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1、华润集团 管理模式及信息化建设方案,华润集团,目录,第二部分,第三部分,第一部分,华润集团管理模式,华润集团管理模式与信息化建设的效果,第四部分,华润集团的信息化支撑,华润集团概况,目录第二部分第三部分第一部分华润集团管理模式华润集团管理模式,目录,第一部分,华润集团概况,华润集团的多元化产业概况华润集团的组织架构,摘 要,目录第一部分华润集团概况华润集团的多元化产业概况摘 要,从贸易立业到实业化发展，后又借助资本市场发展多元化产业，华润集团不断成长,借助资本市场壮大企业的时期,实业化、多元化拓展时期,贸易立业时期,1948-1983,1983-1992,1992-现在,1938年，联合行创办
2、,1948年，联合行改名华润公司，正式在香港注册成立,1948年，联合行改名华润公司，正式在香港注册成立,1952 年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。1954年德信行、五丰行和深圳南洋贸易公司并入华润，公司得到进一步改组和扩大。,1983年，华润（集团）有限公司成立，开始由代理贸易向自营贸易转型,1985年，华润集团董事会制定了“以贸易为主，开展多元化经营”的发展方针。,1985年以后，华润开始与有影响、有实力的财团合作，积极发展中长线投资项目，投资重点开始向零售、房地产、电力、公共 基础设施转移,20 世纪90 年代初华润成为拥有可观固定资产的企业,20
3、 世纪90年代中后期，华润培养多元化产业的竞争力，针对主营业务大力开展以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型工作。,华润集团董事会于2000 年6月19日发表公告，宣布按分销、地产、科技和策略性投资四个方向进行重组，之后几年又开展了连串的重组活动，从而逐渐理清了华润集团的企业架构和行业战略。,从贸易立业到实业化发展，后又借助资本市场发展多元化产业，华润,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一,华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。,地产,饮品,电力,零售,华润集团,华润经营零售业务已经超过50年历史
4、，拥有华润万家、华润苏果、中艺、华润堂、OLE、Galaday、Leonado等零售商号和品牌。截至2008年6月底，在香港和内地共拥有3000余间门店,华润电力主要开发、建设和运营600MW及以上的大容量、高效率火力发电机组，兼营水电、风电等清洁能源业务，并投资控股煤炭业务。业务区域分布于广东、云南、湖南、湖北、安徽、浙江、江苏、河南、山东、北京、河北、辽宁等12省市,华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团，在19个省市拥有超过60家啤酒厂，旗下拥有30多个区域品牌。怡宝食品饮料（深圳）有限公司是中国第5大饮用水生产企业。怡宝拥有7间大型生产基地，销售遍布12个省市及港澳地区。,华润集团
5、的地产业务包括商业地产、住宅开发、建筑工程和室内装修等，主要分布在内地、香港和泰国，旗下公司包括华润置地、华创物业、华润物业、泰国长春置地等。华润集团也是内地上市公司万科企业的单一大股东。,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一华润的主营业务与大众生,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一（续）,华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。,化工,纺织,医药,食品,华润集团,五丰行有限公司是香港和内地最具影响力的综合性食品生产和经销商之一，公司集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易于一体，主营业务包括肉
6、食品、水产品、综合食品业务三个行业。,华润医药集团有限公司是中国重要的药品制造和分销企业，旗下拥有北京医药集团、三九医药、东阿阿胶、上海医疗器械集团等国内知名医药企业，年营业额近270亿港元。,华润纺织（集团）有限公司是中国纺织行业著名的大型企业之一，主要从事纺织品、服装等生产、加工和分销业务。在中国山东、江苏、四川等地拥有16家全资和控股生产企业，具有强大的货源基地、完善高效的营销网络，已初步形成完整的产业链，客户遍布国内外。,华润化工（控股）有限公司是从事化工品生产和分销业务的专业化公司，主营聚酯生产、液体化工品分销及仓储，公司依托其在中国经济最为发达的长江三角洲和珠江三角洲地区完善的分销
7、网络和仓储物流的优势，凭借诚信经营和优质的服务赢得了客户的赞誉。,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一（续）华润的主营业务与,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一（续）,华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。,压缩机,燃气,微电子,水泥,华润集团,华润水泥控制着沿海、沿西江航道逾60亿吨储量的高品位矿产，公司拥有新型干法水泥熟料生产线13条，产能超过2000万吨；混凝土搅拌站16个，产能超过1000万方。,华润微电子有限公司（HK597）是中国电子百强企业。生产基地主要设在无锡，从事IC设计、晶圆代工、测
8、试封装及分立器件制造四大业务，拥有完善配套的半导体产业链，年产300余万片晶圆片，新型集成电路封装测试能力超过35亿块。,华润燃气（集团）有限公司是中国最大的燃气运营商之一。主要在中国内地投资经营与大众生活息息相关的城市燃气业务，包括管道燃气、车用燃气及燃气器具销售等。,沈阳华润三洋压缩机有限公司是家用空调压缩机行业全球最具竞争力的制造商之一，拥有年产规模超过700万台的8条旋转式压缩机生产线，掌握世界最先进水平的高效、环保、节能产品技术及制造、检测技术，产品覆盖欧洲、北美、澳洲、中东及东南亚市场，占据全球近8%的市场份额。,华润已成为中国最具实力的多元化企业之一（续）华润的主营业务与,目录,
9、第二部分,第三部分,第一部分,华润集团管理模式,华润集团管理模式与信息化建设的效果,第四部分,华润集团的信息化支撑,华润集团概况,目录第二部分第三部分第一部分华润集团管理模式华润集团管理模式,华润在多元化初期，选择了“产业整合”战略，试图快速成为行业的领导者,华润的多元化道路从香港开始，先后涉足诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。 华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业
10、垄断者。,从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。,2000年,1994年,1994年底,并购雪花啤酒,华润置地前身形成,大举进入纺织业,1994年底，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础。华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。,2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。2
11、001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份，成为其绝对控股股东。,华润在多元化初期，选择了“产业整合”战略，试图快速成为行业的,但多年的整合之路却遭遇了“大而不强”的困境,经过多年的并购整合之路，华润涉足了很多业务领域，但这些领域却很少能够体现华润“产业整合”的理念。,华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公
12、司陷入了不断亏损的境地,华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突,华润集团,水泥,地产,零售,结果,现象,失败案例,整合失败的原因分析,在华润集团的几大业务类别中，除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。,以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况也不尽如人意。,产业整合遭遇瓶颈,但多年的整合之路却遭遇了“大而不强”的困境经过多年的并购整合,从根本上讲，“
13、大而不强”体现在母子公司的矛盾冲突上面,子公司高层发展思路与母公司冲突,子公司的关键流程无法被管理,子公司的考核与评价无效,母子对抗,接受子公司高层的越级汇报和处理事项,效率低，制度无法沉淀,冲突加剧,制度和流程屡被破坏,人治和依靠权威,核心领导人的权威和对业务的熟悉,母公司的管控缺乏机制,华润集团在成长为集团型企业后，对子公司的控制没有达到预期的效果，有时集团与下属公司的战略还会出现冲突，母子公司之间的管控缺乏一个合理的机制。,从根本上讲，“大而不强”体现在母子公司的矛盾冲突上面子公司高,集团公司管理模式能更好的适应集团型、多元化企业的管理需求,华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多
14、元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈争论。而长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化经营，还是专业化经营”。,多元化问题的根源,对华润的启示,华润多元化之路遭遇挫折的原因是集团管理模式没有适应多元化的步伐。保障多元化持续健康的发展必须调整集团管控模式，处理好母子公司之间的关系，清晰集团公司该管什么，不该管什么。,集团管控模式适应多元化的需求,扩张制度的重要性：一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控模式，以致于集团的业务组合不可能形成战略协同。战略协同促进多元化的发展：因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模
15、式发展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。没有战略协同的多元化集团，经营风险会迅速扩大，导致内部争论不休。,集团公司管理模式：能更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。集团公司管理模式是大型集团总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理方式。管理模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。集团公司管理模式不是孤立的：是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管理模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。集团公司管理模式地提出是为了更好的配置企业资源，做到优势互补，互相推动，有效降低管理成本。,集团公司
16、管理模式能更好的适应集团型、多元化企业的管理需求 华,适应多元化发展，华润提出了6S管理体系,针对华润多元化的问题，1999年华润创造性的提出了一套以强化管理为基本出发点6S集团公司管理体系,6S管理体系,以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制；在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理
17、报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力； 根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩；最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。,6S管理体系,适应多元化发展，华润提出了6S管理体系针对华润多元化的问题，,6S管理体系的实施初步带来了成效,2000年6S体系正式实施之后，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。,
18、6S的实施,6S实施效果,业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥,编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。,业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市,华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。,6S同时解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。通过
19、6S管理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展。,6S管理体系的实施初步带来了成效2000年6S体系正式实施之,以财权为核心的管控也暴露了弱点，没有在多元化的过程中形成战略协同效应,任何集团化的战略协同，都涉及两个层面，一是管控层面，一是整合层面。,核心客户,集团化的战略协同,管控层面,集团总部就是人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，给予所属公司在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略；围绕集
20、团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。,整合层面,在整合层面上当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，使资源最大限度地得到应用和共享。,华润的6S缺少战略协同,华润以6S利润中心管控体系为基础管理格局，管控了集团的财权，对与集团的扩张发挥了控制和稳定的作用。它明显的弱点在于并没有在多元化的过程中形成战略协同效应，而这正是集团化核心所在。6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是这些产业之间的战略管理关
21、系需要进一步明确。,以财权为核心的管控也暴露了弱点，没有在多元化的过程中形成战略,引入BSC，完善战略管理模型,2003年华润开始引入与战略管理密切结合的管理工具平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”一利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度。,6S管理体系,6S战略管理体系,引入BSC，完善战略管理模型2003年华润开始引入与战略管理,通过6S与BSC的结合，华润基本确定集团管控方向,按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业
22、的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。,三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面与程度,战略计划,投资计划,经营计划,HR计划,财务控制,战略控制,运营控制,审查、备案下属企业战略计划不参与下属企业投资决策，提供资金支持，关注投资回报率为下属企业制定财务目标，不参与经营管理只对下属企业的一把手管理和考核,主要针对企业的投资性业务,审批下属企业战略计划，必要时进行指导审批下属企业的投资计划，并控制资金使用为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核对下属企业的高层管理人员
23、和核心技术人员、管理人员进行考核,主要针对围绕统一产业链的相关多元业务,为下属企业制定战略计划为下属企业制定投资计划，并控制资金使用制定详尽的财务目标和重大经营目标，并对其考核，参与经营对下属企业制定详尽的人力资源规划，并监督执行,主要针对企业战略性、重要性的业务,分权,集权,华润,通过6S与BSC的结合，华润基本确定集团管控方向按照集、分权,集团管控模式的清晰使华润集团总部与下属企业更好地协作,华润集团的总部在管控层面上是做四件事情，首先是管战略；其次是管人；第三是管财务；第四是管考核和预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。,管理层次,核心的管理功能,管理重点,集团总部,一级利
24、润中心,二级利润中心,战略发展重要人事任免财务与投资,预算与评价考核内部资源协调统一企业形象,行使日常经营管理权，制定利润中心本身的发展战略一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权按照6S的管理体系的要求和办法对下属评价考核与业务有关的充分的资金调动权,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,战略,经营,集团管控模式的清晰使华润集团总部与下属企业更好地协作华润集团,目录,第二部分,第三部分,第一部分,华润集团管理模式,华润集团管理模式与信息化建设的效果,第四部分,华润集团的信息化支撑,华润
25、集团概况,目录第二部分第三部分第一部分华润集团管理模式华润集团管理模式,华润的多元化之路遇到了很多问题，但信息化手段却能支撑多元化的发展,由于集团多元化控股公司的特点，华润的信息化建设与集团整体管理、营运模式保持高度一致，呈现分层应用的特点，并通过信息化固有的张力在一定程度上驱动、催化管理不断进步。并在一定程度上解决了多元化发展遇到的问题。,权力“收、放两难”,战略“进、退两难”,业务、管理协同困难,借助现代的信息化手段，华润集团内各种信息的传递速度、透明程度将大大提高，信息化将使集团内部营运流程大为优化，管理效率明显提改善，帮助集团大权独揽，小权下放，在授权与管理间达到平衡。,信息化的核心功
26、能之一在于收集、传播信息与知识，通过知识管理平台，集团各级决策者可快速全面获取有关经营管理、行业发展、市场竞争等方面的内外部知识，成为学习型领导。,信息化的作用在于将不同业务中可以共享的资源信息（供求、资金、物流、客户/政府关系、专业人才等）加以提炼和分配，以资源/信息为纽带促进不同业务间形成基于商业逻辑的有机协作关系，达到共赢。,华润的多元化之路遇到了很多问题，但信息化手段却能支撑多元化的,华润集团制定了与其战略相适应的信息化规划,在2001年华润集团第一次进行信息化建设检讨与规划时，便提出要建立与集团管理职能相一致的核心应用系统（包括6S、财务管理、人力资源管理）。,6S的战略化,适应6S
27、的信息化建设,业务战略体系,全面预算体系,管理报告体系内部审计体系,业绩评价体系经理人考核体系,战略,构建,监控,执行,落实,集团明确要管的包括战略、人事、财务、预算和评价考核等，因此集团层面的信息化建设重点在于支持上述管理功能。战略、预算、评价考核主要通过集团的6S管理体系发挥作用，因而上述几项管理功能与信息化的互动必然围绕建立信息化的6S管理体系（i6S）而展开。,华润集团制定了与其战略相适应的信息化规划在2001年华润集团,华润的信息化建设与集团整体管理、营运模式保持高度一致，呈现分层应用的特点,在信息化建设过程中，集团总部要加强信息化制度的建立，对利润中心信息工作给予明确清晰的指引，便
28、于日后集团信息系统集成化,i6S,业务战略,全面预算,管理报告,内部审计,业绩评价,经理人考核,财务会计管理系统（FAM）,人力资源管理系统（HRMS）,集团层面的信息化建设重点在于支持管理功能 ,集团核心应用系统在利润中心的个性化应用,业务战略制定与细化预算管理报告,与集团高度一致的财务与人力资源管理系统,企业资源计划（ERP）,客户关系管理（CRM）,电子商务（B2B、B2C）,其它应用系统,利润中心层面重点在于战略执行与管理控制,战略决策层面,管理控制层面,业务运营层面,支撑,企业门户,内联网,知识管理,办公自动化,其它应用系统,华润的信息化建设与集团整体管理、营运模式保持高度一致，呈现
29、分,在业务战略方面，通过信息化建立脉络清晰的集团管理,信息化对业务战略的支撑主要是固化评估体系，通过系统快速对制定的战略做出反映,任务,方法,措施,通过系统化平台，集团可实时对利润中心的战略实施情况做出监控、评价、反馈和调整。,信息中心按照平衡计分卡的思路与方法，参照SAP等平衡计分卡经典系统，充分结合华润现阶段特点，自行开发了一套平衡计分卡预实施模版，旨在通过信息化手段辅助、引导、规范平衡计分卡的建立，并为之后的系统实施进行数据、流程上的准备。,海博龙（Hyperion）软件集团信息中心开发了一系列战略制定与评估的模版、模型，包括五要素、SWOT、PEST、“华润集团战略评估模型”等，力求提
30、供一套集团内部相对一致的战略制定与评估系统框架，统一战略管理思想与语言。,在业务战略方面，通过信息化建立脉络清晰的集团管理信息化对业务,在全面预算方面，利用统一平台达到科学高效的资源配置与业绩评价,在已实现预算基础信息系统化的基础上，借助集团统一的SAP数据仓库，实现年度预算等指标的协调与转换，达到科学的资源配置。,平衡计分卡驱动的全面预算,经营预算资本支出预算财务预算,任务,重要性,目标,将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。,预算的推行以及评价与考核的引导，对推动华润集团的业务重组，形成和完善华润集团的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略
31、，发挥了根本性的作用。,利用集团目前统一的SAP数据仓库平台实现年度预算与战略规划、平衡计分卡的数据联系与转换，达到更加科学高效的资源配置与业绩评价。,在全面预算方面，利用统一平台达到科学高效的资源配置与业绩评价,在管理报告方面，用信息化的手段提供多种形式、内容丰富的决策辅助报告,管理报告是对企业经营状况的总结与分析，为企业未来的发展提供参考和依据；集团总部应加强对管理报告的管理与优化，并进一步向利润中心推广。,管理报告方便了管理层的信息查询，并辅助管理层的决策,统计分析,指标排名,报表查询,直观报表,风险预警,决策辅助,6S管理报告信息化的收集、储存、查阅，系统提供了多种多维分析手段，包括按
32、利润中心架构、地域、行业对集团业务进行统计与分析,按各种评价指标进行比较及排名,提供各种直观报表，便于经营管理人员简便快捷理解有关信息,利用例外管理与条件管理对大量信息进行过滤，发现各项异常指标，提高工作效率；进行历史/趋势、实际/预算等对比分析，及时发现潜在业务风险，进行预警,利用系统提供的灵活直观的架构调整功能为各种战略重组、资源整合提供决策辅助,对有关报表项目下溯查询及横向查询，进行深层分析及追踪,在管理报告方面，用信息化的手段提供多种形式、内容丰富的决策辅,在审计方面，强化利用信息系统实现实时、高效、跨地域审计，发挥审计为战略实施保驾护航的功能,审计信息化是目前国际先进企业内审的一个发
33、展方向 ，用信息化支撑6S中的内部审计体系是保证华润多元化持续健康发展的保证。,任务,重要性,现状,预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理的规章的遵循及战略的执行情况，都需要通过审计进行再确认。,内部审计是企业管理控制体系的再控制环节，集团通过审计强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。,目前已实现审计报告进入系统，可以通过系统软件审计出各公司经营情况的好坏。,发展计划,目前集团已经在和一些ERP公司谈判专业的审计软件，希望定义好各种指标，可以直接到公司的系统或账套中分析数据，得出审计结果。,在审计方面，强化利用信息系统实现实时、高效、跨地域审计，发挥,在业绩评价方面，利用信息
34、化实现对业绩评价的动态和事中管理,业绩评价是6S战略的驱动点，建设业绩评价的信息化支撑，达到业绩评价与奖惩激励的互动，动态评价与战略检讨的互动，加强过程控制。,业绩评价逐步通过业绩合同来实现,实现形式,业绩合同（PC）,核心理念,增值利润（EVA）,构成要素,关键业绩指标（KPI）,战略框架,平衡计分卡（BSC）,通过信息化的支持，变目前业绩合同中年度、事后的结果管理为动态、事中的过程管理，即通过每月经营业绩数据进入系统，自动计算当月业绩合同中有关分值的变化（甚至全年奖金的理论值），以业绩评价这只无形的手通过对过程的积极干预，实现可预期的结果。,动态的业绩评价,在业绩评价方面，利用信息化实现对
35、业绩评价的动态和事中管理业绩,在经理人考核方面，建设有华润特色的信息化评价发展体系,经理人考核是6S战略的落脚点，信息化的建设可以有效地激励经理人的工作，保障战略的落实与实施。,经理人考核体系,无形,有形,激情,学习,团队,诚信,创新,决断,学历,经历,智力,表达,体质,环境,6S经理人考核体系,评价报告的系统存档,评价报告的网上查询,经理人业绩数据库,经理人业绩地图,有华润特色的信息化评价发展体系,在经理人考核方面，建设有华润特色的信息化评价发展体系经理人考,借力全球领先的管理软件，华润集团渐进式地建立了财务集中管理的一体化平台,财务是集团作为多元化控股企业的管理命脉，集中式财务管理是集团企
36、业的必然选择，而“集中”离开了信息化便成为奢谈。借力全球领先的SAP管理软件，华润集团构建了核心应用系统中的财务会计管理系统（FAM），渐进式建立了财务集中管理的一体化平台。,经过几年的系统实施及推广，成果逐渐显现：逐步统一了集团一级会计科目，会计信息得以标准化,减少了大量手工工作，管理效率大幅提升（集团合并帐的时间由原来的7个工作日缩短为3个工作日）,借鉴最佳实践，杜绝人为操控与干预，财务信息更加真实准确，内控流程更为严密,实现财务与6S管理报告信息整合，建立大量数据分析模型，财务对战略支持不断提升,建立网上银行，控制借贷风险，强化资金集中管理，支持多元化业务可持续协同发展,在总部实施基础上
37、，集团信息中心不断推动集团标准化财务管理系统在利润中心的推广应用，目前已覆盖多个利润中心。建立了这样一个系统与管理水乳交融的信息化财务平台，始终以财务管理为主线，经营业绩“做实”，“形散而神不散”。,借力全球领先的管理软件，华润集团渐进式地建立了财务集中管理的,围绕集团“以人为本”的管理理念，华润集团通过建设人力资源管理系统（HRMS），重塑管理流程,华润集团已在总部及部分利润中心实现了基于SAP系统的组织、人事主档、发薪、招聘、绩效考核、培训等管理功能，推动了集团整体人力资源管理模式的进步,完善的人力资源系统保障集团的经理人团队高效运营,人力资源信息系统（HRIS）则定义了多项信息标准，全方
38、位收集集团人力资源信息，并进行数据挖掘、分析，促进人力资源这一无形资产在集团多元化发展过程中价值最大化,集团经理人信息平台提供“利润中心薪酬指数”、“经理人满意度调查” 等大量功能,网上绩效考核使信息收集更加快捷、准确，评价更为全面、客观，配合人力资源管理系统的“人力开发”模块，为激励、培养人才提供更加全面的信息化支持,今后系统将进一步实现“经理人薪酬指数”、“流失率”、“职业生涯发展计划”等信息储存、分析功能，为保持经理人队伍的动力和活力提供科学量化支持，系统中还将建立后备人才库，使华润事业后继有人,不断发展的HRMS,围绕集团“以人为本”的管理理念，华润集团通过建设人力资源管理,在集团指导
39、下，利润中心的信息化建设是对集团核心应用系统的个性化应用,在集团的决策指导下，利润中心层面重点在于战略执行与管理控制。从系统的角度来看，利润中心信息系统建设又可分为两个层次，即管理控制系统和业务营运系统。,战略执行与管理控制,利润中心可利用i6S系统提供的战略制定与检讨模型、平衡计分卡系统进行业务战略制定与细化,利润中心可利用系统中的人工智能手段（如假如、敏感性、回归分析等），结合业务本身特点，逐步建立业务滚动预测（Rolling Forecasting）模型，深化对行业的理解，提高战略规划与执行水平,在管理报告方面，根据自身实际管理需要，着重丰富行业性内容，例如客户、市场、竞争对手等，通过信
40、息系统的连接，形成为集团及利润中心两级服务的管理报告体系。,业务营运系统是利润中心信息化的基础应用。各利润中心根据自身日常业务运作的需要，可充分自主实施企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、电子商务（B2B、B2C）等。,财务与人力资源管理系统,在集团指导下，利润中心的信息化建设是对集团核心应用系统的个性,华润集团通过通用的共有系统，把华润各个层面紧密联系在一起,在集团信息体系架构的最底层，则是集团各层面通用的共有系统，包括企业门户、内联网、知识管理（KM）、办公自动化（0A）等，正是这些看不见的纽带把天南海北的华润人联系在一起，携手感受华润的文化、彼此分享成功的经验。,华润集团通过
41、通用的共有系统，把华润各个层面紧密联系在一起在集,华润集团为6S信息化的开展建立了有力的保障,6S信息化的建设不是某一个部门的责任，而是集团所有部门的责任，集团总部做好统筹规划，协调各部门，保障了6S信息化在华润的建设与发展。,协调发展的整体,信息化的集团保障,华润集团为6S信息化的开展建立了有力的保障6S信息化的建设不,信息中心承担了集团总部的信息化建设并推进和指引了利润中心的信息化建设,集团信息中心根据集团业务多元化的特点，结合信息化建设的实际情况，积极携手利润中心，不断推动集团内部信息化建设在服务、知识、管理、效益方面的协同。,集团层面,利润中心层面,信息中心,2005年信息中心成立深圳
42、数据中心，为包括内地集团部室以及华润水泥等多个单位提供了包括信息系统托管、互联网及集团主干网接入、网络安全管理、电子邮件等专业化信息服务，降低了各单位分散投资与运营维护的总体成本，提高了集团内地单位信息化建设管理效率与服务水平。,负责华润集团信息化建设：集团信息化战略规划信息化管治模式的建立信息化政策与制度制定、信息化应用系统的实施与运营维护信息安全,成立数据中心支持内地集团部室及利润中心信息化建设,统一建设,引领方向,致力于将核心应用系统在内的一系列信息化项目的实施经验加以总结、升华、推广，帮助利润中心在信息化建设中趋利避害，少走弯路。,集团核心应用系统指引,SAP项目实施指引,建设,运营,
43、指引,协作,信息中心承担了集团总部的信息化建设并推进和指引了利润中心的信,目录,第二部分,第三部分,第一部分,华润集团管理模式,华润集团管理模式与信息化建设的效果,第四部分,华润集团的信息化支撑,华润集团概况,目录第二部分第三部分第一部分华润集团管理模式华润集团管理模式,管理模式与信息化建设的效果,有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张,1,有效制止了整个集团投资失控的现象,2,使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞,3,逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的新的财务业绩评价考核体系,4,解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发
44、展的问题,5,管理模式与信息化建设的效果有力地支持了集团清理、合并过多子公,管理模式与信息化建设的效果（续）,由事后管理、结果性管理转变为事前控制、战略控制,6,由原有的以评价为核心、以完成预算为重点的管理体系提升为以战略为核心、以实施战略为重点的管理工具,7,由关注短期、财务、自身的增长，转变为关注长期、可持续、综合性增长，有利于推动利润中心做强、做大主业,8,平衡计分卡的引进，使6S由一个闭环的、强调过程控制的体系转变为以战略为核心、以预算为基础、强调过程、不断开放、充满创意的华润核心管理体系。,9,管理模式与信息化建设的效果（续）由事后管理、结果性管理转变为,Thanks！,Q&A,期待与您进一步沟通与交流！,Thanks！Q&A期待与您进一步沟通与交流！,
