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1、LKPI管理系统介绍,集团战略发展中心,2000年寿险系统年中工作会议二年七月十八日,LKPI管理系统介绍集团战略发展中心2000年寿险系统年中工,概述LKPI管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对的实际情况，建立了一套包括经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长四个方面评价指标的LKPI指标体系和管理系统。通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。LKPI管理系统改革 从1999年10月开始，经过理念宣导、理论研究、实际调研和指标设计四个阶段，已
2、完成产险二级机构和寿险二级机构个险LKPI指标体系和考评系统的设计，从下半年开始推广实施。本报告对LKPI管理系统的寿险部分进行介绍，内容包括如下四部分： LKPI指标体系概述 以LKPI为核心的管理系统 寿险二级机构个险LKPI的建立过程 寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划 附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则,概述,LKPI指标体系概述以LKPI为核心的管理系统寿险二级机构个险LKPI的建立过程寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则,LKPI指标体系概述,长期关键业绩指标（LKPI）的意义和作用,长期关键业绩指标（LKPI）的意义和作用L
3、KPI：制订正确的,价值最大化,使 命 抱 负经营理念,战略规划,经营计划,LKPI,SKPI,衡量战略驱动因素的落实目标及衡量方法来源于使命、抱负、经营理念和战略规划是连接长期战略规划和短期经营计划的纽带是一个战略管理系统,衡量过去短期经营的结果目标及衡量方法来源于年度以内的短期经营计划是追踪落实经营目标的诊断工具是一个经营诊断系统,LKPI与SKPI的定位,具体实施,关键业绩指标管理系统的建立帮助逐步实现经营管理的规范化和专业化，LKPI是SKPI的引申和发展，SKPI强调短期经营目标的达成，LKPI强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助各层级不断提高经营管理水平，改善短期经营绩效，逐
4、步建立长期竞争优势。,价值最大化 使 命战略规划经营计划LKPISKPI衡量,LKPI的分析框架LKPI提供了一个把战略变成可操作内容的框架,LKPI的目标及衡量方法围绕公司的使命和战略，从四个方面来考察企业的经营状况：经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长。这四个方面为LKPI提供了分析框架。 LKPI一方面通过经营业绩视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示如何建立长期竞争优势和确保长期价值的成长。,经营业绩“要在经营业绩方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”,客户“要实现我们的使命，我们应向客户展示什么？”,学习与成长“要实现我们的使命，我们将如何保持创新和提高的能力？”,使命与
5、战略,内部经营流程“要让股东和客户满意，我们应擅长哪些业务流程？”,LKPI的分析框架LKPI的目标及衡量方法围绕公司的使命和战,LKPI四个方面的战略目标和内在联系,根据的使命和战略，可以确定LKPI四个方面的战略目标和内在联系，建立长期忠诚客户群是战略实施的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准。,LKPI四个方面的战略目标和内在联系客户：经营业绩：学习与成,寿险二级机构个险LKPI指标体系,FYP年增长率,客户满意度市场占有率,人力资源管理评分,销售管理评分业务管理评分财务管理评分内控管理评分质量管理评分,根据寿险目前
6、经营管理的实际情况，可以确定寿险二级机构个险LKPI,客户：长期忠诚客户群,经营业绩：业绩持续成长,学习与成长：员工能力发挥,经营流程：核心流程完善,寿险二级机构个险LKPI指标体系FYP年增长率客户满意度人力,寿险二级机构个险LKPI考评权重,寿险二级机构个险LKPI考评权重,LKPI指标体系概述以LKPI为核心的管理系统寿险二级机构个险LKPI的建立过程寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则,LKPI指标体系概述,明确战略,分解战略,战略执行,战略检讨,以LKPI为核心的战略管理框架,以LKPI为核心的战略管理是一个动态循环的过程，根据不同时期内外
7、环境的变化，确定不同的战略重心和战略目标，通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，促进公司战略的贯彻执行。,根据公司内外环境，明确长期战略目标对战略实施的关键因素达成共识根据公司战略目标制定LKPI,分解确定各层级战略目标根据各层级战略实施关键因素制定LKPI评估指标制订LKPI评估细则和考评办法,根据LKPI制定各层级中短期发展目标将LKPI纳入机构评估和干部考评系统资源配置以追求长期价值为原则,每年对各层级LKPI进行考评围绕LKPI向上提供战略反馈，向下进行战略指导和审查根据内外环境的变化，每年对LKPI进行必要的调整,LKPI,明确战略分解战略战略执行战略检讨以LKPI为核心的战略管
8、理框,寿险二级机构个险LKPI管理组织体系,人事行政部,财务部,业务管理部门,营销、市场部,二 级 机 构,负责LKPI管理系统在寿险系统的推广和落实LKPI测评数据的汇总、分析和总评，LKPI数据库的建立和维护完善LKPI整体方案，对各部门LKPI的修订进行审核,各职能部门负责本部门LKPI在分支机构的推广和落实各职能部门负责本部门LKPI的测评、统计和分析，并报给企划部汇总各职能部门负责本部门LKPI的修订和完善，并报给企划部审核,寿险公司总经理室,企划精算部,寿险二级机构个险LKPI管理组织体系 人事行政部财务部业务管,系统会检讨,二级机构LKPI考评管理流程,建立机构三年规划和年度计划
9、滚动编制流程，LKPI数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据每年年初根据各机构的三年规划和年度计划制定机构LKPI的三年目标和年度目标将机构LKPI的三年和年度目标纳入机构班子的年度和任期考核目标,每年一月定为“提高经营管理品质达标月”，集中对二级机构LKPI进行评估产、寿企划部牵头，专业部门派人组成若干LKPI考评小组，有关领导带队，分区对二级机构进行实地考评各专业部门对本部门LKPI考评结果的准确性负责，并及时报给专业公司企划部汇总排名专业公司人力资源部根据各机构LKPI评估结果对机构班子进行考评,将检讨LKPI列为产、寿系统会及各专业部门系统会的重要议程专业公司系统会以检讨经营业绩LK
10、PI为主，结合公司内外环境的分析，研究制定专业公司下一年度的业绩目标和经营策略各部门系统会以检讨本部门LKPI为主，检讨问题，交流经验，促进战略目标的贯彻落实，并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略,年度考评,目标制定,系统会检讨二级机构LKPI考评管理流程 建立机构三年规划和年,根据LKPI对负责人进行任期考核,LKPI是衡量机构负责人任期内贡献大小的最重要的指标,将机构上一年度的LKPI指标定为新任负责人任期LKPI的初始值机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和LKPI三年目标根据机构LKPI三年目标制定机构负责人的任期考核目标,任期中,任期初,任期末,根据每年机构LKPI的评估结果，并
11、与机构三年规划和年度计划比较，对机构负责人进行年度考核机构负责人年度LKPI考核结果与其当年的年终奖和评优挂钩，LKPI得分作为机构负责人参与评优的基本条件,将机构LKPI的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较，对机构负责人进行任期考核机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励、升降级及评优挂钩，LKPI得分作为机构负责人升降、评优的最重要指标,根据LKPI对负责人进行任期考核LKPI是衡量机构负责人任期,LKPI指标体系概述以LKPI为核心的管理系统寿险二级机构个险LKPI的建立过程寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则,LKPI指标体系概述,
12、经营业绩,经营流程,类 别,名 称,指标数据来源,寿险二级机构个险LKPI指标体系的组成,FYP年增长率FYP市场份额客户满意度销售管理评分业务管理评分财务管理评分内控管理评分质量管理评分人力资源管理评分,企划精算部企划精算部企划精算部、市场部营销部、培训部核保核赔部、客服部、保费部财务部总公司稽核部企划精算部人事行政部,客户,学习与成长,经营业绩经营流程类 别名 称指标数据来源 寿险二级机构,业绩持续成长,战略目标,战略实施关键因素,经营业绩LKPI的确定,收入增长,利润达成,LKPI,FYP年增长率,业绩持续成长战略目标战略实施关键因素 经营业绩LKPI的确定,中高收入客户增长,长期忠诚客
13、户群,FYP市场份额,客户满意度,战略目标,客户LKPI的确定,LKPI,战略实施关键因素,客户忠诚度提高,中高收入客户增长长期忠诚客户群FYP市场份额客户满意度战略目,战略目标,经营流程LKPI的确定,LKPI,战略实施关键因素,核心流程完善,销售管理完善,财务管理完善,销售管理评分,内控管理评分,业务管理完善,内控管理完善,业务管理评分,财务管理评分,质量管理评分,质量管理完善,战略目标经营流程LKPI的确定LKPI 战略实施关键因素,销售管理评分评估指标的分解和确定,评估指标,战略实施关键因素,战略目标,建设专业高效的寿险营销队伍,个人寿险营业部星级达标评级,建立以营业部为核心的寿险营销
14、管理体系,销售管理评分评估指标的分解和确定评估指标 战略实施关键因素,业务管理包括后线的两核、客服和保费,业务管理评分,两核管理评分,保费管理评分,客服管理评分,业务管理包括后线的两核、客服和保费业务管理评分两核管理评分保,1、最具竞争力的核保体系，确保整体契约品质2、迅捷、准确、便利的理赔系统及优良品牌3、国际先进、快捷高效的新契约作业系统,契约流程系统,核保体系,理赔管理系统,作业流程管理,契约品质管理,新契约业务考核,培训与满意度,核保管理,核保统计,核保作业制度,理赔作业系统,案件时效管理,核赔人制度,电脑作业管理,两核管理评分评估指标的分解和确定,战略目标,战略实施关键因素,评估指标
15、,核赔人考核制度,险种赔付数据库,理赔信息管理库,理赔作业系统,1、最具竞争力的核保体系，确保整体契约品质契约流程系统核保体,以专业化契约保全及分层次附加值服务，维护保单持续有效，建立忠诚客户群,人员素质,业务执行,业务管理,保全作业时效,保全作业差错率,附加值服务执行情况,保全人员达标率,大专以上学历占比,资深人员占比,退保原因分析,投诉原因分析,主动服务执行情况,反馈跟踪体系,客户资料管理,战略目标,战略实施关键因素,评估指标,客服管理评分评估指标的分解和确定,客服中心工作执行情况,以专业化契约保全及分层次附加值服务，维护保单持续有效，建立忠,区域经营、开拓市场,区域制完善,贯彻收费基本法
16、,收费作业流程改善,区域代码,区域合理划分,收费人力成本,组织架构,工资制度,晋升制度,培训制度,风险防范,活动管理,自动转帐流程,客户自缴流程,上门收费流程,单证管理流程,战略目标,战略实施关键因素,评估指标,保费管理评分评估指标的分解和确定,区域经营、开拓市场区域制完善贯彻收费基本法收费作业流程改,加强财务管理、规范会计核算,规范会计核算,加强资金管理,改善单证管理,支票、收据急印章管理,会计帐务处理,会计报表编制与报送,帐户管理,资金收入及上划,资金回调与使用,日常资金管理,财务制度建设,财务分析预警,预算管理,资产管理,单证报表报送,单证管理效果,资金收付,提高财务管理水平,财务管理评
17、分评估指标的分解和确定,战略目标,战略实施关键因素,评估指标,财务队伍建设,单证印刷管理,加强财务管理、规范会计核算规范会计核算加强资金管理改善单证管,加强内部控制、防范经营风险,单证管理控制,业务管理控制,有价单证遗失率,作废注销有价单证回收的不完整率,有价单证实物与 记录的差异率,有价单证超期 未回销率,财务业务数据 差异率,系统佣金财务发放佣金差异率,内控管理评分评估指标,战略目标,战略实施关键因素,评估指标,核保抽样差异率,财务管理控制,加强内部控制、防范经营风险单证管理控制 业务管理控制有价单证,质量管理评分评估指标的分解和确定,两核 质量管理,客服ISO9002贯标率,保费ISO9
18、002贯标率,战略目标,战略实施关键因素,评估指标,保费 质量管理,客服 质量管理,共同资源质量管理,两核ISO9002贯标率,共同资源ISO9002贯标率,建立质量体系，实施质量管理提高经营管理品质,质量管理评分评估指标的分解和确定两核 质量管理客服ISO,战略目标,战略实施关键因素,学习与成长LKPI的确定,LKPI,员工能力发挥,人力资源管理评分,提高人力资源管理质量,战略目标战略实施关键因素 学习与成长LKPI的确定LKPI,提高人力资源管理质量,人力资源保值增值,保持员工高昂士气,三级机构管理达标,本科以上（含）人员占比,核心岗位人才配备达标率,核心岗位人才流失率,制式化培训课时完成
19、率,员工满意度调查,人力资源管理评分评估指标的分解和确定,战略目标,战略实施关键因素,评估指标,二级机构管理达标,提高人力资源管理质量人力资源保值增值保持员工高昂士气三级机构,LKPI指标体系概述以LKPI为核心的管理系统寿险二级机构个险LKPI的建立过程寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则,LKPI指标体系概述,寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划,具体工作,机构深入宣导改革内容机构对自身LKPI进行自评，自评结果和分析报告报给企划精算部三年规划编制要求下发给机构机构按要求编制三年规划并报企划精算部审批机构根据三年规划和年度计划制定LKPI三
20、年目标和2001年目标对机构进行首次LKPI测评，结果作为机构LKPI的初始值,8月,11月,2000年,责任者,12月,各机构,各机构,企划精算部,各机构、 企划精算部,各机构,9月,10月,1月,2001年,企划精算部及有关部门,寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划具体工作机构深入宣,LKPI指标体系概述以LKPI为核心的管理系统寿险二级机构个险LKPI的建立过程寿险LKPI管理系统改革推广下一步工作计划附件：寿险二级机构个险LKPI评估细则,LKPI指标体系概述,经营业绩LKPI评估细则,FYP年增长率：根据二级机构的市场环境和自身发展状况制订其三至五年的增长计划，由此分解制订机构
21、的年FYP增长率，用实际达成的FYP年增长率除以计划的FYP年增长率计算得分。FYP规模保持上年水平时为60分，达到当年增长率目标时为100分，由该两点确定一条直线，对FYP年增长率进行评分，上不封顶；下不保底FYP年增长率评分示意图如下：,FYP增长率,评分,60,100,0,本年增长目标,经营业绩LKPI评估细则FYP年增长率：根据二级机构的市场环,客户LKPI评估细则,客户满意度：以调查问卷的形式进行评估。通过对回收问卷的整理分析，加权计算客户对公司的满意度。 FYP市场份额：根据二级机构的市场环境和自身发展状况制订其三至五年FYP市场份额增长计划，由此分解制订机构的年FYP市场份额增长
22、率计划目标，用实际达成的FYP市场份额增长率除以计划值计算得分。保持上年水平时为60分，达到当年市场占有率增长目标时为100分，由该两点确定一条直线，对市场占有率增长情况进行评分，上不封顶；下不保底。对个别市场份额较高，竞争较为激烈的机构，市场份额增长率计划目标可能为零，则用其实际达成的FYP市场份额除以计划值计算得分。FYP市场份额评分示意图如下：,客户LKPI评估细则客户满意度：以调查问卷的形式进行评估。通,经营流程LKPI评估细则,LKPI,销售管理评分,业务管理评分,财务管理评分,内控管理评分,质量管理评分,经营流程LKPI评估细则LKPI销售管理评分业务管理评分财务,销售管理评分评估
23、细则营业部星级达标评级,销售管理评分评估细则营业部星级达标评级,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,业务管理评分评估细则两核管理评分,业务管理评分评估细则两核管理评分,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,两核管理评分评估指标评估细
24、则（契约、核保）,两核管理评分评估指标评估细则（契约、核保）,LKPI管理系统介绍课件,业务管理评分评估细则客服管理评分,业务管理评分评估细则客服管理评分,客服管理评分评估指标评估细则（续）,客服管理评分评估指标评估细则（续）,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,LKPI管理系统介绍课件,业务管理评分评估细则保费管理评分,业务管理评分评估细则保费管理评分,LKPI管理系统介绍课件,保费管理评分评估指标评估细则（续）,保费管理评分评估指标评估细则（续）,保费管理评分评估指标评估细则（续）,保费管理评分评估指标评估细则（续）,保费管理评分评估指标评估细则（
25、续）,保费管理评分评估指标评估细则（续）,财务管理评分评估细则,财务管理评分评估细则,LKPI管理系统介绍课件,财务管理评分评估指标评估细则（续）,财务管理评分评估指标评估细则（续）,财务管理评分评估指标评估细则（续）,财务管理评分评估指标评估细则（续）,内控管理评分评估细则,内控管理评分评估细则,质量管理评分评估细则,质量管理评分评估细则,经营流程LKPI评估细则人力资源管理评分,经营流程LKPI评估细则人力资源管理评分,人力资源管理评分评估指标评估细则（续）,人力资源管理评分评估指标评估细则（续）,LKPI管理系统介绍课件,员工满意度调查问题汇总表（续）,员工满意度调查问题汇总表（续）,员
26、工满意度调查说明,员工满意度调查说明,总结与回顾,LKPI是一个战略管理系统，通过经营业绩、客户、经营流程和学习与成长这个四维的分析框架，将公司战略层层分解，与具体的经营管理工作相联结，从而有效地促进战略措施的贯彻执行；以LKPI为核心的战略管理是一个动态循环的过程，包括明确战略、分解战略、战略执行和战略检讨四个部分；公司在LKPI四个方面的战略目标是：,经 营 业 绩 ：业绩持续成长客 户 ：建立长期忠诚客户群经 营 流 程 ：完善核心流程学习与成长：员工能力发挥,LKPI不是专门用来考核的，它是一套具体的管理工具和工作指南，用来引导公司各层级更注重于根据战略目标来制订日常工作。,LKPI的三大特点是：长期性、系统性、具体性。,总结与回顾LKPI是一个战略管理系统，通过经营业绩、客户、经,
