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1、1,德鲁克的目标管理和自我控制,2,主要内容,界定目标,为何制定目标,如何制定目标,如何实现目标,一种管理哲学,目标管理和自我控制的实质,3,一、如 何 界 定 目 标 ？,4,企业中的每一个成员都有着不同的贡献，但所有的贡献 都必须是为了一个共同的目标。 每个管理人员的职务都必须以整个企业的成功为核心。 管理人员必须知道并了解企业目标对自己的要求，清楚 企业目标要求他取得什么样的成就，而他的上级则必须 弄清楚要求和期望一些什么样的贡献。如果这些要求不 能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。,5,每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主 管办事人员，都必须有明确的目标，这些目标
2、必须规定 该人员所管理的单位应该达到什么样的绩效目标，必须 规定他和他所在的单位在帮助其他单位实现目标的过程 中应该做出什么贡献，应该规定他在实现自己的目标时 能够期望其他单位给予什么贡献和帮助。 从一开始就应把重点放在团队工作和团队成果上。这些 目标始终应该以企业的总体目标为依据。,6,每一位管理人员的目标都应该规定自己对各个领域的公 司目标所做出的贡献。使各种努力相互配合、彼此协调和 取得一种平衡效果，处于各个管理层次和各个领域的所有 管理人员的目标必须同时兼顾短期的考虑和长期的打算。 在所有的目标中，都应该既包括各项有形的目标，又包 括管理人员的组织和开发、工人的绩效和态度以及公共责 任
3、等“无形的”目标。否则，就是短视和不切纫实际。,7,二、为 什 么 要 制 定 目 标？,8,在企业中，管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。 相反，组织本身就包含着四种把人引向错误方向的重要因素： 1、绝大多数管理人员的专业化工作； 2、管理的科层结构； 3、不同层次管理人员在见识和工作方面的差异和因而形成 的隔绝状态； 4、管理群体的报酬结构。,9,为了克服这些障碍，单有良好的愿望、说教和告戒是不够的，还需要有政策和结构，要求有目的地进行目标管理并使之成为整个管理群体的工作准则。,10,1、专业化带来的危险,11,三个石匠的故事,12,第一个石匠说：“我在谋生。” 第二个石匠一边打石头一
4、边说：“我在做全国最好的雕 石工作。” 第三个石匠抬起头，带着憧憬的目光回答说：“我在建 造一座大教堂。”,危险？,真正的管理者,永远不会是管理者,13,应该鼓励发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。 在任何一个企业中，绝大多数的管理人员和专业人员都与 第二个石匠类似，关心的只是专业工作。 有较高水平的技艺，并力争成为“全国最好的石匠”，这 一点是极为重要的。 但是，这种努力也是有危险的。可能会使一个人的视野和 努力偏离企业的目标，而把职能性工作本身作为一种目的。 如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离 破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的联邦。,14,2、上司的误导,
5、￥？！,15,管理的科层结构也加重了这种危险。上司的一言一行， 不经意的评论、习惯，甚至态度，对于下属而言，可能 都被认为是经过深思熟虑的、有计划的和有含义的。 强调会计报表，只是因为与下属一样对报表也感到恼火， 或者只是想尽可能地不与公司的主管会计再发生什么矛 盾。但对于他的下属而言，这些原因却是隐藏在幕后的， 他们并不知道上司的这些想法，而只看到和听到他强调 会计报表。 解决这个问题，就需要一种能够使管理人员及其上司都 把注意力放在职务要求方面的管理结构，而不是过分关 注上司的要求。,16,3、管理层次的差异,17,错误的指导也可能是由于各个不同管理层次在观点和职 能方面的差异造成的。 瞎
6、子摸象的故事,每一个管层次都从不同的视角来看待同一头 “大象”企业。特殊的视角差异是如此之大，认为彼此是在谈论同一件事，而实际上却是相去甚远。,18,4、报酬的误导,19,管理中最严重的误导力量可能是报酬制度。同时，它又是最 难驾驭的。不可能存在真正简单或者真正合理的报酬制度。 任何一种工资报酬制度，都决定着一个人在群体中的地位。 他的工资报酬同其他人，特别是他认为与自己地位相同的人 的报酬相比如何，往往比工资的绝对金额还要重要。 工资报酬必须始终在以下两项因素之间取得平衡： （1）对个人价值的认可；（2）群体的稳定和维持。 最好的工资报酬方案，对于个人和群体两者来说，也不可避 免地是报酬的各
7、种不同职能和意义的“折中”。,20,几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了， 其重要性远远超过了金钱的经济意义，它向他们表明了高层 管理群体的价值观念以及他们自己在管理群体中所处的地位。,最好的工资报酬方案，也既有可能 起组织作用，又有可能起瓦解作用； 既有可能引向正确的方向,又有可能 产生误导；既有可能鼓励正确的行 为，又有可能鼓励错误的行为。,21,最具破坏性的错误指导，可能是面向分权部门或企业首脑 们的工资报酬制度造成的。表面看来，这种制度往往特别 “合理”，把一位经理的工资报酬同其绩效通常以年 度投资报酬率来衡量的绩效直接联系起来。 但是，如果过于强调投资报酬率或当前利润，就
8、会对分权 企业的管理人员产生误导，使其忽视未来。 人们已经开始广泛地认识到这种危险性。通用电气司就彻 底取消了以部门的投资回报为依据的工资报酬制度，而代 之以一种新的报酬制度。,22,投资回报只是部门经理人员工资报酬的一个决定因素， 而反映为未来进行准备的其他一些因素也被包含在部门 奖金的决定因素之中。这种新的制度起到了很好的作用。 但是，在通用电气公司中，却没有人认为这种制度十分 完善，因为它显得过于复杂。 人们所偏好的，往往是简单的工资报酬制度，而不是 复杂的。工资报酬制度应该使人们能够做出判断，并使 报酬能够与各人的工作相适应，而不是把一个公式强加 到每一个人身上。,23,但我坚决认为：
9、不可能设计出一种“公平”的工资报酬 制度，当然更不可能设计出“科学的”工资报酬制度了。 我们所能做到的，只是注意不要使工资报酬制度鼓励了 错误的行为、强调了错误的结果，并把人们引向背离共 同事业的绩效上去。,24,三、 目 标如何制定、由谁制定？,25,每一位管理人员的工作目标，应该用他对自己所在的更大 单位的成功做出的贡献来界定。 当然，高一级的管理当局应该保留是否批准下级制定的目 标的权力。这些目标的制定，却是上级管理人员的职责 的一个组成部分，而且实际构成了他的首要责任。 同时，每一位管理人员应该（有责任）认真参与他所属的 高一级单位目标的制定工作。他必须以积极的行动来对上 级的目标承担
10、责。他必须知道和了解企业的最终目标、期 望他做什什么、为什么对他形成这种期望、对他进行衡量 的标准是什么以及为什么要按照这样的标准进行衡量。,26,只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管 理人员才能够清楚应该对他们提出什么样的要求，并提出 恰如如其分的要求。 某些最有效的管理人员做得更进一步。他们要自己的每 位下属一年写两次“管理人员报告”。 每位管理人员都要首先阐明他所理解的上级职务和自己的 职务。然后，他写下他认为适用于自己的绩效标准。下一 步，他将列出为了实现这些目标，自己必须要做到的事 情以及他认为在他所在单位中成为主要障碍的一些因 素。,27,此外，他还要列出他的上级和公司
11、所做的、对他产生帮助 和造成妨碍的一些事情。 最后，就下一年为实现自己的目标而要采取行动提出建议。 这份“管理人员报告”被他的上级批准了，就会成为这位 管理人员行使其职务的规章。 这种方法往往便于揭示出以以下问题：即使最好上级也可 能讲出未加考虑的话而造成混乱和错误的指导。 对管理人员进行管理，必须要付出特别的努力，不仅是 确定共同的方向，还要消除错误的指导。单靠“向下沟 通”、单靠谈话是不能达到相互了解的，还必须有“向上 沟通”。,28,四、 如何实现目标？,29,1、通过衡量进行自我控制 目标管理的最大优点，也许是它使得一位管理人员能够控 制自己的绩效。 自我控制意味着更强的激励：一种要做
12、得最好，而不是敷 衍了事的愿望。它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。 目标管理的主要贡献之一，就是它使得我们能够运用自我 控制式管理来代替由别人统治的管理。 为了能够控制自己的绩效，必须能够对照目标来衡量自己 的绩效和成果。,30,企业的所有重要领域中，都应有明确而共同的衡量标准。 这些衡量标准不一定定量的，也不一定要十分精确，但必须是清楚、简单和合理的。 每一位管理人员都应该及时得到衡量自己的绩效所必需的的各种信息， 以便能够做出必要的修正，并取很得预期的成果。 同时，这些信息应该送交管理人员本人，而不是其上级。它应该是自我 控制的。 目前，获得这些信息的能力也在日益增强，使实施有效的自我
13、控制成为 可能。 如果这种的新的能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新 技术就会瓦解管理群体的士气，并大大降低管理人员的工作效果，造成 无法估量的损害。,31,克林顿的非自我控制,32,太多的官僚（外部）控制会带来员工的不满,33,2、自我控制和绩效标准 目标管理和自我控制都要求有自我约束，它迫使管理人员对自己提出更 的要求，而绝不是放任自流。 目标管理和自我控制中，假设人们是愿意承担责任、愿意做出贡献和愿 意有所成就的。 管理人员的职责就在于使人们的力量得到充分发挥。而他要做到这一点， 就必须从一开始就假设人们特别是管理人员和专业人员是想要 有所成就的。 受过教育的年轻人是想要做出
14、贡献的。他要求管理当局（以及他们自己） 服从目标管理和自我控制的约束和要求。 对于目标管理和自我控制而言，单有口号、技术甚至政策是不够的。它 可以说是一种本质的原则。,34,四、 目标管理和自我控制的实质是什么？,35, 一种管理哲学,企业所需要的，是一种能够充分发挥个人的长处与责任心、能够统 一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和 公共利益目标的管理原则。 目标管理和自我控制使得公共利益成为每一位管理人员的目标，它 把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。 它能激励管理人员自觉采取行动；作为“自由人”而采取行动的。 目标管理和自我控制可以恰当地叫做一种管理哲学。 通过把客观需要转化为个人目标，可以保证一定能够取得杰出绩效， 这正是真正的自由。,36,（ 完 ）谢 谢,
