环系统的完善在选购业务层面，苏宁电器的思路是，以商业信息化为核心，主动通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。苏宁电器
13、在和三星、1.G、海信等供应商的B2B直联项目接着实施家中小供应商与公司实现了在线流程，双方的业务流程进化，有效的提高I：作效率，加强了双方业务的协同。SSMS(三星苏宁电器营销学院)联合培训合作上接着深化运营，有效拓宽了厂商在销售领域外的合作，是双方战略合作中一个深层次的创新。2010年上半年苏宁电器的财报显示,三星已经跃为苏宁电器系统的第大供应商。苏宁电器与海尔的合作也特别具有代表性，苏宁电器与海尔集团通过ECR(高效消费者响应，EffcientConsunierResponse)合作，将基于全面对接的B2B系统创新供应链管理模式，通过双方的资金信息化流淌，提高整个供应链体系的运作效率，为
14、客户提高更好的服务，最终建立具有高效反应实力和以客户需求为导向的体系。苏宁电器在实现广B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一对应性，节约了许多时间。R前苏宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存状况，削减业务沟通成木和劳动强度。(4)、财务结算和对账支付方式的改进在财务结算、对账支付方面，由于有r前道工序，结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器会提前给供应商个对账单，让供应商来核对。通过电子对账这种方式，避开了人员操作的过度介入，避开r腐败，也让供应商了解到，他们不须要对苏宁电器的基层业务人员做
15、过多的工作，就能正常结算。同时，自2008年以来，综合各种因素，苏宁电器加大r对供应商的预付款比例，以与部分加大了现金的支付，在缓解厂家资金压力的同时，也从厂家那里拿到r更好的政策。从表一和表二的对比数据来看，相比2008年，苏宁电器在2009年虽然选购总金额变更不大，并且前五供应商的选购比例还有所下降，然而预付账款余额以与占比却有明显的提高，这也反映出苏宁电器在预付款方面做出的改进。(5)、供应商服务水平的提升苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了主动的尝试。苏宁电器系统驾xr大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。苏宁电器自己的选购依靠这些数据，
16、另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是特别大，苏宁电器现在和些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如与三星的合作，从产品的研发阶段起先，苏宁电器就已经介入了。苏宁电器对这些和消费者干脆接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应储在这种循环当中得到完善。相应地，供应商职予公司现金折扣增加，也节约了肯定的财务费用。(6)、供应商希望在美苏之间找到平衡当然了，供应商也不希望看到国美电器分裂或者衰落的结果，这方面关系到自身货款平安，同时也会由于竞争格局的变更而影响到自己将来的谈判力。货款平安只是很小的方面，规模较小的供应商更关注货款平安，而对于有实
17、力的大供应商来说，国美电器苏宁电器之间的激烈竞争，还是多少可以令供应商增加些话语权，所以他们更希望在国美苏宁之间找到平衡，假如国美电器衰落，苏宁电器一家独大也是供应商绝不情愿看到的局面。苏宁电器在零供关系的改善方面，已经占据了优势地位，将来如何进一步巩固和扩大这一优势，是苏宁电器下一步须要重点解决的问题。而对于国美电怒来说，在零供关系的处理上依IIJ面临着很大的挑战。第三、购买者的讨价还价实力为r降低购买成木，购买者通常会讨价还价，他们追求以低廉的价格购买高质量的服务。从事家电行业的有几家巨头，如国美，三联且输出产品是过剩的，买方转换成本低(与购买者选择其他品牌的家电产木，其转化成本很低)从而
18、造成买方议价实力很强。虽然苏宁最近推出了明码标价。但在现实竞争中，很难投脱价格战的阴影，下面从以下五方面购买者讨价还价的实力来分析苏宁的竞争强度，以与苏宁获利的实力。(1)、家电产品市场供应足够。家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的选择余地，这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面，如国美，三联。因而形成了购买者有实力实现横向体化，而卖主不行能前向体化的潜在市场不利因素0因此，要赢得市场竞争，就必需将产品的铺售价格降到比竞争对手的还低，从而将对手打垮，在很大程度上提高了购买者讨价还价实力。(2)、家电产品的需求价格弹性较大。近几年来通货紧缩，消贽者购买热忱不高，
19、消费劲度不大，消费者对价格较敏感。且就家电销伟业来说，它所供应的产品占消费者可支配收入的很大一部分，又因家电产品就其本身性质来说是标准的或非卑视性的，因此，买方总不惜为获得实惠价格而耗贽精力并且有选择的购买，这增加r买方砍价实力。(3)、购买者把握信息充分。由于通讯技术，网络技术的发达，购买者驾驭充分的市场信息，往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价实力较强。(4)、购买者对供应差异化的服务特殊是增值服务的价格的敏感度低如：苏宁的“空调”出身，且在空调行业，向都有“三分质量，七分安装”的说法。空调安装、连接与调试的好坏，将干脆影响到用户的运用效果。与其他商家不同，苏宁很早就组建了自营的安
20、装修理队伍，为自己维护着顾客的信任。所以，苏宁在商家进行价格大战的时候，苏宁注意“为消费者供应服务的质量”。从而使购买者降低了对价格的敏感度，追求差异化的服务，使得苏宁获得较高的效益收入。垂直体化服务。顾客在购买家电产品时，很大程度上有着先入为主的概率，却对自己的需求缺乏足够的J解。犹如样是平板电视，有的顾客会认为液晶电视概都比等离子彩电要好，而事实上，这两种彩电是应当与其运用环境有关系的，而没有肯定的好坏。为r避开顾客对家电方面的无知，苏宁提出要做“生活中的家电专家”，去把握、引导和满足顾客宾实的消贽需求。首先建起r“专家级的导购”主动帮助顾客r解需求，然后从众多的商品中间找出几种方案给他们
21、，将那些真正符合顾客需求的商品举荐给他们。从了解需求一一找出可行方案一一选择顾客须要的产品一一这个过程才是真正的销售过程，给购买者带来了很大的满足度。从而购买者会成几家家电中选择苏宇，削臧了竞争激烈程度，降低了购买者的讨价还价实力。第四、替代品的威逼家电连锁除了内部竞争激烈以外，替代品也是不容小视的竞争对象，家电连锁行业来自替代品的威逼包括现有零售渠道兼营家电、网上商城、厂家自建销售渠道等。(1)、现有零售渠道兼营家电像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、一般都兼营家电，但超市竞争优势主要在般口用品，设有的家电部仅被定位为补充品类，供应的主要是小家电与中低价位产品，并不对苏宁这种大型连锁店构
22、成强大威逼。这种替代形式对家电连锁威遇不大，只是家电销传敏捷性的种补充。兼营的销售方式不利于专有资木集中和销售量提升，不简洁形成规模经济,并且减弱了其作为渠道的议价实力，所以许多超市家电部都渐渐退出，或者只做一些高毛利高损耗肯定价格低的小家电。(2)、厂家自建销售渠道厂家自建销售渠道，即专卖店，因为渠道的议价实力很大，专卖店只经营某个品牌或某类家电，目标群体是对此品牌有肯定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁供应的产品在价格、服务方面不前不后对生产厂家生产利润构成很大威逼，所以部分实力雄厚的家电企业自建销售渠道，但目前来看，家电自建渠道比家电连锁店的成木更高，因为家电连锁企业实现r规模经济，上个世纪
23、90年头后期，包括Te1.海尔、春兰都选择了自己专卖店的渠道发展之路，后来都失败的，但现今仍有格力坚持自建销售渠道，拒绝与苏宁、国美等卖场合作。从国际视野来看，了解日本的家电行业的发展历史，你会发觉，松下公司在上个世纪的六七十年头也是大力发展专卖店，也取得了很大的胜利，但是在90年头以后，它的专卖店模式也渐渐退出r家电铺售渠道，让位于更有效率的家电连锁企业。(3)、网上商城首先，价格低就有优势是在同样的股务和购物体验的基础上实现的，网上商城和逛苏宁买家电最大的体验最主要的区分在于传后服务和实物展示。对于大家电而言，假如二者价格差距小于肯定程度，网购对于家电连锁是没有竞争优势的。其次，假如京东与
24、苏宁做的一样大，原委网上商城是不是具有成本优势还不知道，视察看京东商城的销售额这几年每年销售额增长30,但它的利润却没多大，旨在扩大市场份额，这样的快速成长是不行持续的，要做得更大则须要投入更多，到肯定程度后必需旻原正常盈利水平，随着规模的增大，它的价格优势会很快消逝其实，在网上商城这个问题上，苏宁已经推出r自己的网上商城一苏宁易购，几乎做得跟京东样的好，而且不止是卖家电，也同样涵盖了各种各样的生活用品，包括球鞋、服装等等。数据上，苏宁易购已经成为国内第五大网上商城，销售额有10亿，虽然与淘宝跟京东都有差距，但网络购物也是没有任何转换成本的，假如苏宁把他的既有优势发挥出来，苏宁易购在网上商城领
25、域的实力依旧强大。第五、潜在进入者陨者中国家电市场竞争的日益激烈，苏宁电器作为中国家电销售的领军连锁企业，也面临着些潜在进入者的威逼，这必定会对国内家电市场造成肯定的冲击。就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天卜的状况卜.，潜在的进入者主要是外资的进入。外资正看中r中国家电市场这一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分杯觉.其实，全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但其至今仍未给国内家电零售市场带来太大冲击。目前，百思买在国内仅有9家自有品牌门店，虽然其渐渐对旗下的五星电器在选购和门店经营上进行整合，但势力范围仍以华东地区为主。美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”
26、好像没有影响到其他外资连锁巨头进军中国的信念。如今，随着万得城(MediaMarkt)在中国的第家家电连锁门店正式开业，境外资本又起先在中国家电流通市场新一轮的“抢滩”。日木最大的家电连锁企业山田电机今年也将在沈阳开设其中国第家店面；日本前家电连锁霸主、现行业第七位的BEST电器同样正在考虑进入中国内地城市。这些都成了中国家电市场的潜在进入者。外资的大举进入，从其本身来讲，还是具备肯定的优势和有利条件。（1）、背景优势万得城被人们习惯性地比方为“欧洲百思买”，是欧洲最大的电子零售企业，它在16个国家拥有门店，是国外个比较成熟的品牌，不仅拥有丰厚的资金，还捆有成熟的销售模式，这些都是国内家电企业
27、不容掉以轻心的。此外，诸如日本索尼、松3德国西门子、美国苹果史密斯等品牌在同行业始终走高端路途，这些企业会通过与制造商在本土的合作基础，在价格方面会比较实惠，那么国美苏宁等国内家电巨头将面临失去高端客户的可能。以iphone在国内首发为例，百思买凭借作为苹果公司在北美最大零售商地位，成为上海最高规格的苹果经销商。（2）、经营战略百思买通过收购五星曲线进入国内市场，推出客户中心战略，给消费者供应建议和解决方案，关注产品对顾客的附加值，通过供应更好的服务和经营高端产品保持领先，服务和网络在线交易是其制胜的法宝之山田电机强化自由品牌一一百货商店式的经营模式，除r经营家电产品，销传商品种类更为宽泛是国
28、内其他连锁店不具备的。管理上的不足使中国家电连锁企业在竞争力上大打折扣，尤其是外资企业将利用其独特的营销策略快速组建自己的分销网络，将产品和售后服务通过销售网络发售给消费者，把从生产到消费的流通过程变成一个高效的有机整体。（3）,上卜游关系山E1.和百思买是现款现货模式，国内家电连锁企业经常拖欠供应商的货款数月之久，这也造成了和供应商/厂家的关系始终是很惊慌，进场费是国内家电连锁企业利润的一部分。百思买在进入国内市场之前先r解和熟识上游国内供应商，积累与之打交道的阅历，提高供应商的返点桎定和收服被国内零售业压棒的供应商，这无疑是在挖国美苏宁与供应商之间关系的蜡角。(4)、三、四级市场策略众所周
29、知，国内零售卖场在一二线城市比较成熟，但三、四级市场空间还很大，百思买则采纳以收购渠道的方式实现扩张，收购以控股的方式试图进入三、四级市场。(5)、人员流失率企业除了产品和品牌之外，人力资源是不行或缺的大要素。家电行业的人员流失率比其他行业要大，但百思买的店员较为稳定，流失率最多不超过3倍，百思买激励员工将个人特色与销售联系起，店员普遍拿固定工资，因此激发他们的工作热忱和团队合作精神，成r企业文化核心。尽管外资雄心勃勃的大举进入，但从整体来看，外资家电连锁企业进入中国市场，短期内对本土家电企业不会产生冲击。与木上如苏宁等木上家电巨头相比，它们还是存在诸多不足与劣势。(I)、外资零售连锁巨头虽然
30、有全球选购的优势，不过，由于它们的家电产品线太短，选购网络还没有完全落地，所以在规模化与系列方面难以对国内家电连锁企业构成威逼O(2)、目前国内家电格局已经形成，新品牌的进入在短期内对市场冲击不大。国内基本形成了国美苏宁称雄的局面，它们在国内己经拥有了成熟的销售网络，几乎在全国各大中小城市拥有了自己的连锁店。这是国外企业时难以复制的，也是国外企业自然的劣势.(3)、苏宁已经作为一个成熟的家电销售品牌深化消费者心中，有整套成熟的销售服务体系与自己优秀的企业文化，售后服务完善，品牌质量有保障，已经得到了消费者的认可。(4)、苏宁等本土家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，运营成木低、商业
31、品牌的扩展性强，巩固r在中国家电连锁市场的巨头地位。四、苏宁去“电器化”变形战略W1.年9月3日，苏宁电器召开全国媒体通报会表示，苏宁电器将开展实体门店第三次战略转型，推出新代实体门店苏宁EXPO超级店，以此为契机正式推动线下门店“去电器化”。今年全国“两会”期间，苏宁电器董事长张近东曾表示，“要把苏宁电器中的电器两个字去掉”，由此，苏宁电器“去电器化”、“超电器化”的战略落地提上口程。北京苏宁电器总经理侯恩龙介绍，作为线下实体门店“去电器化”的落地步，苏宁EXPo超级店的品牌1.OGO将由“SUNING苏宁电器”调整为“SUNINC苏宁”，该品牌门店的产生使得苏宁电器门店向多业态发展。将来苏
32、宁旗下将拥有Exp。超级店、旗舰店、精品店、社区店共四种门店业态，同时，在整个苏宁的线卜门店中，苏宁还拥有日本引进的1.AOX门店品牌。苏宁电器总裁金明表示，EXPO超级店定位在二线城市的核心商圈，包括北京联想桥Exp。超级店在内，今年9月下旬，苏宁电器将开设4家该业态门店。根据规划，将来3年内，苏宁电器将完成300家该品牌门店开设，其中，今年安排开设16家。金明称，“线卜去电器化战略转型核心在于经营模式的变更，EXpO超级店将从单一的家装家电整体解决方案，拓展到智能家居、商务办公、嬉戏电玩等二十多种解决方案，实现苏宁店面业态的重大转型，从而颠覆传统电器卖场的经营模式”。苏宁电器通过“去电器化
33、”努力，将实现产品收入结构的转变。金明称，将来，苏宁希望传统电器与关联产品的销售数量:和非电器类产品的销售数量将达到5：5比例，电器与关联产品的销售货值将和非电器类产品的销售货值实现7：3或者是6：4的比例。四、结论全国实体网络蜴予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信任感，依托这项最珍贸的资源，苏宁易购必将成为中国最专业的网购电器专家。依托于上千亿的选购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了干脆的合作关系，借助强大的供应处支撑，保证在同等类型家电M购渠道中具有肯定价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。在物流配送方面，苏宁是有先天优势的，实体店能供应实体的体验或提货，也能参加配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信任和认可：同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库；而京东商城、卓越亚马逊这类型的B2C商城要把服务做好，须要拆巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不行能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之卜它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁易购大出许多。苏宁的胜利有他自身的道理，这是名族品牌的代表，是符合客观规律的存在。
