MBA组织行为学课件.ppt

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1、四. 心理卫生工作,1.领导人的挑选及心理训练要求：心理状态健康而稳定训练：就职时进行职工心理健康重要性的项目训练2.消除（改善）不良的工作环境 (1) 生产的目的是为了提高丰富生活而不是制造各种逆境 (2) 从人的健康需要及工作效率需要出发 对职工的工作环境作出适当的力所能及范围的调整 (3) 努力消除污染环境,四. 心理卫生工作1.领导人的挑选及心理训练,3.制造健康协调的环境,良好的人际关系及工作环境畅通的上下左右沟通合理的劳动制度（工作及休息）强力的政治思想工作,养成良好的行为习惯提高心理的内驱力（驱动力）培养多种兴趣心理卫生辅导加强意志锻炼,4、职工健康心理素质的培养及提高,3.制造

2、健康协调的环境良好的人际关系及工作环境养成良,五、心理疾病的预防及纠正,1.主要的心理疾病精神病 机能性精神分裂型 情感型（躁狂抑郁型） 器质性 神经病 焦虑症 神经衰弱症 恐怖症 癔病 身心病 心血管系统 精神强迫症 人格失常 偏执型 分裂型 癔病型 衰弱型 强迫型 暴发型 无感情型性变态,五、心理疾病的预防及纠正1.主要的心理疾病,2、心理疾病的防治,（1）认知改组 对挫折的情况进行重新的认识及评价 学习及调整主观认知世界（2）调整、理顺人际关系（3）情绪调整 劝阻及鼓励情绪低落者 疏导及发泄情绪剧烈及暴躁者 解释及理智控制认知改组及合理化,2、心理疾病的防治（1）认知改组,（4）环境调节

3、及转换 改换环境，进行其它活动（5）补偿予警 补偿提薪没提上，补提（补救） 予警事先提醒以增加挫折的容忍力（6）奋发与升华 分析受挫原因产生自控力改善受 挫环境适当的成功安排正确对 待反复适时强化动机,（4）环境调节及转换,（7） 中医心理治疗（8） 精神分析法（9） 药物治疗法（10）行为疗法：强化积极 消退消极 脱敏法等（11）气功防治法 但情绪无法控制时不能练功（12）森田疗法,（7） 中医心理治疗,第四章 组织冲突与沟通,第四章 组织冲突与沟通,二. 组织冲突,(一)冲突及其发生过程1. 什么是冲突（从心理学上看）冲突是两种目标的互不相容排斥，是一种心理上的知觉和体验2. 冲突过程 潜

4、在对立被当事人感知冲突行为发生结果3. 冲突的原因由认识差异引起 行为习惯差异引起 由利益不同引起 工作性质特点差异引起 由于沟通障碍引起 由体制上的缺陷引起,二. 组织冲突(一)冲突及其发生过程,价值观 理想 信念差异 个人品德 因素 小团体主义 本位主义 竞争及竞争过度经验态度差异4. 冲突的后果传统看法 冲突是破坏性的，使生产率下降 所以要消灭一切冲突如今看法 冲突是一种自然现象 冲突有破坏性及建设性两大方面 它可使矛盾激化，问题趋于解决 处理得当可带来好的结果,价值观 理想 信念差异 个人品德 因,(二) 冲突的类型,组织内的冲突个体本身 个体个体群体群体 群体个体,(二) 冲突的类型

5、组织内的冲突,1.个体本身的心理冲突类型,30年代勒温用 接近 AP(approach) 回避 AV( avoidance ) 两种倾向的不同结合来划分个人冲突类型(1) APAP型(接近接近型）,+,+,(2) AVAV型(回避 回避型）,摆脱？,一个人想同时接近两个背道而驰的目标但不可能达到从而冲突,一个人想回避两个同时面临的目标，但因各种原因又不能摆脱不可能达到左右为难 进退维谷,1.个体本身的心理冲突类型30年代勒温用 接近 AP(a,(3) APAV型(接近 回避型）,+,(4)双重 APAV型(双重接近 回避型）,+,一个人想同时接近两个目标但又同时回避这两个目标,一个人接近同时又

6、想回避某一目标,愿望强度,回避,接近,(3) APAV型(接近 回避型）+(4)双重 AP,2. 个体之间的冲突潜在型偶发型斗争型认识行为上分歧利益上有所竞争3. 群体间的冲突竞争型障碍型斗争型4. 群体个人间的冲突群体单个个体之间 一般只有特殊情况下发生而且不持久（不稳定性）如果是恶性冲突存在时间更短 群体个体之间的冲突 群体的行为使许多个体面临同一问题时,2. 个体之间的冲突,(三)冲突的作用,1.消极作用引起消极的情绪造成组织的损失降低群体内聚力破坏组织结构和秩序导致员工关系恶化,(三)冲突的作用1.消极作用,2.积极作用促进改革,促进改革建立新的和谐关系激发完成任务的信心宣泄不满情绪了

7、解真实的信息促进领导人的更替促进制度完善满足高级需求阐明观点立场产生新的目标,2.积极作用促进改革促进改革,(四) 冲突的解决,1、解决方法协商法调解法报告裁决法回避法竞争法退让法迂回法泄愤法引导法,(四) 冲突的解决1、解决方法,2. 利益一致的冲突可用合作的办法解决,心理学家Mintz的实验：瓶中不断地进水，瓶口仅容一只纸筒出，若进水浸到纸筒则算失败两种情景：一水未浸到则需拉出，谁浸湿谁受罚，二看如何合作尽快将纸筒拉出说明实验主要考虑合作能力。结果，合作的成绩远大于竞争的成绩,2. 利益一致的冲突可用合作的办法解决心理学家Mintz的实,3、竞争与合作对于效率的影响团体内部， 当工作较简单

8、，且大家都能独立完成时，竞争优于合作 当工作较复杂且其中有些人不能独立完成时合作优于竞争 当团体目标明确，成员的情感及态度由团体定向时合作优于竞争 当成员无工作兴趣，成员的情感及态度由自我定向时竞争优于合作。团体之间 团体间竞争，团体内合作,3、竞争与合作对于效率的影响,(五)冲突的开发,鲶鱼效应 挪威人总想将捕到的沙丁鱼活着带回码头因为活鱼价格。只有一条船成功。待到船老板死后，打开船舱，才发现鱼槽里多了一条鲶鱼。 由于鲶鱼四处游动，挑起事端，使众鱼纷纷逃避，搞活了一槽水.,(五)冲突的开发鲶鱼效应,2.适合激发冲突的组织特征,你是否被“点头称是的人们”所包围你的下属害怕向你承认自己的无知与疑

9、问吗决策者是否过于偏重于折衷方案以至忽略了价值观长期目标组织福利管理者是否认为,他们最大的乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果管理者是否认为,在奖励方面得到众人认同比突出能力和高绩效 更重要管理者是否过于注意获得决策意见的一致员工是否对改革表现出异常的抵制是否缺乏新思想员工离职率是否异常低当其中某些问题或全部问题回答是时,需激发冲突,2.适合激发冲突的组织特征你是否被“点头称是的人们”所包围,1.冲突与组织绩效,冲突水平 低或无 合适 高冲突类型 功能失调 功能正常 功能失调 组织内部特征 冷漠迟钝 生命力强 混乱 无序 反应慢观念旧 不断革新自我批评 分裂 不合作绩效 低 高 低,组

10、织绩效水平,1.冲突与组织绩效冲突水平 低或无,3.激发冲突的技术,激发的冲突在正常功能区改变组织文化 对向现实挑战、提倡革新、独立思考者给予提拔重用运用沟通手段 如透露提拔消息、散布威胁性信息等引进外人 如背景不同的人、挑毛病的人等组织重构 结构变量是冲突的根源之一任命挑剔者 扮演批评家角色,3.激发冲突的技术,三 组织沟通,组织沟通与传播 commmunication(一) 沟通及其意义1.沟通概念 四要素 主体 客体,信息(内容),媒 体,企业常见的信息：信号 消息 资料 情报 数据 指令 程序 产品 原材料等2.意义：经营、产品开发的基础和动力 组织运行和变革的基础和动力 冲突的消除和

11、激发 沟通导致组织化,三 组织沟通组织沟通与传播 commmunication,3.沟通通道正式沟通：上行、下行、平行、斜向通常：上行信息不一定被管理层重视，许多细节被抽去 下行信息也由于曲解、误解、搁置而减少,平行,斜向,上行下行命令通告意见建议报告3.沟通通道平行斜向董事会,4.信息损失最可能在管理层,下行,上行,34,7,31,10,4.信息损失最可能在管理层副总经理 9,5.非正式通道（小道消息）可能由组织信息不畅，不安全感、抵触情绪、其它（好奇等）引起R.Horhey对6家公司的30条小道消息分析 9条确实 16条全无依据 5条有些依据小道消息的传播形式: 葡萄藤式传播,5.非正式通

12、道（小道消息）,(二) 不同沟通(传播)方式及对行为影响1. 一般的方式单向沟通面广快干扰少无反馈 双向沟通面窄慢干扰多及时横向沟通地位平等的沟通 纵向沟通隶属关系间的沟通 上行 下行正式与非正式沟通 直接与间接沟通传感性沟通 电视广播沟通单向下行2. 巴维斯实验：三种典型方式 速度 正确性 核心人物 士气 组织化 工作适应环式 慢 低 不发生 高 很低 快 链式 次快 高 显著 低 缓慢 慢轮式 快 高 非常显著 很低 迅速 慢,(二) 不同沟通(传播)方式及对行为影响,自 我传 播,人 际传 播,小团体传 播,组 织传 播,公 众传 播,大 众传 播,国 际传 播,人数 组织系统 距离 技

13、术 复杂程度,个性 情感 色彩,3. 按沟通传播面积分类的沟通类型,信 息 层 次,情感层次,态度层次,行为层次,4.沟通后效果层次,自 我人 际小团体组 织公 众大 众国 际人数 组织系统,父母态 权威 优越感成人态 理智 客观儿童态 冲动 无主见 任人摆布,5.PAC 沟通模式,父母态 权威 优越感5.PAC 沟通模式,人际关系的行为模式 (含沟通模式),西方心理学家TFLeery从几千份人际关系报告出概括出8种模式由于管理指挥指导劝告教育 尊敬及服从由于帮助同情支持 信任及接受由于合作同意友好 协作及温和由于尊敬信任赞扬请求帮助 劝告和帮助由于害羞礼貌服从 骄傲及控制由于反抗疲倦怀疑异样

14、 惩罚与拒绝由于攻击惩罚不友好 敌对及反抗由于激烈拒绝夸大炫耀 不信任自卑,导致,人际关系的行为模式 (含沟通模式)西方心理学家TFLeer,(三)组织沟通和传播,1. 概念 沟通和传播主体是组织 向内途径 通过组织内部一定的层级进行 向外途径 由专门机构及人员进行 如：企业 对内部职工 对外部公众 对社区 对某些组织 部门对部门 部门对内部职工 企业对主管2. 意义 公关的主要手段 制造 引导舆论，搞好经营的途径之一 形成组织文化， 贯彻经营方法的重要方法 民主 参与的重要方法,(三)组织沟通和传播1. 概念,3. 目前 我国(企业)组织中 “组织传播” 的主要问题信息量过小信息冗余量大精确

15、度低动态信息少上传信息不合理横向信息不充分反馈信息不及时许多问题是“金字塔”式组织科层结构的固有问题,3. 目前 我国(企业)组织中 “组织传播” 的主要问题,4. 传播与沟通障碍,(1)常见障碍语言及工具心理性格距离地位组织结构（金字塔式的瓶颈）沟通方式,4. 传播与沟通障碍(1)常见障碍,(2)传播与沟通过程障碍 韦费香农模型信息,传者,受者,目的地,信息,信号,所受信号,信息,信号源,主体编码器发送机,客体解码器接送机,噪音干扰,信源,信宿,信道,(2)传播与沟通过程障碍 韦费香农模型信息传受目信,(四) 企业信息及沟通环境分析,1.封闭的内部信息及沟通环境各部门及各项工作的分割和孤立企

16、业无信息共享的环境上层领导人的信息负荷过重中层部门难以实现相互支持协调 相反会出现相互防范甚至以邻为壑 下层人员的意见和建议难以上达 受约束严重，无法充分发挥其积极性 基本依赖资本的力量、采用行政的手段进行经营管理体系中的信息动力甚少 企业日常的生产经营的信息基础来源于企业内部的报表及例行会议制度，企业各层次的决策依靠极为有限的信息来源和决策人的主观经验判断。对企业不良的方面（如质量不良、成本过高、人浮于事、事业庸碌甚至失职、贪污受賄等等），只有来自高层行政力的约束而无信息的显示和监督。对于能形成增加经营能力的各种工作活动、事件和人物亦无加以传播弘扬的信息基础，以致长期不能形成良好的企业文化基

17、础。,(四) 企业信息及沟通环境分析1.封闭的内部信息及沟通环境,2.封闭的外部信息沟通环境,没有外来信息接受和评价的正式渠道盲目开发 重复建设 克隆已有的技术 对对手和行业的发展动向反应迟缓 竞争乏力向外界发布信息和向外联系的渠道不通畅企业与公众的关系长期处于封闭甚至障碍的状态。营销信息无法到达其目标市场企业的形象宣传不能到位品牌价值低产品和服务缺乏无形载体或者只进行孤立的广告宣传，无法形成综合的经营优势。,2.封闭的外部信息沟通环境没有外来信息接受和评价的正式渠道,3.企业相对封闭经营的一些原因,认识和实践脱节 认识信息重要，但无相应的制度和手段保证信息对经营过程的充分介入行业的固执 经营

18、者更多从自己行业角度去看企业、市场和技术竞争，许多人只崇拜 专业权威的观点，掉入对行业认识的陷阱，偏爱自己的技术和经营方式习惯的惯性 更多的人习惯于用常规的方式、按企业现行的组织线路来实施经营进程， 缺乏将产品业务转化为市场信息的环节。组织结构的缺陷和部门的分割 没有认识到信息渠道对经营的影响，而在流行的直线职能制组织结构中， 部门的分割和孤立已严重影响了中小企业技术的进步和经营的发挥对信息及其载体作用认识的局限 对信息在经营上产生的冲击毫无思想准备，宁可认同信息对未来的影响； 大多数中小企业还不能了解信息库和电子商务对中小企业的巨大作用,3.企业相对封闭经营的一些原因认识和实践脱节,经费问题

19、在建立MIS系统时，以高投入、高档化、豪华化作为标准；认为以高投入换来高技术就能获得优势，许多企业因为害怕高投入而望而却步 管理信息系统自身的缺陷 被限于适应性的事务处理级别。即只是将原来的工作流程规范了， 效率提高了，这样的MIS只发挥了其极小部分的作用； MIS自身的刚性化。即难以适应经营环境(如市场环境)变化的要求； 无法实现信息的全面共享。即信息资源仍分割在各部门中，例如财务信息仍封闭在财务部门，人事信息仍封闭在人事部门中。社会信息环境的成熟度如社会信息共享的程度，人们的收入水平及购买习惯等。行业问题不同的行业，对信息环境及手段要求不同。,经费问题,第六章 组织变革与发展OD orga

20、nization development,第六章 组织变革与发展OD organization,一.企业组织环境,1.企业组织环境概况从对企业的 直接 间接 作用及范围大小区分 宏观环境 中观环境 微观环境企业作为一个与环境紧密联系的开放社会技术系统，环境的情况对企业组织影响很大,微观环境 (企业内部),一.企业组织环境1.企业组织环境概况宏 观 环,2.企业的竞争环境 竞争使企业的环境出现很大的变动,哈佛工商管理学院的M.Poter行业竞争结构模型,行业内竞争者 引起行业内竞争变化的因素行业内企业的数量、规模 行业生产能力 销售增长率产品特点 相关技术变化 所需资源的可得性,潜在进入者,替

21、代 品,供应者卖方,购买者买方,其他相关者,政府工会社区股东,2.企业的竞争环境 竞争使企业的环境出现很大的变动哈佛工,3.环境对企业组织的适应性要求,组织环境特征 13个环境变化及动荡 环境及其文化价值观的主导性重视预测 活动分化及协调智能活动 工作及生活质量要求成员影响力 建议说明代替权威高压 计算机系统影响 对组织活动评价更困难参与管理制度化 组织中镶嵌细致的社会心理系统目标多样化,3.环境对企业组织的适应性要求组织环境特征 13个,4. 组织发展方向,外部环境变化，传统组织形式面临新的挑战：信息技术冲击 经济动荡 竞争激烈 需求复杂化 个性化 新文化价值观的出现 稳定的机械系统 适应性

22、的有机系统 呆板，高度专业化 灵活，较少的限制 垂直施加指令 以共同的文化来调整 垂直的沟通渠道 交互性的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 环境因素较稳定 环境因素不稳定未来组织的特征：虚拟性 动态协作性 结构扁平性 组织的柔性 信息交互性 目标价值的导向性 决策与执行的统一性,4. 组织发展方向外部环境变化，传统组织形式面临新的挑战：,5. 现代组织的一些评判变量,功能性 结构合理代谢性 适当的淘汰和吸纳机制开放性 与环境间有足够的交流作用活力 适当的冲突平衡性 有一定的内在平衡力效率认同度 对组织和对组织目标的理解和赞助性学习性 一致性 观念及行为环境适应性 适应环境并能进行适当的调适,5

23、. 现代组织的一些评判变量功能性 结构合理,二.组织变革（改革）,1.原因是一种自下而上和发展的需要组织自身原有的结构缺陷决策失误迟缓低质量组织效率下降人性化的要求对人的潜力发挥的要求组织老化 僵化组织内部矛盾 混乱 不满 分裂组织外部压力（如 竞争 市场 利润 的力量）任务目标变化（价值观变化）科技力量（计算机 工艺 技术 产品）,二.组织变革（改革）1.原因是一种自下而上和发展的需要,经济利益 人际关系 职业认同 不安全感 保守心理 嫉妒心理 个性冲突 责备求全 心理承受能力低 团体规范 过分强调改革 权力地位结构 人际关系 资金困难 组织体制 结构惯性(由组织的过分干涉导致) 资源权力分

24、配 经济环境,来自个体的阻力,来自组织的阻力,2. 组织变革的阻力及措施,阻力,组织变革,经济利益 来自个体的阻力来自组织的阻力2. 组织变革的阻,措 施,选择适当的改革者减少强制手段强调试验性注意初期的成效 参与诊断改革 沟通宣传 形成适当的压力 教育训练,措 施选择适当的改革者,(1) 组织导向 改革组织的 结构 空间 人员 责权 分布等来实现组织变革 组织的结构形式分权程度管理幅度组织层次运作和协助方式部门分工和职责组织人事制度控制和指挥系统评价与报酬,3. 组织改进与变革的导向,(1) 组织导向3. 组织改进与变革的导向,(2)人员导向,改变人的 知识 心理状态 行为 来实现组织变革

25、改变人在 组织 工作 中的地位 来实现组织变革 工作丰富化 工作扩大化 工作自治化 多事业历程化(工作轮换) 培训和训练 沟通和信息共享,(2)人员导向 改变人的 知识 心理状态 行为,(3)技术任务导向,改变 设备 改变工艺 改变技术 改变流程 改变管理技术（计算机监控、办公现代化） 引进新的管理形式 改变生产的方式和方法（如生产线代替单岗操作） 以任务建立和改进组织 以任务推动组织发展,(3)技术任务导向 改变 设备,(4)系统导向,全面考虑 可从组织目标开始 可进行人员+ 组织的综合改革 可采用外部环境控制及调节方式(5) 战略 信息 价值 导向 为将来着想 建立高起点的信息经营平台 从

26、价值链分析考虑,(4)系统导向 全面考虑,4.方式方法,方式改良式长期缓慢的演变爆破式重大的结构调整、重组计划式有计划 按步骤 坚持不懈地实行改革 讲究策略方法目标管理工作再设计咨询顾问参与运作轮班工作制度变化,4.方式方法方式,5. 程序和模型,改革的动力,问题界定,分析问题确定目标方案,识别限制条件,了解各方案和技术,方案选择,方案执行实施改革,方案评价,过渡管理,改革者,5. 程序和模型改革的动力问题界定分析问题识别限制条件了解各,1 对成员工作的挑战性2 目标的明确性3 对信息反馈的灵敏性4 合适的奖惩结构5 民主和谐的组织气氛6 专业（工作混合）7 工作的扩充8 参与管理、决策9 跨

27、越组织的界限10 不强求员工顺从,6. 拟定变革方案时，有助于提高组织效能的十大因素 （柯斯登费尔Gerstenfeld）,1 对成员工作的挑战性6. 拟定变革方案时，有助于提,三.组织变革的方法研究,价值链分析与组织重构方法 涉及企业的组织价值链结构层次微观： 企业(部门) 价值链分析 产品(业务) 流程价值链分析宏观： 纵向 行业产业链分析 横向 同行企业价值链分析,三.组织变革的方法研究价值链分析与组织重构方法,第七章 企业组织结构与形态,第七章 企业组织结构与形态,4.组织对管理发展决定性的影响,组织是变革的切入点出 敏感点(第二次理管革命的突破点)组织是改革进行和实现的客体组织形态将

28、深刻反映改革组织结构形态决定了企业的功能和价值,4.组织对管理发展决定性的影响组织是变革的切入点出 敏感点,3.企业组织(规模大小),(1)人数(美 卡普勒分类) 小型企业 313人 中型企业 301000人 大型企业 100045000人 巨型企业 50000人各国不同的分类 美小企业局（SBA-Small Business Administration） 定义小于以下人数的各行业的企业为小企业 制造业（01500人） 飞机1500人 计算机1000 家用吸尘器750人 男子服装200人 通心粉与面条250人 小企业占美工商活动组织的99%,3.企业组织(规模大小)(1)人数(美 卡普勒分类

29、),法国（仅指雇员不含业主经理在内）,手工业及特小企业：10人小型企业 1040人中型企业 50500人大型企业 100045000人巨型企业 500人 50人是一个重要的分界线，50人必须建立“工厂委员会” 分类用于界定税收、劳资关系及政府资助。 此分类是使用最多也是受指责最多的分类法日本（小于以下人数的各行业的企业为中小企业） （由中小企业基本法 中小企业指导法 中小企业事业团法中小企业金融金库法规定。各种法律和界定主要用于对于中小企业的扶持）工业300人 商业100人 零售、服务业50人矿业1000人 纺织及机械加工业600人,法国（仅指雇员不含业主经理在内）手工业及特小企业：10人,（

30、2）销售额（主要用于从事经济、经营活动的组织）,美（SBA定义. 单位:百万$） 零售28 批发9.522 建筑1.09.5 农业1.0日本（单位:亿日元） 工业 1 矿业1 纺织、制造业1 商业 (3千万日元) 零、服业 (1千万日元),（3）人数+固定资产,人数 固定资产 马来西亚 50 25万马元 (小企业)韩 国 制造业 300 5亿韩元 (中小企业) 建筑业50 5亿韩元 服务业20 2千万韩元 香 港 49 5万$ (小企业),（2）销售额（主要用于从事经济、经营活动的组织）美（SBA定,（4）销售额 +固定资产 销售额 固定资产中 国 特大 50亿 50亿 RNB 大型 5亿 5

31、亿 中型5千万 5千万 小型 5千万 5千万,（4）销售额 +固定资产,一.企业组织形态,形态较为宏观的结构现象（表现）结构更加注意其中精细的零件和元素的构成（构造）1. 企业的法律形态 又称“制度结构”是据法律认可的产权制度来(1)业主制企业是企业组织的原始形态，又称为古典企业业主的权利：剩余索取权、劳动监督权、经营决策权以上三权合一，在规模较小、经营单一的企业，经营简单是合理制度结构，是企业组织萌芽阶段有效而低成本的安排。,一.企业组织形态形态较为宏观的结构现象（表现）,（2）合伙制企业,两个人以上根据协议 共同投资 共同监督 共享剩余 合伙的原因合伙企业可以克服下述问题资金问题 生产规模

32、 工艺技术 产品改进 经营扩大在国外 1840年时 老板是经理 经理也是老板 合伙企业是商业企业标准的 形式 复式簿记法是基本的会计制度。合伙企业大多在亲朋好友之间“合伙”，以减少“道德风险”。但也增加了合伙人间的相互监督及讨价还价，使内部监督成本上升，且集中合伙人有变动，则可能到合伙企业崩溃。,（2）合伙制企业两个人以上根据协议,（3）公司制企业,许多人按一定的协定共同投资一个公司 公司是法人 股东有限责任 股东的责任与股本以外的财产无关 股份可转让 voting by foot使对代理人监督成本大大下降 剩余索取权分享 到每一个股东 所有权与经营权分离 经营权转到一个较小的管理团体 股东

33、股东大会 董事会 经理 剩余索取权 监督决策权 监督决策权 经营管理实施公司制出现的原因是： 集资的需要（直接原因） 节约交易成本（企业代替市场的范围增大） 两列火车相撞（直接诱因）,（3）公司制企业许多人按一定的协定共同投资一个公司,即组织结构与管理功能之间的关系(1)传统的业主和合伙企业 简单结构(直线制)几乎没有中间层绝对集权无升迁制度（家族世袭）师傅带徒弟的培训方式（作坊式，人身依附）家族目标即为组织目标（以掌握控制权为中心）,工人 工人 工人 工人 工人,2.管理形态,即组织结构与管理功能之间的关系工人 工人,由于经营规模的扩大，企业组织经历三次水平分化(1)过程分化 按生产经营过程

34、分化(2)要素分化 与采购 生产 销售 业务有关的要素作为独立功能分解出来， 如财务、人事、质量、总务等(3)领域分化 与具体活动无关的共同性工作，需要加强在整个领域内应用， 如管理、调查,企划部,调查部,管理部,控制部,技术部,人事部,财务部,第二次水平分化: 要素分化,第三次水平分化: 领域分化,*企业组织的水平分化,由于经营规模的扩大，企业组织经历三次水平分化企调管控技人财采,特点庞大的中间层部份分权的可能有升迁的机会(层级也提供了职位)集体式的培训共同性目标增加,企业组织的垂直分化垂直分化管理层级雇用监工监工阶层监工长职能分化职能阶层科室主任经营权分化经理阶层,（2）科层结构直线职能制

35、（Unity Form）,监工长(车间主任),经理阶层,工人,高耸结构（tall structure）常见于工厂、铁路. 军队,特点采技生销人财调企业组织的垂直分化（2）科层结构直线职能,(3)泰勒设计的职能制,指令,(3)泰勒设计的职能制指令技术生产质量成本工人工人工人工人,优点：灵活性、机动性、适用性较强，有利于发挥专业人员的积极性。缺点：稳定性差，影响工作责任心，双重领导。适用：某些设计、研制新产品、新技术临时任务较多的部门和企业。,(4)矩阵制（Matrix Form ）,项目,优点：灵活性、机动性、适用性较强，有利于发挥专业人员的积极性,(5)事业部制(分权制)（Multidivis

36、ional Form ）,(5)事业部制(分权制)总公司事业部 2事业部 3事业部 1,优点：部门独立经营 具有较强的灵活性和市场选择的适应性 缺点：只考虑局部利益 影响协作 机构相对重叠 管理 人员过多 适用：规模较大 产品种类多 各产品之间工艺差别大 市场变化快， 要求应变能力强的企业。,好时食品公司事业部制的组织图,优点：部门独立经营 具有较强的灵活性和市场选择的适应,3. 企业的设计(计划)形态,正式组织是计划、设计中的内容（1）组织目标目标是组织系统存在和运行的阶段性目的目标是实现目的(宗旨)的程度和水平 是将来的结果目标意义：Froom Expectancy Theory Moti

37、ve=ValueExpectancy可见，组织目标的价值和目标的期望值影响很大，另外，组织目标是组织发展、计划、协调、和控制即管理的基础,3. 企业的设计(计划)形态,目标系统,组织目标应具有社会性、共同性、清晰性和层次性(从技术角度，组织目标还应具有 时限性 一致性 可行性 激励性 关键性)指标结构系统 贡献及责任目标系统 (就业 社区 公众责任） 利润效益目标系统 (主要为财务目标系统） 发展目标 (产品 市场 技术 职工培养） 管理目标 (组织及管理本身的效率 协调目标）组织结构系统 企业的总目标 职能(部门)目标 下属单位目标 班组及岗位目标,目标系统组织目标应具有社会性、共同性、清晰

38、性和层次性,（2）目标管理20世纪50年代德鲁克提出,把参与者的注意力集中到组织目标上用参与者对目标的自我控制代替上级控制实现了工作与人性的结合 以个人承担的责任和义务去实现组织目标 消除个人动机与组织目标的冲突 较好地解决了正式组织与非正式组织的联系强调总目标来源的科学性各目标指标定量化并一致化各目标指标的保障化各目标指标的可检查化,（2）目标管理20世纪50年代德鲁克提出,目标展开图按企业组织结构展开形成目标系统,其它： 以产品为线索的目标管理体系 以生产流程为线索的目标管理体系 以协作为线索的目标管理体系 以任务为线索的目标管理体系,一级展开,二级展开,三级展开,四级展开,纵向展开,横向

39、展开,在部门内部展开,目标展开图其它： 以产品为线索的目标管理体系,（3）组织设计,新企业 从企业宗旨、目标设计组织现有企业 从组织设计要求考察现有组织变革考察因素： 四因素 战略 环境 技术 组织结构 七因素 战略 技术 结构 人员 作风 价值观 制度,（3）组织设计新企业,组织设计原则,任务目标原则分工协作原则命令统一原则管理幅度原则集权分权结合原则责权利对应原则精干高效原则稳定性与适应性结合原则执行与监督分设原则正确对待非正式组织原则,组织设计原则任务目标原则,具体参考模式 U型 M型 H型 其它设计内容 业务及信息流程 传递方式及程序 物流（加工程序布置） 分工协作 定员定编定薪 检查

40、考核系统实际上组织设计往往是专业化过程，有特定的分析方法例生产组织 空间：流畅 少交叉 紧凑 关系密切 时间：衔接 节奏 大批大量 批量 单件小批 工艺原则 对象原则 其组织设计均不同,具体参考模式,二.组织设计的理论与模式,1.传统的组织结构设计理论与模式代表人物: 亚当.斯密 泰勒 法约尔 厄威克 巴纳德 韦伯组织是一种分工体系组织是一种权责分配体系组织是一个层级管理体系组织是一种协调体系组织是目标的体系,二.组织设计的理论与模式1.传统的组织结构设计理论与模式,(1) 科层结构直线职能制（Unity Form）,采技生销人财调 监工长经工人(1) 科层结构直线职能制,(2)泰勒设计的职能

41、制,指令,(2)泰勒设计的职能制指令技术生产质量成本工人工人工人工人,(3)传统组织结构设计理论特征,一种本质上封闭系统的理论强调组织内部适应性以不变应万变让人适应组织结构迎合管理用组织严格的层级分工和制度进行有效控制以对人控制为中心谋求建立一个等级分明的职权系统（金字塔）,(3)传统组织结构设计理论特征一种本质上封闭系统的理论,2. 行为科学的组织结构设计理论与模式,代表人物 梅奥 马斯洛 巴纳德 利可特 组织是一种心理与平衡系统 组织是一种影响力系统 组织是一沟通系统 组织是其成员的性格综合系统 组织是一个人机配合的系统 组织是一个正式组织 + 非正式组织的系统利可特(Likert)的第四

42、系统组织(The System 4 Organization) 第一系统 专制的命令式 (传统式 剥削的权力主义方式) 第二系统 温和的命令式 (同第一系统 只是程度上差别) 第三系统 协商式 (同第一系统 只是程度上差别) 第四系统 参与式 (新型的高效率组织领导形式) Likert:1967,2. 行为科学的组织结构设计理论与模式代表人物 梅奥,第1系统与第4系统组织的差别,第1系统与第4系统组织的差别第 1 系 统 组 织,第1系统与第4系统组织的差别,强调组织的管理者与自己的同事、下属发展一种相互支持、相互协作、彼此参与的良好关系，通过参与或集体决策，在充分调动积极性上制定出具有挑战性

43、的目标。 西方发达国家已有许多大企业采用该理论，大提高了组织效率。,第 1 系 统 组 织第 4 系 统 组,利可特组织设计中的联系铨,设计方面提出联系铨 每一个下级领导人同时又应是上一级领导成员 每一级领导人都应参与上下级的决策等一切活动整个组织通过这样的联系铨，联结成一个统一的整体。,利可特组织设计中的联系铨设计方面提出联系铨,行为科学组织设计理论,强调人的心理反应对组织结构的影响强调组织内部的互相影响考虑每个成员的价值和希望尊重和维持个人价值重视人性和人之间的尊重支持,行为科学组织设计理论强调人的心理反应对组织结构的影响,3.现代组织结构设计理论,A.卡斯特和罗森茨韦克组织结构设计理论(

44、1)组织是社会系统的一部分(2)一个组织的本身也是一种系统(3)组织是一种维持适应的系统B. 明茨伯格组织设计理论(1)任何一个人类社会组织都由一些基本 群体组成(2) 起主宰作用群体对组织生存发展具 有最大影响力(3)5种群体的不同组合形成五种组织结 构类型,操 作 层,中间层,战略顶层,技术人员,支持人员,3.现代组织结构设计理论A.卡斯特和罗森茨韦克组织结构设计理,(1)简单结构 The Simple Structure,关键层：战略顶层Strategic Apex家族式企业组织 小型企业 创业期企业,(1)简单结构 The Simple Structure关,(2)机械行政 (官僚)制

45、 The Machine Bureaucracy,关键层：技术机构 Technostructure标准化高 规章制度多 组织任务多 如规模大的企业 组织 制造业,(2)机械行政 (官僚)制 The Machine Bur,(3)专业行政(官僚)制 The Professional Bureaucracy,关键层：核心操作人员 Operating Core非常的分权制，决策权从上层流向操作核心的专业人员近几十年来由于专业性常规化规模大面临复杂而稳定的组织 如大型图书馆 大学 医院 博物馆 工程设计公司 社会服务组织,(3)专业行政(官僚)制 The Professional,关键层：中间层Mid

46、dle Line 中层管理人员有很大的权力，关键是沟通战略层与各部门的中间层。每个分部内有自己完整的机构，流行于规模大 产品和市场多样化的公司 如GE 3M,(4)分部型 The Division Structure,关键层：中间层Middle Line(4)分部型 The D,（5）特别委员会结构,关键层：各层的协同成员 一种依赖临时任务而组成特别委员会的组织结构权力建立在专业知识的基础上如 项目小组 特别行动组 矩阵结构 学院式结构,临时任务,（5）特别委员会结构 关键层：各层的协同成员临时任务事,C. 詹姆斯.钱普彼等组织再构造理论,C. 詹姆斯.钱普彼等组织再构造理论,现代组织结构设计理论特征,一种本质上开放系统和权力控制理论强调组织对外部环境的适应强调内部各种权力控制群体对组织结构的影响一种让组织和管理迎合人们的需求的管理理论一种以变应变的理论强调组织及群体功能的发挥谋求决策咨询监督执行和反馈全流程功能的全面发挥一种动态的管理过程一种矩阵网络型和流程式的组织结构,现代组织结构设计理论特征一种本质上开放系统和权力控制理论,