基于素质模型的人才培养课件.ppt

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1、基于素质模型的人才培养,基于素质模型的人才培养,5分钟,大家在培养工作中有哪些问题与困惑？,讨论：企业培养人才存在的主要问题,5分钟大家在培养工作中有哪些问题与困惑？讨论：企业培养人才存,企业在人才培养方面普遍存在的问题：经营人才比经营产品还困难,业务太忙，没有时间或不愿意培养人才,人才培养就是人力资源的事,培养就是课堂培训，缺乏有效的培养机制,总感觉无人可用，培养速度太慢,?,培训资源缺乏，没有自己的内部讲师团和课程,企业在人才培养方面普遍存在的问题：经营人才比经营产品还困难业,1.4 培训与培养的关系,培训只是人才培养的一种方式！,1.4 培训与培养的关系培 训,人才盘点,人才测评,岗位轮

2、换,培训/继续教育,帮带导师,职涯设计,人才发展通道,人才梯队,针对员工需求所设计的培训/教育，让员工获得更多专业/管理知识,职涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,人才梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,人才培养规划,根据战略规划/岗位需求编制人才培养规划,梳理人才培养目标及对象,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,建立人才发展通道，为优秀人才提供发展平台,年终考核结果/岗位能力模型测评,人才人才岗位培训/继续教育帮带职涯人才发人才针对员工需求所,7-4 人才梯队建设,7-4 人才梯队建设,内容概要,内容概要一二三四五,

3、1.1 “人才”与“人员”的区别, 人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是他的贡献也必须高,1.1 “人才”与“人员”的区别 人才的价值应该较,1.2 名企人才观,未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才 GE杰克伟尔奇,带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我会有一个更好的工厂。 安德鲁卡内基,松下是生产人才兼做电器的公司；培训很贵，但不做的代价会更贵。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。 松下幸之助,有满意的员工，才有满意的顾客。 沃尔玛,1.2 名企人才观 未来市场中的稀缺资源不再是资本，,1.3 小中专走出大行长

4、的人才培养启示,1.3 小中专走出大行长的人才培养启示,内容概要,内容概要一二三四五,2.0 人才培养体系要解决的四个基本问题,问题一 培养目标从何而来？问题二 培养内容如何设计？问题三,2.1-1 培养目标从何而来？,1、人力资源盘点2、人力资源效率效益盘点3、现有关键人才的能力盘点4、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与 质量需求的差异,2.1-1 培养目标从何而来？1、人力资源盘点,2.1-2 人才盘点结果应用：人才分布图,2.1-2 人才盘点结果应用：人才分布图,一、 知识合同流程管理 / 业务知识 了解合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/理解合同项目的各接口关系和各任务的

5、责任主体/熟悉合同的商务计算/了解销售合同指导书/了解各类产品供货期的评审标准/了解工程服务评审标准二、 技能商务谈判能力： 能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手态度等以协助制定谈判方案；谈判过程记录详尽准确；三、经验要求 从事营销/研发/客户服务工作一年以上 四、专业成果 参与5个以上的业务项目； 五、行为标准（一） 市场公关活动1.1、公关计划 1、收集客户相关信息: 主动收集包括客户信息、决策链（含采购、财务付款）的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和相关负责人信息，并有意识分析、消化和完善相关信息，建立客户信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反

6、馈。,技能要项,技能标准项,资格标准,行为标准,知识要项,知识标准项,行为模块,行为要项,行为标准项,华为业务员一级知识技能和行为标准,2.2-1 素质模型解决”培养内容“和”如何检验培养效果“的问题,一、 知识技能要项技能标准项资格标准行为标准知识要项知识标准,董事长和总裁来培养(文化意识层面) 管理人员来培养（管理支持） 内部讲师来培养（专业技术支持） 内部导师来培养（工作支持） 外部讲师来培养（外部知识）,2.3-1 谁来培养？,真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管； 能够协助企业做好人才培养的，就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。,董事长和总裁来

7、培养(文化意识层面)2.3-1 谁来培,内容概要,内容概要一二三四五,3.0 寓言故事：,你可以训练一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠更快些！,3.0 寓言故事： 你可以训练一只火鸡上树，但不,3.1-1 素质模型的前世今生,美国著名心理学家、哈佛大学麦克里兰博士被公认为素质模型创始人，并有效地将素质模型应用于国务院选拔外交官当中。,19,1973年，麦克里兰博士发表测量素质而不是智商的文章，标志着胜任素质模型运动的开端。文中，他说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，并提出了一种被称为“素质”的东西决定着个人在工作和生活中的成败。,素质：个人的潜在特点，包括动机、个性特点、自我形象、价值观

8、、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。,3.1-1 素质模型的前世今生 美国著名心理学家,20,就是用行为方式来定义员工为了完成某项工作、达成某一绩效目标，应该具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所需要的熟练程度。 这些行为和技能必须是可衡量、可考察、可指导，并对员工个人业绩及企业的成功产生关键影响。,3.1-3 素质模型,20 就是用行为方式来定义员工为了完成某项工作、达成某,3.1-2 能力素质冰山模型,3.1-2 能力素质冰山模型,案例： HR素质模型,22,案例： HR素质模型22,仔细阅读岗位素质

9、能力的定义,深入理解专业素质各等级的行为标准,对照素质定义的内容，回顾被评价者以往的工作行为,对照各等级的行为标准和被评价者的关键行为进行判断,填写评价结果,评判标准遵循20/80法则，即被评价人必须有80%的行为符合该等级的行为描述,案例： 员工通用素质能力评价,编号能力名称能力定义能力级别1级2级3级4级5级C3.1.,案例：员工核心素质能力评价,服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员；在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现；能够利用正式或非正式的沟通渠道，在团队内部主动、积极地进行信息与知识的交流和共享；用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其

10、他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励；不隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地解决团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲突解决方案。,C1.4团队合作,仔细阅读公司核心素质及其行为标准,深入理解核心素质评价标准,对照各项素质的行为标准，回顾被评价者行为,根据评价标准确定核心素质的等级,填写评价结果,案例：员工核心素质能力评价服从团队领导，以实际行动支持团队工,需要具备很强的冲突管理能力和领导力。 具体行为描述就是：能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面，能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上，并能够把分歧逐步地减少，能鼓励辩论和公开地讨论，能制订双赢的解决方案等。,3.1-4 素质模型的运用,

11、案例： 一家资产管理公司实施并购计划，需要一位总经理主要从事收购兼并工作。那么，这位总经理应该具备什么样的关键能力？,需要具备很强的冲突管理能力和领导力。3.1-,3.2 素质模型如何构建,3.2 素质模型如何构建素质模型评估2素质模型的3素质,案例：素质测评结果分析,案例：素质测评结果分析,案例：素质测评结果分析,案例：素质测评结果分析,姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35,能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任

12、务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的

13、个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，可作为公司的重点培养对象。,+,1. 个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4. 培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）,3. 岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续

14、工作几年,2. 职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高,胜任，通过努力可以发展,不胜任,胜任并有提升潜力,基本胜任但无提升潜力,不适合现岗,？,姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监,案例： 基于素质模型的培训课程,案例： 基于素质模型的培训课程,3.3 运盛钢铁员工职业通道,业务岗位发展通道职能岗位发展通道采购/物流主办业务主管/主办,新进员工,技术协理、业务协理,国内国外学术研修,C层级岗位见习,协理层2年,集团内部公司技术支持,参与重要项目,专业相关学历（职称）进修,区域工程师（管理师）,作业长,A分厂（车间、站）主任工程师,上下工序流程、跨部门实习锻

15、炼,设备管理室、生产技术室职能组主任工程师,现场单元主任工程师,区域层3年,主任层4年,跨部门实习锻炼,B分厂（车间、站）主任工程师,职能部门2个以上职能主任管理师,最优成长路径9年,案例：宝钢首席工程师成长路径,首席工程师,新进员工技术协理、业务协理C层级岗位见习协理层集团内部参与重,1,2,3,4,TACT,成长路径,后备人才T-ACT培养模式,案例： 人才成长路径和后备人才培养模式,1234TACT培 训 train1、学历（职称）培训,内容概要,一二三四五 内容概要,有利于系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度有利于理解不同难度的内容 可以同时对许多人进行培训,重灌输，轻引导讲授内容

16、具有强制性学习效果易受培训师讲授水平的影响 知识不易被理解、消化和巩固,优 点,不 足,4.1-1 传统授课法,有利于系统地接受新知识重灌输，轻引导优 点不 足4.1-,4.1-2 培训体系框架,4.1-2 培训体系框架,A. 导师制的优缺点优点：成本低、培养效果好缺点：需要严格的管理、对导师要求高、需要建立配套措施及文化氛围B. 导师辅导的内容：企业思想文化传递、业务技能上的辅导，以思想文化、做事的方法、业务 技能为主。,4.2 导师制,A. 导师制的优缺点4.2 导师制,轮岗制的目的与价值：培养适合岗位需要的复合性人才；增进内部沟通，打破部门墙；满足外部人才不足，平衡人才结构；可以防范职务

17、风险、制约腐败；丰富员工工作经历，减少对工作厌倦感；增加创新和变革能力；提高工作效率；可作为一种变相淘汰的方式B. 适合轮岗的岗位：中、高层管理职位； 非管理关键职位 轮岗的种类：部门内部轮岗；部门间轮岗；同职位轮岗；不同职位轮岗缺点： 员工与新岗位的磨合期，初期可能导致工作业绩下滑；存在一定用人风险,4.3-1 轮岗制,“轮岗制”是华为实行的一种体验式快速学习方式，比较适合中、高层管理人员培养。 华为干部轮岗分为两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞生产、服务、营销，使他真正理解什么叫做商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动，从而打破机构过于固化的僵局。,轮岗制的目的与价值： 4

18、.3-1 轮岗制,39,E. 轮岗的通常流程,成立专门组织,制定轮岗目标和计划,轮岗前培训,轮岗前沟通,工作交接,前后任，上下级定期沟通,轮岗效果评估,F. 什么情况下可以轮岗？ 管理岗位超过2年； 某些重要业务岗位超过12年G. 保证轮岗成功需要的支持条件 轮岗幅度不宜过在 有良好的岗位评估、绩效评估及动态薪酬体系 有具备较胜任的专业人士给予指导 岗位工作流程健全、成熟 有制度约束、监督 保持及时、有效的沟通,“没有周边工作经验的人是不能担任部门主管”华为基本法,什么情况下应该轮岗？保证轮岗成功需要的条件是？,4.3-2 轮岗制,39E. 轮岗的通常流程成立专门制定轮轮岗前轮岗前工作前后任,

19、A. 项目制锻炼人的优点： 系统化；培养速度快，培养效率高；能培养通才B. 项目制锻炼人的缺点：成本高；有一定风险C. 适用条件: 有一定规模企业; 领导在管理上舍得投入D. 如何确保项目制锻炼人的成功：最高领导充分支持强有力的变革组织恰当的项目经理和项目成员充分的宣传、培训与沟通合适的合作伙伴专业顾问,什么样的人适合当项目经理被培养？,4.4 项目锻炼,A. 项目制锻炼人的优点： 系统化；培养速度快，培养效率高,社会学习给被培养人以挑战性的工作专业研讨会读书会E-learning让被培养人担任讲师,4.6 其它培养方式,社会学习4.6 其它培养方式,内容概要,内容概要一二三四五,百事公司是美

20、国两家最优秀的公司学院,5.1 百事培养人才特色,“管理层领导人发展业务”特色项目： 每年二次，每次为期5天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是： 从过去的经验教训中学习； 总结和发展“可传授的心得”； 开发能使企业增值和制胜的想法； 灌输可以帮助组织实现目标的价值观； 创造正面的情绪能量； 磨练决策魄力； 要求学员将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。 每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回到岗位实施计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。,百事公司是美国两家最优秀的公司学院5.1 百事培养人才,个人发展计划上至CEO，下

21、到生产线工人，每个人都有一份个人发展计划，主要内容：直接经理对你上一年工作的总结和评价；你自己对上一年工作的回顾和述评；直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。,跨部门、跨文化、跨地区轮岗,采用跨部门的项目锻炼管理人才,大胆使用人才，给予挑战性的工作,培养与业绩评估挂钩,5.2 宝洁培养人才特色,个人发展计划跨部门、跨文化、跨地区轮岗采用跨部门的项目锻炼管,培训原则：“为员工发展而培训 ，而不仅仅为工作而培训”用人标准明确：人才素质模型 1. 知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市场知识 2. 经验：专业经验、项目管理经验、领导经验、跨文化经验 3. 能力 推动事情能力：主

22、动、结果导向、创新意识 专注能力：学历能力、分析能力、战略导向 影响能力：果断、谈判能力、客户导向 领导或团队协作能力：激励能力、教练和辅导能力庞大的企业教育系统：企业商学院五级别管理教程,5.3-1 西门子培养人才特色,培训原则：“为员工发展而培训 ，而不仅仅为工作而培训”5.3,五级别管理教程 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程培训对象: 具有较高管理潜能，未来25年进入管理岗位的的员工，加入西门子3年左右培训目的: 提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容: 西门子企业

23、文化、团队工作及人际沟通、项目管理、自我管理、运用网络技术进行自我发展，测量个人潜能及事业发展计划、业务改进项目小组培训日程: 与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别：基础管理教程培训对象: 具有较高潜力的初级管理人员培训目的: 让参与者准备好进行初级管理工作培训内容: 综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化、战略实施的平衡计分法培训日程: 与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次,5.3-2 西门子培养人才特色,五级别管理教程 5.3-2 西门子培养人才特色,第三级别：高级管

24、理教程 培训对象: 单一职能工作多年，或有多项职能管理责任，为承担全面管理职务准备的人培训目的: 开发参与者的企业家潜能 培训内容: 公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感、领先的财务及股东价值培训日程: 一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次第二级别：总体管理教程培训对象: 必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的: 塑造领导能力 培训内容: 领导力及回馈、组

25、织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性合作 、电子商务和新经济、企业文化及管理、地方化经营和文化跨文化管理培训日程: 与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次,5.3-3 西门子人才培养特色,第三级别：高级管理教程 5.3-3 西门子人才培养特色,第一级别：执行官教程培训对象: 已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的: 人力和战略培训内容: 人力与战略进程的结合、全球新经济理解、新组织中的领导力等。培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。培训日程: 根据需要灵活掌握,最有特色和最成功培养人做法: CPD圆桌会议和对话,5.3

26、-4 西门子人才培养特色,第一级别：执行官教程最有特色和最成功培养人做法: CPD圆桌,双重晋升通道,5.4-1 华为人才培养特色,双重晋升通道5.4-1 华为人才培养特色,1、推行任职资格的目的：要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给予评价；建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍；树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才；提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展。2. 干部任职资格标准框架,5.4-2 华为人才培养特色,1、推行任职资格的目的：5.4-2 华为人才培养特色,C. 基于任职资格的干部培训六大培训中心：1、新员工培训中心2、高级

27、营销干部培训中心3、高级研发干部培训中心4、高级技术支援干部培训中心5、高级制造干部培训中心6、高级管理干部培训中心,管理人员培训课程（部分）,5.4-3 华为人才培养特色,C. 基于任职资格的干部培训级别课程名称3级工作计划与控制,D. 岗位轮换从零星的岗位轮换到系统的岗位轮换： 1. 研发往市场、研发往制造、研发往技术支援 2. 制造往市场、技术支援往市场 3. 市场往研发、制造往研发、技术支援往研发 4. 业务部门往职能管理部门 5. 职能管理部门到业务部门 6. 职能管理部门之间的轮换(举例) E. 多向别人学习1. 先进企业参观考察2. 出国考察3. 同行拜访4. 请优秀企业经理人讲

28、课 ,没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职！,5.4-4 华为人才培养特色,D. 岗位轮换没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职！5,F. 能上能下的机制 G. 引入咨询公司请IBM实施IPD（集成产品开发）咨询和供应链咨询 HAY的人力资源咨询 MERCER的组织架构咨询,5.4-5 华为人才培养特色,H. 企业文化建设企业必须毫无保留地坚持的价值判断标准，是企业全体员工的共同信念或信仰。核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1.核心价值观是是非善恶判断标准。 2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。 3.核心价值观是群体

29、对所认同目标的共同追求。 4.核心价值观是一种共同的境界。核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。,F. 能上能下的机制 烧不死的鸟是凤凰！5.4-5 华,I. 激励与约束激励机制约束机制1、干部批评与自我批评2、关键岗位制度化轮换3、夹着尾巴做人4、审计5、J. 接班人制度没有培养接班人的干部不能提拔,案例：研发系统“领奖大会”,任正非关于自我批评的论述：“公司怎样才能长治久安？那就是我们的接班人要接受我们的核心价值观，同时又要具有自我批判的能力。一个人再伟大，如果没有自我批判的能力，我相信你就无法进步，也就不会成为一个成功者”。“自我批判应成为各级管理者

30、的习惯性思维方式和行为”,5.4-6 华为人才培养特色,I. 激励与约束案例：研发系统“领奖大会”任正非关于自我批评,领导者言传身教 万科已经形成上司带下属的培养方式，各关键职位上的领导都要花费大量精力培养自己的下属，对于总经理郁亮来讲，万科子公司老总、总部部门领导、公司副总是他关注的重点，也是他的头等大事。 现任经理每年都要担任讲师，为新经理们授课。系统的职业经理培训,丰富多样的培训方式,5.5 万科人才培养特色,职员和基层主管,中基层经理,中高级经理,集团领导,续职计划职员工作坊TPP优才计划双向交流业务研讨NEO培训,续职计划在职辅导TPP优才计划出国考察推荐外训NMO培训轮岗计划,总经理训练营赴任培训TPP优才计划续职计划挂职锻炼出国考察/进修推荐外训集团内训,在职辅导MBA学习推荐外训出国考察/进修,人力资源开发首要的是对职业经理的培训与培养,E. 完善的培训制度F. 大胆使用管理人才，给予挑战性的工作G. 不断聘请咨询公司薪酬、战略、素质模型咨询,领导者言传身教5.5 万科人才培养特色职员和基层主,五 结 束 语,有知识-没应用=0；有计划-没行动=0；有能力-没表现=0；有付出-没效益=0；有意志-没持久=0；有布置-没监督=0。,五 结 束 语有知识-没应用=0；有计划-没行动=,