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1、制造型企业交货期管理主讲：周士量,第一讲：生产制造企业现状与生产管理的瓶颈问题第二讲：销售预测与销售计划第三讲：物料需求计划与信息化管理第四讲：安全库存与准时制供应第五讲：生产组织结构与协调关系第六讲：客户与销售之间关系第七讲：销售与生产之间关系第八讲：制定主生产计划第九讲：中日程排程计划的安排第十讲：进度控制与完成实绩评估,课程索引,第一讲,生产制造企业的管理现状 与生产管理的瓶颈问题,1、生产制造企业的现状,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程
2、乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，
3、竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！,1、物料脱节2、计划不准3、交期难保4、协调不周,2、现代生产制造业的瓶颈问题,1、生产与物料管理做得差的现象,经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或
4、对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,2、生产计划忽略的内容,何时时间何地地点何人谁做何物做什么为何为什么做如何做用什么方法做多少或化多少钱,3、交货延误原因分析图,交货期延误,管理,材料,订单,用料计划,技术设计,设备工具,错误,紧急采购,效率低下,品质不良,人员不足,计划不当,遗失,资料错误,损坏,变更,不足,资料太慢,交期过短,延误,变更,紧急
5、加单,不良,不足,漏排,4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难,销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令,供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法
6、复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产,生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员,组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不
7、能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。,第二讲,销售预测与销售计划,销售预测与销售计划,根据市场的情况进行预测与分析，然后制定销售计划是现代生产制造企业的必由之路。虽然市场是多变的，但对比分析是可能的。,经验预测法；平滑常数法。,一、最常用的预测方法,二、预测结果的发展,销售计划；采购计划；生产计划。,第三讲,物料需求计划 与信息化管理,物料需求与信息化管理的构架体系与发展,M
8、RP2,BPR,ERP,SCM,PLM,MRP,Pmc,1、何谓PMC-生产计划与物料控制,PMC：（Product Material Control） PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产 的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。,2、MRP物料需求计划,MRP（Material Rrquirements Planning）企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定的数量得到真正需要的物料。,MRP的系统流程图,预测,潜在客户,合同,主生产计划MPS,产品信息,库存信息,物料需求计划MRP,采购计划,生产
9、计划,3、MRP升级方向 MRP（2）制造资源计划,把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财技术等各个环节进行有效地计划，组织和控制，使它们协调运作。生产、财务、销售、工程技术、采购一体化系统。,4、BPR业务流程再造,业务流程再造（BPR）最初于1990年由美国著名企业管理大师迈克尔哈默提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮1993年，迈克尔哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了企业重组经营管理革命的宣言书就是构建企业内部管理运行“高速公路”,5、ERP-企业信息资源系统,(Enterprise Resource Planning)以计算机
10、为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。,6、SCM供应链管理,SCM（Supplant Chain Management)从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。供应链的四个基础供应商、本公司、顾客及消费者。,7、PLM产品生产周期管理,市场,投入市场,以作业测定方法研究等IE手段为基础的改善活动。包括生产性能管理,从生产体制的决定到具体的生产命
11、令和作业体制。也包括库存管理。,通过对市场进行调查、预测其发展动向。,从新产品的开发、试行制作到一切准备就绪的整个过程。,根据市场需要技术动向等多方面来开发有竞争力的商品。,构筑的明确化以投资和回报的讨论为中心入手构筑企业战略。,根据生产计划在必要的时间采购必要的东西。,发货,作业管理,材料采购,生产计划,销售预测,从新产品的开发、试行制作到一切准备就绪的整个过程。,产品设计,商品企划,企业战略,第四讲,安全库存与准时制供应,了解物料管理的意义,物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。,物料管理的目
12、标（实现3个“不”）,不断料不呆料不囤料,库存过大的缺点,1、库存使资金积压，引起资金周转困难2、预期投资利润的损失3、由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4、由于减价出售，利润降低5、难以更换新产品6、降低了建筑物的有效面积7、库存相关人员的增加，库存精度的恶化8、在制品过多，生产效率降低9、库存费用增加,库存过小的缺陷,1、由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低 2、不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况 3、由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加 4、增加了接受订货生产期 5、增加了延期交货的情况 6、增加了应对产品脱销混乱的间接人员 7、在受季节影响大的公司作业水平会降低,物料编号,
13、物料分类与编号方法企业可以根据实际情况，采用不同的分类和编号方法对物料进行分类和编号，一般来说，编号方法是分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上人再分规格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组顾即“大类代码中类代码小类代码规格代码”如表32所示。,ABC管理法,库存ABC管理法起源于意大利经济和社会学家PARETO（怕累托、柏拉图）的社会财富分布研究理论，他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而多数人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是2比8。后来，人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与作业管理中的库存控制、设备管理、质量控制以及成
14、本控制等。因此，就诞生了库存ABC管理法。,仓库的规划原则,1、危险物品应隔离存放和管理2、防潮、防火、防盗、防水，做到保质和保量3、地面和物架不可超负荷4、保持适当的温度，湿度和通风性5、良好、安全的照明6、物料摆放整齐、平稳7、依照分区和编号顺序摆放，禁止错放乱放8、物料标示朝外9、通道禁止摆放物品,绘制仓库总体平面图,仓储规划说明,物品的堆放,1、将同种物品放在同以处所。2、将较重的物品放在较低层。3、将较轻的物品放在较高处。4、将较大的物品放在较低处。5、将搬运率高的物品放在接近门口处。6、放置的方法应有利于移动。7、摆放安排应有利于识别。（按照不同色彩、号码、不同规 格或不同尺寸分类
15、放置）8、排列应一目了然。9、放置物品时，应使用十进法或以利于区分为原则。（避免 零头）10、放置方向应一致。11、放置状况应有利于先进先出。12、放置状况应便于查点，并易于发现品质的变化及确认数量。13、应考虑物品的特殊需要，应采取避免其损坏的措施。,常见的几种物料堆放方法,1、五五堆放法：根据各种物料的特性和开头做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。此方法适用于产品外形较大，外形规则的企业。2、六号定位法：按“库号，仓位号，货架号，层号，订单号，物料编号”等六号，对物料进行归类叠放，登记造册，并填制物料储位图便于迅速查找物料的调仓。此
16、方法适用于体积较小，用规则容器盛装，产品品种较少的企业。3、托盘化管理法：将物料码放在托盘上，卡板上，或托箱中，便于成盘，成板，成箱地叠放和运输，有利于叉车将物料整体移动提高物料的保管的搬运效率。此方法适用于机械化仓库作业的企业。4、分类管理法：将品种繁多的物料，按其重要程度，进出仓率，价值大小，资金占用情况进行分类，并置放在不同类别的仓区，然后采用不同的管理规定，做到重点管理，兼顾一般。,盘点制度,盘点的种类除前面所述的日常、月度和年度盘点外，在一些特殊情况下也需要进行盘点，比如停业、整顿、结帐等盘点。这些盘点往往是随工作进行状态而出现的，可以预见但不便于计划，一般需要在领导的指示下实施。具
17、体的情况如下：停业盘点：指终止某项业务时，对该项业务关联的物料进行盘点，以便完全消除其存在的影响。整顿盘点：日常工作中因某项业务出了问题，领导者为了彻底理清头绪而指示的盘点。结帐盘点：某项工作进行过程中当完成一个段落时，为了给关联人员结帐或顺利开展下一步的工作而进行的前期盘点。突击盘点：一般是针对贵重物料进行的突击检查，目的是为了确保贵重物品的安全。,仓储管理与6S,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“
18、3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。,仓库规范表,序号,项目,规范内容,1,2,3,4,5,6,整理,整顿,清扫,清洁,素养,安全,1、把呆废料进行处理； 2、把一个月生产计划内不用的物品放到指定位置； 3、把一周生产计划内要用的物品放在易取位置,1、应有仓库总体规划图，并按规划图进行区域标识；2、物品按规划进行放置，物品放置位置也应规划；3、物品放置要整齐，容易收发；4、物品在显著位置要有明显的标识，容易认；5、仓库通道要通畅，不能堵塞；6、使用的运输工具使用后应摆放整齐；7、消防器材要容易取,1、地面、墙上、天花板、
19、门窗要打扫干净、不能有灰尘；2、物品不能 裸露摆放，包装外表要清扫干净； 3、运输工具要定期进行清理，加油； 4、物品储存区要通风，光线要好； 5、一些水源污染，油污管等要进行 维护,1、每天上下班花3分钟做“6S”工作； 2、随时自我检查、互相检查、定 期或不定期进行检查； 3、对不符合的情况及时纠正； 4、整理、整顿、 清扫保持得非常好,1、员工戴厂牌、穿厂服整洁得体，整齐大方； 2、员工言谈举止文明， 对人热情； 3、员工工作精神饱满； 4、员工有团队意识，积极参加“6S” 活动； 5、员工时间观念强,1、每天检查工作范围有无不安全因素积极加以控制；2、严格按操作规程进行操作，避免事故的
20、发生,好的仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底； 5 S 活动经常。,安全库存与准时制供应,安全库存准时制供应仓库超市,安全存量,安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。,准时制供应（供应商临界管理法VMI）,把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。物料
21、一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。,集中大仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺
22、利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益,仓库,超市,第五讲,生产组织结构与协调关系,1、明确以生产为中心的各个部门职能,市场商务销售,研发技术工艺,计划制造控制,外协采购,规划保证进料过程终端,物控仓管,维修保养技改,行政人事,预算成本会计出纳,销售部,技术部,生产部,采购部,质量部,物控部,设备部,办公室,财务部,2、打造高效率的执行组织,上下级关系的完善,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上, 用部下的声音说话;面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者 的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话.,3、生产组织结构的确立,厂长负责制生产副总负责制项目经
23、理负责制,4、确定部门之间的接口岗位,跟单员：确保交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作）计划员: 制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人)工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作）物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）外协员: 跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作)检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作）修理员：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作）仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作）,第六讲,客户与销售之间关系,1、订单的指导思想,订单有所为；订单有所不为。,2、对客户进行分类,A,B,
24、C,D,第七讲,销售与生产之间关系,合同评审,常规订单特殊订单,1、常规订单,什么叫常规订单？常规订单要通过什么形式来评审？在评审中要注意什么？,2、特殊订单,什么叫特殊订单？特殊订单要通过什么形式来评审？在评审中要注意什么？,第八讲,制定主生产计划,制定主生产计划,如何做好生产计划管理做生产计划具备的基本条件供应能力技术能力设备能力人员能力交班管理品质保证,1、供应能力的5R原则,5R原则物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。1、适时Right Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。
25、3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。,4、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。5、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。,实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求,2、技术能力与标准化,一、工作标准与工作标准化,工业工程（Industrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是
26、使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,二、制造现场有关的工作标准,机台操作规范 A.各部名称及结构; B.开机前准备; C.开机顺序; D.关机顺序; E.故障排除要领; F.保养维修要点。检验作业规范 A.使用场合; B.使用机器; C.样品抽取方法; D.检验进行步骤; E.合格判定基准; F.检验的处理; G.安全注意事项。制程作业指导书制程检验标准 上述四种工作标准，一般都由公司的标准化委员会或者技术部、品管部等颁布，制造现场会领到一份影印本以供使用。,工作标准的教育训练 机台操作规范训练主要是针对各制程操作人员实施训练，训练时可依专长分别
27、登记展开，讲师可由资深技术人员或由一线主管自行担任，训练完毕应实施实做测验。检验作业规范训练主要是训练制程中的检查人员，可请品管工程师或技术师担任讲师。制程作业指导书训练此项训练应在该批产品产生前实施，可由一线主管自行担任讲师或请生技工程师担任。制程检验标准训练此项训练配合制程自主检查的要求而实施，可采取定期训练方式，由品管工程师或班组自行指导，训练时可配合各种限度样品来实施。 上述训练的工作除了日常训练之外，对于新进员工的训练一线主管应特别重视，才能确保方法与技术管理的彻底实施。,制造现场工作标准的应用工作标准书悬挂于工作现场，将重要的工作标准书，如机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套
28、后，直接悬挂在现场的工作台附近，可收直接参照实施的效果 。制造现场的看板管理，将工作的重要指示及条件要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置，使工作上各项重要的标准及要求都让大家一目了然，据以遵照实施，对标准化的推动大有帮助。限度样品的制作及悬挂，有关检验标准及产品规格可制作成限度样品悬挂在各需要的工作站位置，让员工能直接参照应用。限度样品的制作应针对形式、尺寸、颜色、外观不良限度等分别做成标示，并由品管单位承认后悬挂。,三、熟练的技能是靠简单方法打造的,越科学的越是简单的；越是简单的越容易出错；越是简单的越要做到极致；报警与提示来唤醒自我意识。,3、 设备能力- 设备“三级保养”和设备优化,
29、一、一级保养由操作人员负责二、二级保养由班组长负责三、三级保养由设备管理部门负责,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责(中）,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立
30、即报告。,一级保养由操作人员负责(下）,工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托
31、外部、专家修理、保养,T：Total (全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,设备优化,由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,4、人员能力员工第二专长或第三专长的培养,培养员工拥有第二或第三专长甚至第
32、四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少一线主管工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,建立职务代理人制度,当一线主管培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从一线主管开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任一线主管职务代理人，既公平又合理。,建立班组内23人的机动部队,对于人数较多的制造现场，班组长培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任
33、班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,5、交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班,1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间,1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。,交 班 管 理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；
34、搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接 班 管 理,接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。,企业中员工恐吓检验员的事情；企业中成群结队的检验员；“返修部”的由来；“用眼睛”来衡量的检验员；生产与质量是“天敌”；企业中的“片警”式员工。,6、品质保证,要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准,三按,进料控制过程控制成品
35、控制,三控制,不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品.,品质的“三不政策”,生产能力分析的内容,生产能力分析的内容可以用以下几个问题来概括：我们要生产那些产品？生产进度是怎样的？生产期限是多久？生产这些产品需要哪些材料？每种材料需要多少（按定额和合理损耗来推算）？如何保证这些材料供应？生产这些产品对技术有什么要求？目前技术力量能否满足需要？如果不能，如何解决？生产这些产品需要使用哪些设备？需要多少设备？生产这些产品需要多少人力？现有多少人力？这些人力够不够？如果不够，差多少？怎样解决差的这部分人力？是重新组织，还是补充？,第九讲,中日程排程计划的安排,中日程排程计划的安排,目的：层层落实责任
36、，让每一个都来关心计划的实施。 （车间可以进一步分解到班组，班组再分解到个人）,日程安排,在日程安排上，要充分考虑产品经营各个环节的时间要求，包括产品设计、物料分析采购、运输、制造、包装等。同时，还要考虑一定的机动时间。订单生产因为订单已经确定了交货日期，因此可以采用“倒推法”安排日程。,作业时间推算表,产品名称：订单编号：,从上表可以看出，从接单到出货，至少需要24天。假设出货日为8月20日，则据此可将上表改为具体的作业日程安排表。,作业日程安排表,产品名称：订单编号：,从上表可以看出各项工作的最迟开始时间和最迟完成时间：产品设计：开始于7月26日，7月31日完成；用料分析：8月1日当天开始
37、，当天完成；材料采购：开始于8月2日，8月7日完成；材料运输：出发于8月8日，运到为8月9日；材料检验：8月10日当天开始当天完成；材料备料：开始于8月11日，完成于8月12日；车间制造：开始与8月13日，完成于8月18日；出货准备：8月19日当天开始当天完成。,上述时间表一旦定下来，就下达各职能部门，要求各部门做好一切准备工作，并做好意外情况处理，任何一个环节都不能出差错，一旦出了差错，就打乱了全盘安排，就无法满足客户要求，从而丧失信誉。比如，采购环节就不能在物料品种和质量上出差错，出现差错，品检不合格，就可能要退回重新采购，那么后面各环节都不得不推迟了。各部门在接到上述时间表后，就要进一步
38、编制更详细的部门时间表，确保自己部门工作按时、保质完成。,第十讲,进度控制与完成实绩评估,进度管理是生产控制机能中相当重要的一环。目的在于确保交期及提高生产速度。要达此目的，很重要的一点就是如何运用进度管理的方法与工具.,案例：数字记录法（作业进度表1）,制造单位： 制造日期：产品 制造时间 计划数 实际数 差异 备注 7：309：30 9：3010：30 10：3011：30 11：3012：30 13：3014：30 14：3015：30 15：3016：30 16：3017：30 说明：此表可以用于现场看板上。,（生产进度表2）,制造单位： 日期： 制表：产品 计划数 项目/日期 8/1
39、 8/2 8/3 8/4 8/5 8/6A01# 600 计划 100 100 100 100 100 100 实际 95 110 100 98 100 102 B02# 800 计划 130 130 140 140 130 130 实际 126 135 136 145 128 133C08# 500 计划 90 90 70 70 90 90 实际 89 92 75 76 88 87,生产进度落后的解决措施,协调进料，保证不待料；做好订单管理，减少突发性更改；提高生产效率；延长工作时间或增加人力；协调出货计划；（实现均衡生产）加强设备保养或增加瓶颈环节设备；通过协调，减少紧急订单的追加。,产销
40、协调会议定期产销协调会议制度,资料准备会议检讨内容,销售部门,1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设备、材料等产销事项。,1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。,完成实绩评估,定义:交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务,及时发出产品的运行状态.被考核部门:各车间主任数据来源:销售部门,计划部门和各相关部门考核办法:(总分100分,目标值:95分,目标奖150元)凡销售部门反馈信息,因该车间原因导致不能出货,扣6分/次,延误出货扣5分/次,以月统计为准;下工序投诉未按时转序,每次扣1分,以书面投诉为准;未完成生产单,人为欠产扣1分/次,以生产计划单为准;特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣1分/次;下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分/次;上工序不及时补上扣1分/次;总得分在95分以上全奖,95分以下全扣;上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核.,
