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1、,终,极,杀,阵,-狼道,面对狼群，最凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。,终极杀阵-狼道 面对狼群，最凶猛的猎,在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，体重达1000公斤，头顶锋利双角，即使面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。 狼在牛群四周游荡，并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只有40公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢？,杀气腾腾,在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物,为获取成功，狼必须解决两个问题-协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须
2、寻老弱病残的猎物。 整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。,科学研究证实，狼群善于捉弄比自己虚弱的动物，而很少攻击强壮的猎物，独自狩猎时，狼会遭到大型猎物的反击这就是狼群采取全方位进攻的原因。这个原则也适用于集体防御，微小的生物只要团结起来，就能够击败入侵者。,为获取成功，狼必须解决两个问题-协作,狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式。而是随
3、意使用各种方法，它们嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌头舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。,在冬天，狼群寻找猎物最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存实力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样整个狼群都可以保持昂扬的斗志。,狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖,相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征。它们方向明确，特别是在捕猎时，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，它们善于交流，最关键的是，狼拥
4、有极强的自我更新能力。,在孤胆英雄遭受失败的地方，团队、富于效率的合作方能够取胜，这就是“狼道”。,相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团,各位学员：,狼群终极杀阵带来什么生产计划和物料管制的管理经验？,返回目录,各位学员： 狼群终极杀阵带来什么生产计划,PMC职能,生产计划控制概述,什么是生产与物料控制, PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：,PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与 生产的进度控制。MC 物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请 购、物料调度、物料的控制等。,PMC职能生产计划控制概述什么是生产与物
5、料控制 PMC是,PMC职能图,生产计划控制概述,物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。,追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）,提供物料状态报告,呆料处理,PMC职能图生产计划控制概述物料控制是对本企业物料的进、储、,PMC职能图,生产计划控制概述,生产及物料控制职能图：,主生产计划,生产计划及控制,物料计划及控制,协助新产品的开发,外发加工计划及控制,PMC职能图生产计划控制概述生产及物料控制职能图：主生产计划,生产计划控制概述,生产和计划控制的七途径,协调销货计划,分析产能负荷,制定生产计划,控制生产进度,生产数据统计,督促物料进度,生产异常协调,生产计划控制概述生产
6、和计划控制的七途径协调销货计划分析产能负,订货型生产与计划控制流程,订货型生产与计划控制流程市场部PMCR&D生产部PE采购部半,预测产能 皆不准,生产物料 皆不调,计划实际全脱节,生产计划控制概述,生产与计划管理不善警觉,顺口溜,生产烦乱 品失控,物料不准或不良,一顿饱来一顿饥,预测产能 生产物料 计划实际生产计划控制概述生,生产计划控制概述,生产计划流程分组互动点评,结合本公司生产计划流程分组互动点评,1、分组根据组长所在公司现状，列出生产计划进度 控制详细流程2、组长自述流程，再由另两个组点评,返回目录,生产计划控制概述生产计划流程分组互动点评结合本公司生产计划流,产能规划,生产计划与进
7、度控制,生产能力,生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的 时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位。,产能,正常产量,最大产量,分为,和,指历年来生产设备的平均使用量,指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量,产能规划生产计划与进度控制生产能力 生产能力(简称产量),产能规划,生产计划与进度控制,生产能力,以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数 为10人, 决定计划产量,决定1周计划产量,实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因 此计划产量标准工时为105210=1000工时,产能规划生产计划与进度控制生产能力 以车床为例，可用
8、车床有,产能规划,生产计划与进度控制,生产能力, 决定有效(可用)的产量,有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成 标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废 品的直接工时。,机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间 达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标 准直接工时为：100080%90%=720工时,产能规划生产计划与进度控制生产能力 决定有效(可用)的产,产能规划,生产计划与进度控制,生产能力, 产能分析,规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力） 材料 场地,产能规划生产计划与进度控制生产能力 产能分析 规格及,产能规划
9、,生产计划与进度控制,生产能力, 产能分析,1. 依据计划产量、标准工时计算所需总工时,产能规划生产计划与进度控制生产能力 产能分析1. 依据,产能规划,生产计划与进度控制,生产能力, 人力负荷,2. 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员 需求为：总需工时(每人每天工作时间每周工作日) (1+时间损耗率) 时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=470(106)(1+10%)=8.6人,产能规划生产计划与进度控制生产能力 人力负荷2. 设定,产能规划,生产计划与进度控制,生产能力, 机器负荷,1. 计算每种机器的产量负荷,例：啤机每6秒成型1次，每次
10、出8个(1出8模)，即每分钟成型 10次每分钟生产80PCS每天作业目标=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90%时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台开机率=90% 则10台机24小时总产量=每分钟生产量每天作业时间(1+ 时间损耗率)机器台数开机率 =801440(1+10%)1090%=942545 即每台啤机24小时总产量为942545 PCS,产能规划生产计划与进度控制生产能力 机器负荷1. 计算,产能规划,生产计划与进度控制,生产能力, 机器负荷,2. 计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数,每种机器设备的总计划生产数计划生产日期=每日应生产数,3.
11、 比较现有机器设备生产负荷和产量调整：,每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等),产能规划生产计划与进度控制生产能力 机器负荷2. 计算,插单产量规划和应变六方法,生产计划与进度控制,增加机器台数 利用库存调节生产能力 安全库存 变动劳动时间调节生产能力 加班、放假及培训 利用外部资源增加生产能力 外协加工 推进交货期 培训/增加员工 提升效率 改善生产流程或工艺,插单产量规划和应变六方法生产计划与进度控制 增加机器台数凝, 以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划,生产计划与进度控制,设备与作业者：(L
12、)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)冲床1台,作业者1名一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三小时产品之工程顺序，所要时间,交货期限制条件,制程顺序不可变更一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作完工期限为当天加班终了为止, 以下条件，使尽量减少加班时间等待时间,月/周生产计划排程表制定与执行重点演练,月/周生产计划排程表制定与执行重点演练,月/周生产计划排程表制定与执行重点演练,月/周生产计划排程表制定与执行重点演练,生产排序优先五原则,生产计划与进度控制,优先顺序的安排,产品别或定单别之间 一般原则,出货顺序 定单大小 客户等级,闲置最少(最好，减少加班) 先到期先做(次好，安全
13、掌握交期) 先到先做 工期最短先做,生产排序优先五原则生产计划与进度控制 优先顺序的安排 产,生产排序优先五原则,生产计划与进度控制,先到先做(最常用) 加工时间最短(能缩短平均滞留时间) 交期宽裕最小(使延迟最少) 后续加工时间最长(减少延误) 后续作业数最多(减少制程干扰),生产排序优先五原则生产计划与进度控制 先到先做(最常用)凝,生产排序三种标准,生产计划与进度控制,满足客户或下一个工序作业的交货期 尽量减少,流程时间 在制品库存 设备和工人的闲置时间,生产排序三种标准生产计划与进度控制 满足客户或下一个工序作,生产计划制订与跟进,生产计划与进度控制,生产计划进度控制,事前控制方式 事
14、中控制方式事后控制方式,利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策,利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资 询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措 施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中,利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动,生产计划制订与跟进生产计划与进度控制生产计划进度控制 事前,生产计划制订与跟进,生产计划与进度控制,对生产量和生产期限的控制 生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上,主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限,返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产
15、进度 产生不同程度的影响,生产计划制订与跟进生产计划与进度控制 对生产量和生产期限的,生产进度落后六条改善措施,生产计划与进度控制,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外发加工,协调出货计划,减少紧急加单,生产进度落后六条改善措施生产计划与进度控制增加人力或设备延长,跨部门生产进度控制七步骤,生产计划与进度控制,市场部,PC,MC,采购部,品管部,货仓,生产部,依产品定额生产计划单超出负荷进行协商,与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划,根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划,制定采购进货进度表,按规定时间检查物料处理异常进料,在生产期间及时进料，遇到异常及时
16、处理,按计划控制产量并将生产进程上报,返回目录,跨部门生产进度控制七步骤生产计划与进度控制市场部PCMC采购,绩效管理调控,生产计划与生产控制绩效管理,生产管理系统图,生产管理,生产计划,生产控制,生产管理因子,产品、客户、设备、人力分类 产品、客户、设备、人力编号 基地建立 工时、产量、定单计划 负荷分析 机械、人力负荷 大日程计划(三个月) 采购、物料需求 中日程计划(一个月) 采购、物料 小日程计划(一周) 生产、物料,物料准备 发料单、生产标准用量 数量控制 工序质量控制 异常处理 品质、待料、设备 交期控制 出货 入库单、出货单,人 人数、出勤率、效率 机 机械数、利用率 物 投入数
17、、差异率(损耗率)待 料率 产品 产量、达成率、不良率、负 荷率,绩效管理调控生产计划与生产控制绩效管理生产管理系统图生产管理,生产三类成本分析,注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。,生产计划与生产控制绩效管理,生产三类成本分析注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年,生产控制四方面,确实有效传达生产计划生产准备,人员 材料 设备、工模夹治量具 文件、表单 各类标准(产品、材料、作业、检验员) 工作场所及布置 紧急应变措施,生产计划与生产控制绩效管理,生产控制四方面确实有效传达生产计划 人员生产计划与生产控制,生产控制四方面,过程控制,结果 原因,数量控制(料、在
18、制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制,准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认活动(点查程序、方法等) 讯息传达(程序、表单、记录等),生产计划与生产控制绩效管理,生产控制四方面过程控制 结果 数量控制(料、在制、成品),生产控制四方面,异常处理,紧急处理 短期治标 常期治本,生产计划与生产控制绩效管理,生产控制四方面异常处理 紧急处理生产计划与生产控制绩效管理,PMC绩效执行六部分,(PQCDSME)(产品、物料、设备、人员) 绩效指标 可衡量/可控制/可比较/非对策 任务导向/顾客导向/PQCDSME 指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量
19、频率/管理者 维持/改善/突破 目标达成状况/趋势/变异程度 支持绩效指标的自动系统,生产计划与生产控制绩效管理,PMC绩效执行六部分 (PQCDSME)(产品、物料、设,绩效管理项目(案例分析),生产计划与生产控制绩效管理,返回目录,绩效管理项目(案例分析)生产计划与生产控制绩效管理返回目录凝,发现一切没有改变，您从哪里开始做起？,当头棒喝,学习/以后两天，回到公司后.,发现一切没有改变，当头学习/以后两天，回到公司后.,实践/活用所学五步骤,自我对比差异化，评估差异化，可行性,获得上司支持，以问题瓶颈着手,以建议/提案方式或跨部门小组形式展开,制定推行计划，定期汇报进度/结果,适时适当发表,实践/活用所学五步骤自我对比差异化，评估差异化，可行性获得上,
