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1、战略地图 化无形资产为有形成果,你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。,第一章 引论,战略地图：战略描述；平衡记分卡：战略衡量；战略中心型组织：战略管理,突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织 描述 衡量 管理,你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。,客户层面,为了满足客户，我们必须擅长哪些流程,内部层面,学习与成长层面,为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高,为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户,财务层面,如果想要成功，我们如何看待股东,战略,价值创造的简单模型,财务层面提供了组织成功的最终定义,客户层面定义了目标细分客户的价值主张,内部流程为客
2、户创造并传递价值主张,无形资产是持续创造价值的最终源泉,战略地图说明企业如何创造价值,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,选择获得保持增长,创新流程,机会识别RD组合设计/开发上市,法规和社会流程,环境安全和健康招聘社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,战略地图建立在如下几项原则之上,战略平衡各种力量的矛盾,战略要以差异化的客户价值主张为基础,投资
3、于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。,满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。,价值是通过内部业务流程来创造,高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。,战略包括并存的相互补充的主题,运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最
4、初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来,战略的协调一致决定了无形资产的价值,当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。,在战略地图中，无形资产被分为以下三类：人力资本：员工技能、才干和知识信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理,在战
5、略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致；战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致；组织变革议程：使组织资本整合并协调一致,在下列情况下，组织准备度较高 ：战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。,第二章 战略地图,利用无形资产创造价值不同于管理有形的实物和财务资产创造价值,价值创造是间接的,价值与战略环境有关,资产是相互配套的,价值是潜在的,无形资产本身很少创造价值。脱
6、离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其它资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。,对无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价值，但不具有市场价值。,无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。,无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,因果关系界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条,客户价值主张明晰创造客户价值的条件,价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程,将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产,长期股东价值,
7、收入增长,生产率,价格,质量,时间,功能,伙伴关系,品牌,产品/服务特征,关系,形象,运营管理,客户管理,创新管理,法规与社会流程管理,人力资本,组织资本,信息资本,+,+,平衡计分卡框架,使命我们为什么存在,价值什么对我们重要,愿景我们希望的是什么,战略我们的对策,战略地图诠释战略,平衡记分卡指标和重点,目标值和行动方案我们需要做什么,个人目标我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的员工,平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环,战略是什么？,波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客
8、户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。,财务层面：长短期对立力量的战略平衡,财务层面,生产率战略,增长战略,长期股东价值,提高客户价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,减少现金支出减少缺陷：提高成品率,现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈,新收入来源（新的产品、市场、伙伴）,改善现有客户的盈利性,财务层面提供了价值的有形定义,客户层面：战略的基础是差异化的价值主张,生产率战略,增长战略,长期股东价值,提高客户价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,财务层面,客户层面,价格,质量,可用性,选择,服务,伙伴关
9、系,品牌,功能,产品/服务特征,关系,形象,客户盈利性,市场份额客户份额,客户获得率,客户保持率,客户满意度,创造持续的差异化价值主张是战略的核心,提供一致、及时和低成本的产品和服务,突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务,为客户提供最优的解决方案,最终用户的高转换成本,成本最低的供应商,一贯的高质量,快速的采购,适当的选择,总成本最低Best Total Cost,产品领先Product Leader,全面客户解决方案Complete CustomerSolution,系统锁定System Lock-in,不同价值主张的客户目标,表现优异的产品：速度、尺寸、精确度、重量,首先进入市
10、场,新细分市场渗透,客户生命周期盈利性,客户保持率,每位客户的产品和服务数量,已提供方案的质量,为辅助厂商增加价值,提供多种选择和方便的接入,提供广泛使用的标准,平台稳定性方面的创新,提供大量的客户基础,提供易用的平台和标准,内部层面：价值通过内部业务流程创造,内部流程实现两个关键的企业战略要素：1、他们向客户生产和传递价值主张；2、为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。,运营管理流程,客户管理流程,法规与社会流程,创新流程,生产率战略,增长战略,长期股东价值,提高客户价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,财务层面,客户层面,价格,质量,可用性,选择,服务,伙伴关系,品
11、牌,功能,产品/服务特征,关系,形象,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品和服务的流程,供应生产分销风险管理,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,提高客户价值的流程,选择获得保持增长,创造新产品和服务的流程,改善社区和环境的流程,机会识别RD组合设计/开发上市,环境安全和健康招募员工社区,内部层面,为客户和股东创造价值的内部流程,学习与成长：无形资产的战略协调一致,学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。,人力资本：支持战略所要的技能、才干和知识的可用性；信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性；组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。,生产率
12、战略,增长战略,长期股东价值,提高客户价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,财务层面,客户层面,价格,质量,可用性,选择,服务,伙伴关系,品牌,功能,产品/服务特征,关系,形象,客户价值主张,法规与社会流程,改善社区和环境的流程,客户管理流重程,提高客户价值的流程,创新流程,创造新产品和服务的流程,营运管理流程,生产和交付产品和服务的流程,战略工作组群,战略IT组合,组织变革议程,创造协调一致,创造准备度,内部层面,学习与成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,技能培训知识,系统数据库网络,文化 协调一致领导力 团队工作,无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,第三章 运营管理流程
13、,运营管理流程,运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程：开发并保持供应商关系；生产产品和服务；向客户分销和提供产品和服务；管理风险。,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,选择获得保持增长,创新流程,机会识别RD组合设计/开发上市,法规和社会流程,环境安全和健康招聘社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,运营管理,财务层面,
14、长期股东价值,生产率战略,增长战略,行业成本领先者,现有资产利用最大化,新收入来源,提高客户份额,最低总成本,质量上乘,购买快速及时,良好的选择,竞争性价格,开发供应商关系,更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务,生产产品和服务,更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率营运资本效率,向客户分销,更低的服务成本反应迅速的送货时间提高质量,管理风险,财务风险经营风险技术风险,人力资本,信息资本,组织资本,质量管理和流程改进技能,促进流程改进的技术,持续改进文化,运营管理战略地图模板,学习与成长层面,内部层面,客户层面,1、供应商关系管理的目标和指标如下：,2、生产产品
15、和服务的目标和指标,3、向客户分销和提供产品和服务,4、风险管理的目标和指标,运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素：,竞争性价格和较低的供应总成本；质量上乘；快速及时的购买；良好的选择。,卓越的运营管理流程提供的价值主张，客户目标和指标如下所示：,卓越运营流程影响直接或间接的财务目标和指标可以概括如下：,驱动运营管理改进的学习与成长层面的目标和指标可概括如下：,第四章 客户管理流程,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质
16、量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,选择获得保持增长,创新流程,机会识别RD组合设计/开发上市,法规和社会流程,环境安全和健康招聘社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,客户管理,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,客户选择,客户获得,客户保留,客户增长,了解细分市场筛掉非盈利客户瞄准高价格客户品牌管理,宣传客户价值主张客户化大规模营销获得/转化客户线索开发经销网络,额外客
17、户服务“唯一来源”伙伴关系服务卓越终身客户,交叉销售解决方案销售伙伴/集成管理客户教育,客户管理流程,典型的客户选择流程目标和指标如下所示 ：,典型的客户获得流程目标和指标如下所示：,典型的客户保留流程目标和指标如下所示：,典型的客户增长目标和指标如下所示：,与客户管理流程相联系的客户层面的指标如下：,典型的客户管理流程财务目标和指标如下所示；,客户管理战略中的典型的学习和成长目标和指标如下所示：,客户管理的学习与成长战略,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善销售效率,增加销售机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主
18、张,客户选择,客户获得,客户保留,客户增长,了解细分市场筛掉非盈利客户瞄准高价格客户品牌管理,宣传客户价值主张客户化大规模营销获得/转化客户线索开发经销网络,额外客户服务“唯一来源”伙伴关系服务卓越终身客户,交叉销售解决方案销售伙伴/集成管理客户教育,市场研究盈利性分析市场宣传,客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享,客户数据库客户分析E调查/抽样盈利性分析,顾问销售技巧客户/行业知识产品线知识,客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享,客户信息系统资产组合规划模型集成订单管理,呼叫中心协议产品线知识问题解决客户反馈,客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享,客户交互中心问题跟踪系统订单管理
19、系统,电话销售产品线知识客户沟通伙伴管理,客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分析,数据库营销客户线索管理销售队伍自动化网址设计,人力资本,信息资本,组织资本,学习与成长层面,客户管理计分卡模板,第五章 创新流程,保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程；成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度；如果没有创新，公司的价值主张最终要被模仿，这将会造成组织对标准化产品和服务只能进行价格竞争。当公司拥有快速而又高效地向市场推出创新产品的能力时，公司就能创造出巨大的竞争优势；杰出的创新能力决定了行业的领先地位。,创新的重要性和必要性,四个创新流程,识别新产品和服务机会管理研发
20、组合设计和开发新产品和服务新产品和服务上市,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,选择获得保持增长,创新流程,机会识别RD组合设计/开发上市,法规和社会流程,环境安全和健康招聘社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,创新管理,财务层面,客户层面,长期股东价值,生产率战略,增长战略,产品生命周期总成本管理,新产品收入,毛利：新产品,拓展新市场,首次上市,
21、高性能产品,客户价值主张,识别机会,客户需求预测发现新机会,资产组合管理,选择和管理项目组合拓展产品的新应用合作,设计和开发,开发阶段的产品管理减少开发周期减少开发成本,上市,高速增长时间生产成本、质量、周期实现初始销售目标,内部层面,学习与成长层面,多种技能,开发、集成和加速上市的技术,创新文化,人力资本,信息资本,组织资本,创新管理战略地图模板,思想和机会创新流程的一些典型目标和指标包括：,管理研发组合流程的典型指标和目标包括：,新产品设计和开发的目标指标如下：,新产品上市的目标和指标,创新流程与客户层面的目标和指标：,一个有效的创新流程的客户产出目标和指标包括功能、及时性和市场创新,创新
22、流程与财务层面的目标和指标,创新流程和学习与成长层面相联接的目标和指标如下,第六章 法规与社会流程,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,选择获得保持增长,创新流程,机会识别RD组合设计/开发上市,法规和社会流程,环境安全和健康招聘社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,法规与社会流程,财务层面,客户层面,长期股东价值,生产率战略,增长战略,减少业务执
23、行风险,吸引有社会意识的客户和投资者,负责的公民,社区伙伴,客户价值主张,环境,能源和资源消耗污水和废气排放固体废物得置产品环境影响,安全和健康,安全健康,招聘,社区,社区计划联合非营利组织,内部层面,学习与成长层面,投资于人力资本培养,清洁技术,社会意识和责任文化,多样性招聘失业者,法规与社会战略地图模板,第三篇 无形资产第七章 使无形资产与公司战略保持一致,在本章，我们将讨论无形资产如何成为持续性价值创造的决定性因素,平衡计分卡的学习与成长层面强调了保持公司无形资产与战略一致的作用。这一层面包含了实施任何战略都必需的三种无形资产的目标和指标,人力资本信息资本组织资本,这三个方面的目标必须与
24、内部流程目标保持一致，并且彼此融合。无形资产应该基于其他无形和有形资产创造的能力，而不是在没有任何共性之间创造独立能力,协调：为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。战略协同是从无形资产中创造价值的最主要原则,整合：无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础。公司所有的无形资产的提高需要一体化计划的支持,描述无形资产：,无形资产：存在于公司内，用来创造不同优势的知识“，或”公司员工满足客户需要的能力“,人力资本：、战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本：、战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力（的平衡计分卡包括这一目标
25、）。组织资本：、文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化（的平衡计分卡包括这一目标）。、领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（的平衡计分卡包括这一目标）。、协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致（的平衡计分卡包括这一目标）。、团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享（的平衡计分卡包括这一目标）。,无形资产,准备度,准备度：无形资产满足战略要求的程度,人力资本信息资本组织资本,有形资产,短期资产 应收账款 存货长期资产 设备 房地产 商誉,现金,流动性：资产易于变现,流动性,战略,通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入,第八章 人力资本准备度,财务层
26、面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品和服务的流程,客户管理流程,提高客户价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品和服务的流程,改善社区和环境的流程,学习与成长层面,创造协调一致,创造准备度,战略工作组群,人力资本,技能,知识,价值,描述人力资本准备的框架,确定战略工作组群,构建能力图解,评估人力资本准备度,人力资本开发计划,第一步,第二步,第三步,第四步,人力资本准备度战略步骤,战略地图,确定能力图解,人力资本
27、开发项目,人力资本准备度报告,确定战略工作组群,评估战略准备度,人力资本准备模型,1,2,3,4,能力图解模型,知识,技能,价值,有效发挥作用的特定工作知识,有效发挥作用所要求的特定工作技能,有效发挥作用所要求的一般价值和行为,A、战略工作组组群模型,B、战略价值模型,10%,90%,知识,技能,价值,战略的重要性,战略人力资本开发模型,战略工作组群,经营角色,第九章 信息资本准备度,信息资本是新经济时代创造价值的原材料,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价
28、格,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品和服务的流程,客户管理流程,提高客户价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品和服务的流程,改善社区和环境的流程,学习与成长层面,创造协调一致,创造准备度,战略IT组合,人力资本,交易处理型应用程序,信息资本,分析型应用程序,变革型应用程序,技术基础设施,信息资本准备度框架,描述信息资本使信息资本与战略保持一致衡量信息资本准备度,描述信息资本,信息资本投资战略,2、投资水平3、组合（通过战略流程）4、组合（信息资本种类）,被批准的信息资本投资计划,5、哪个应用计划6、投资多少7、什么时间,1、哪个应用程序,开发信息资本的投资战略,信息资本的标
29、杆经济学:韦尔/布罗德布特的研究,第十章 组织资本准备度,组织资本定义为执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力,拥有较高组织资本的公司对公司愿景使命价值和战略有共同的认识,他们围绕战略创造了业绩文化,并且在组织高层基层以及整个公司共享知识,一般情况下,组织资本有四个组成部分:1、文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化；2、领导力；各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性；3、协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合；4、团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,
30、提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品和服务的流程,客户管理流程,提高客户价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品和服务的流程,改善社区和环境的流程,学习与成长层面,创造协调一致,创造准备度,组织变革议程,人力资本,文化,信息资本,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,描述组织准备的框架,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理
31、流程,生产和交付产品和服务的流程,客户管理流程,提高客户价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品和服务的流程,改善社区和环境的流程,学习与成长层面,人力资本,信息资本,组织变革议程：确定战略所要求的新行为,创造价值： 1、客户为中心：理解客户、解决客户问题； 2、创新：挑战假设，提出新方法 3、提交成果：为客户和股东提交成果执行战略： 4、理解战略：理解使命、愿景和战略； 5、责任：确定方向、目标值和责任； 6、公开沟通：创造明晰的沟通和反馈； 7、团队工作：跨边界工作，共享知识。,组织资本支持战略所要求的组织动员和持续变革流程的能力,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织变革议程,领
32、导力模型：关注能力,行动气氛,优化技术基础设施/电子商务,员工专长：通过双重身份充分发挥企业能力,开发和维持我们员工的一流技能,薪酬与业绩挂钩,在各级开发领导力、能力和责任,改进全球知识管理和最佳实践的交流,提供较高的系统利用率,吸引和留住高素质员工,人力资本,组织资本,信息资本,开发战略员工能力,充分发挥交叉业务协同的作用,例示IR指导原则,共享最佳实践经验,拓展技术能力,人力资本,组织资本,信息资本,吸引和保留高素质员工,关注职业和技能开发,改善员工交流,推动变革文化和员工授权,人力资本,组织资本,典型的组织资本战略图解,皇冠城堡,英格索兰,通用媒体,Fisco(金融服务）公司的领导能力图
33、解,风险管理公司（RMI）（财产和意外保险公司）的领导能力图解,第十一章 为你的战略制定战略地图,战略的本质在于作业，要选择不同方法执行作业，或选择执行不同的作业,长期股东价值,新客户收入,最大化利用现有资产,成为行业成本领先者,提高客户账户份额,生产率战略,收入增长战略,提供一致的、及时的、低成本的产品和服务,最低成本（最高利润）供应同,质量优异,快速购物,适当选择,运营管理,客户管理,创新,法规和社会流程,杰出的供应商关系,效率、及时分销,管理风险,提供物质和服务：成本、质量和时间,提供及时服务,提供方便的订单处理流程,提供期望的产品多样化服务,流程管理,管理资本项目,防止环境和安全事项,
34、奉献于社区,”一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“,佃和,人力资本,信息资本,组织资本,战略地图样板：总成本最低,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面,产品领先战略地图,6西格玛/TQM流程改进能力,创造电子化供应商和客户关系,“更好、更快、更便宜”的流程改造,便于知识共享和复制最佳经验,长期股东价值,新产品收入,管理产品生命周期的总成本,毛利润：新产品,生产率战略,收入增长战略,”将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务“,首次上市,高业绩产品：更小、更快、更轻、更酷、更精确、更便于储藏、更靓,新客户细分群体,运营管理,客户管理,创新,法规和社会流程,强健灵活的流程,快速
35、成长的供应能力,在线试验和改进,快速推出新产品,向客户传递复杂的新产品和服务,严格高新效的产品开发,从主意到入市的产品开发周期,使产品事故和环境影响最小,奉献于社区,捕捉客户对新产品和服务的思想,”一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“,有创造力的、多才多艺的员工：跨职能团队工作,电脑辅助设计和制造,创造力和创新,佃和,人力资本,信息资本,组织资本,渊博的职能专长,虚拟产品原形和仿真,战略地图样板：产品领先,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,长期股东价值,新产品收入,减少服务成本,提高客户账户份额,生产率战略,收入增长战略,” 为客户提供最好的解决方案“,为客户提供的解决
36、方案质量,客户人均产品服务数量,客户生命周期利润率,运营管理,客户管理,创新,法规和社会流程,提供更广的产品和服务线,为扩大产品/服务能力创造供应商网络,使产品/服务客户化,向客户交付结果,创造为客户服务的新机会,预期客户的未来需要,获得新产品的法律批准,奉献于社区,”一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“,拓宽对客户有用的技能,CRM和数据挖掘能力,以客户为中心,佃和,人力资本,信息资本,组织资本,为客户创造成功的员工,使现有资产利用最大化,客户保持率,创造客户化解决方案,建立稳固的客户关系,开发关于客户的知识,客户数据库,转化来自前卫客户的知识,战略地图模板：全面客户解决方案,财务层
37、面,客户层面,内部层面,学习与成长层面,长期股东价值,新客户收入,降低入门产品的成本,为第三方提供客户接入的收入,生产率战略,收入增长战略,提供广泛的选择和方便的服务,提供一个广泛使用的标准,运营管理,辅助厂商管理,创新,法规和社会流程,辅助厂商对专有产品的投资,开发和强化标准产品,降低潜在客户的转换成本,保住专有产品优势地位,在社区扩大使用标准,佃和,人力资本,信息资本,组织资本,二级产品/服务的收入,吸引/保留新的互助厂商,为辅助厂商提供服务和利益,战略地图模板：系统锁定战略,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面,最终客户,互补者,提供基于稳定交易平台的创新,提供方便的分销渠道,提
38、供大的客户基础,提供便于使用的平台和标准,为CC提供可靠的接入和便捷的使用,为专有产品和服务提供能力,增加标准的广度/运用,在维持向后兼容的同时，提高功能,创造意识,减少新客户调查成本,影响既有和潜在客户的转换成本,客户关系管理,开发能提高专有产品和服务的能力,拓展客户行为知识,为客户和互补者提供方便的平台,为客户和互补者提供利益,第十二章 规划战役,可持续股东价值,客户,运营管理,客户管理,产品创新,法规与社会,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面,方法论,1、确定股东价值差距；2、调整客户价值主张；3、确定价值提升时间表；4、确定价值创造流程（主题）5
39、、提升战略资产准备度；6、确定战略行动方案和预算。,利用战略地图规划战役,第一步：确定股东价值差距,确定高层的财务（或使命）目标和指标；,确定目标值和价值差距,把价值差距分配到增长和生产率目标,战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入；挑战性目标值产生了价值差距未来期望和当前现实的差异；价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性，因为挑战性目标值不可能仅仅靠持续改善价值来实现。建立价值差距是一门艺术。管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与可能实现的现实。一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它实际可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚
40、踏实地，而是想入非非。,显著提高每股收益,降低单位客户成本,提高单位客户收,增加和保留高价值客户,生产率战略,增长战略,目标值：5年内净利润提高到1亿美元,目标值：把单位客户年成本从100美元降到75美元,目标值：把单位客户年收入从200增加到300美元,目标值：把高价值客户从20万个增加到60万个,案例研究：确定消费者银行的价值差距。,第二步：调整客户价值主张,阐明目标细分客户,阐明客户价值主张,选择目标,使客户目标和财务增长目标协调,调整客户价值主张,方便,选择,导航者,可信赖品牌,质量,产品/服务特征,关系,形象,围绕基本金融服务建立卓越的运营多样化产品：不同部门通过不同方式为客户提供服
41、务。,质量,价格,集成化产品,金融顾问,一站式服务,可信赖品牌,产品/服务特征,关系,形象,客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的顾问,指标：客户满意度调查荷包份额客户保持率,消费者银行调整客户价值主张,第三步：确定价值提升时间表,确立实现成果的时间表,把价值差距分配给不同主题,质量,价格,集成化产品,金融顾问,一站式服务,可信赖品牌,产品/服务特征,关系,形象,提高净利润,减少单位客户成本,增加客户数量,增加单位客户收入,运营管理,成本/客户,1009080757575,012345,客户管理,A/B,140K150160170180180,60K100175350400420,产品创新,收入
42、/客户,200200220260280300,净利润,20M274796119135,50M,100M,150M,+1,+2,+3,+4,+5,净利润,长波（产品创新） 中波（客户管理） 短波 （运营管理）,消费者银行的价值时间表,第四步：确定战略主题,确定有最大影响的少数关键流程,设定目标值和指标,战略主题,质量,价格,集成化产品,金融顾问,一站式服务,可信赖品牌,产品/服务特征,关系,形象,提高净利润,减少单位客户成本,增加客户数量,增加单位客户收入,降低减少单位客户成本,增加高价值客户数量,增加单位客户收入,问题最小化,提供快速反应,服务差错率,要求完成时间,0.1%,24hrs,转向合适的渠道,了解细分客户,客户管理,交叉销售产品线,交叉销售比率,渠道组合变革,市场份额,2.5,40%,30%,开发新产品,创新,运营管理,新产品收入,50%,员工队伍多样化,负责的企业公民,多元组合&社区,1.0,案例研究:确定消费者银行的价值创造流程,
