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1、尊重渠道 立即销售,主讲人：徐丽萍,尊重渠道 立即销售主讲人：徐丽萍,第一部分：团队差异化经营的背景,第一部分：团队差异化经营的背景,梅山区中介部,梅山区中介业务部客户经理8名,其中中级客户经理2名.到2005年年底保费规模为1453.2万元,梅山区中介部梅山区中介业务部客户经理8名,其中中级客户经理2,渠道经营管理略谈课件,小 结,问题：中低绩效人员掌握业绩太少且队伍过于庞大,占比过高，这一现象已成为目前制约业务增长的瓶颈。经营重点：目前团队的经营重点要实施差异化的经营措施，促使各阶层人员绩效的提升，提高团队经营平台。,小 结问题：中低绩效人员掌握业绩太少且队伍过于庞大,占比,第二部分：团队
2、差异化经营的概念,第二部分：团队差异化,差异化经营的概念,就是根据客户经理绩效差异的现状，将团队人力按比例分解为：高产能群体、中产能群体、努力（低）产能群体。分别制定目标，重点跟进督导，全面推进并最终达成经营层次和团队绩效提升的一种经营管理方法。,差异化经营的概念 就是根据客户经理绩效差异的现状,差异化经营的重要性,全面提升人员的素质改善团队的经营现状挖掘代理网点的潜能应对激烈的市场竞争提升团队的生产效能,差异化经营的重要性全面提升人员的素质,第三部分：团队差异化经营的实施措施,第三部分：团队差异化,确定绩效标准,季度总结评估,制订经营措施,建立经营模型,推进模型变化,无业绩人员破零,用“中”
3、促“低”,用“高”促“中”,小循环季度一次,大循环半年一次,团队差异化经营流程,人力绩效细分,确定绩效标准季度总结评估制订经营措施建立经营模型推进,绩效分析的分析重点,团队人员的问题和机会,绩效分析的分析重点团队人员的问题和机会,绩效分析的主要内容,渠道关系网点关系 活动管理心态技能,绩效分析的主要内容渠道关系,分析对象,个人渠道,活动量网点产能 畅 通不畅通,拜访数量拜访质量人均件数件均保费高层 关系,意愿网点关系购买力大单销售力,认同度个 性网点位置沟通能力工作方法辅导能力面谈量促成力 技能 保单组合 心理素质,绩效分析,亲和力,社会背景,意愿,激励,基层 主任认识,客户资源,网点地理位置
4、,销售能力,手续费,素质,中层 自身资源,分析对象个人活动量拜访数量意愿认同度绩效分析亲和力社会背景意,低绩效的主要原因,渠道关系不到位网点关系不到位活动管理不到位心态技能不到位培训辅导不到位工作方法不合适总结提升不到位,低绩效的主要原因渠道关系不到位,高绩效的主要原因,渠道关系到位网点关系到位心态技能到位活动管理到位培训辅导到位工作方法到位分析评估到位总结提升到位,高绩效的主要原因渠道关系到位,中绩效的主要原因,介于高绩效与低绩效两者之间经营人际关系能力偏低网点培训辅导能力偏低,中绩效的主要原因介于高绩效与低绩效两者之间,确定绩效标准,季度总结评估,制订经营措施,建立经营模型,推进模型变化,
5、无业绩人员破零,用“中”促“低”,用“高”促“中”,小循环季度一次,大循环半年一次,团队差异化经营流程,人力绩效细分,确定绩效标准季度总结评估制订经营措施建立经营模型推进,确定绩效标准,保费收入社会背景个人经历入司时间年 龄性 别学 历,确定绩效标准保费收入,业绩参考标准,高绩效人员标准：月均24万以上中绩效人员标准：月均12-24万低绩效人员标准：月均12万以下,业绩参考标准高绩效人员标准：月均24万以上,确定绩效标准,季度总结评估,制订经营措施,建立经营模型,推进模型变化,无业绩人员破零,用“中”促“低”,用“高”促“中”,小循环季度一次,大循环半年一次,团队差异化经营流程,人力绩效细分,
6、确定绩效标准季度总结评估制订经营措施建立经营模型推进,按团队规划建立业务发展模型 按绩效标高低建立差异化经营模型,建立经营模型,按团队规划建立业务发展模型 建立经营模型,渠道经营管理略谈课件,按绩效标高低建立差异化经营模型,中绩效人员,低绩效人员,高绩效人员,绩效标准划分,建立模型,建立差异化经营模型,中绩效人员高绩效人员绩效标准划分建立模型建立差异化经,确定绩效标准,季度总结评估,制订经营措施,建立经营模型,推进模型变化,无业绩人员破零,用“中”促“低”,用“高”促“中”,小循环季度一次,大循环半年一次,团队差异化经营流程,人力绩效细分,确定绩效标准季度总结评估制订经营措施建立经营模型推进,
7、制定经营措施,分析各类人员绩效不同的原因制定提升绩效的可行性措施,为什么？,制定经营措施分析各类人员绩效不同的原因该怎么做 为什么,如何经营？,制定经营措施,针对分析后的原因制定不同的经营措施低绩效人员中绩效人员高绩效人员,该怎么做 如何经营？制定经营措施针对分析后的原因制定不,讨 论,针对高、中、低绩效人员如何制定经营措施？,讨 论针对高、中、低绩效人员如何制定经营措施？,低绩效人员的经营措施,目标管理方面:重新厘定目标维持合同考核条件重新规定保费标准规定网点破零比例月分三关定期追踪季分三关月月追踪,低绩效人员的经营措施目标管理方面:,低绩效人员的经营措施,活动管理方面：拜访计划的制定拜访质
8、量的追踪（发现/分析/解决/问题的能力）柜员辅导的质量（人数/措施/效果）网点绩效的分析（KPI指标/月周总结/改进措施）,低绩效人员的经营措施活动管理方面：,低绩效人员的经营措施,激励措施方面:客户经理提交相应的改进方案管理人员制定相应的经营措施公司协助渠道及网点关系经营引导实施网点差异化经营方案作心态调整并针对性技能培训高绩效人员经验介绍协助作业定期召开座谈会及业务督导会,低绩效人员的经营措施激励措施方面:,渠道经营管理略谈课件,渠道经营管理略谈课件,渠道经营管理略谈课件,中绩效人员的经营措施,目标管理方面：维持合同考核或略高重新规定月保费目标规定网点破零比例规划个人收入,中绩效人员的经营
9、措施目标管理方面：,中绩效人员的经营措施,激励措施方面：客户经理提交改进方案管理人员制定经营措施协助渠道网点关系经营实施网点差异化经营针对性的培训与辅导高绩效人员的心得分享活动管理的检查与追踪定期召开座谈会、督导会,中绩效人员的经营措施激励措施方面：,高绩效人员的经营措施,目标管理方面：重新厘定目标规定高举绩率,高绩效人员的经营措施目标管理方面：,高绩效人员的经营措施,产品销售方面：引导拓宽创富渠道引导提高件均保费引导客户二次开发引导销售复杂产品引导网点转介绍制,高绩效人员的经营措施产品销售方面：,高绩效人员的经营措施,活动管理方面：引导建立专业化销售工具的使用系统引导建立网点活动分析评估系统
10、引导分析并应用网点差异化经营措施引导定期提交网点经营的分析报告,高绩效人员的经营措施活动管理方面：,高绩效人员的经营措施,激励措施方面：协助制定职涯规划引导做兼职讲师成立高手俱乐部按排外出学习,高绩效人员的经营措施激励措施方面：,渠道经营管理略谈课件,确定绩效标准,季度总结评估,制订经营措施,建立经营模型,推进模型变化,无业绩人员破零,用“中”促“低”,用“高”促“中”,小循环季度一次,大循环半年一次,团队差异化经营流程,人力绩效细分,确定绩效标准季度总结评估制订经营措施建立经营模型推进,季度总结与评估,以“时间”为主轴进行评估以“措施”为主轴进行评估,季度总结与评估以“时间”为主轴进行评估,
11、低绩效人员的评估,拟定目标是否达成KPI指标分析内容评估提交报告中的经营措施是否施行，效果如何？渠道网点关系是否改善活动量管理是否到位心态、技能、专业素质是否提升以上如未改进，找出原因并形成书面材料,低绩效人员的评估拟定目标是否达成,结果与措施,结果：确定可以进入中绩效的人员名单确定可以改进和无法改进的名单措施：针对需保留人员进入考察期并继续进行差异化经营实施专管员组织管理暂行办法考核,结果与措施结果：,中绩效人员的评估,以“时间”为主轴进行评估拟定目标是否达成KPI指标分析内容是否达标以“措施”为主轴活进行评估欠缺软能力是否改进报告中的措施是否实施，效果如何？如不到位找出原因并形成书面材料,
12、中绩效人员的评估以“时间”为主轴进行评估,结果与措施,结果：确定进入高绩效的人员名单确定进入低绩效的人员名单确定职级晋升人员名单分析后退人员原因措施：针对需保留人员继续采用差异化经营措施再次循环后实施管理办法考核,结果与措施结果：,高绩效人员的评估,以“时间”为主轴进行评估拟定目标是否达成网均保费是否提高举绩率是否提高件均保费是否提高客户的二次开发程度个人自办业务如何,高绩效人员的评估以“时间”为主轴进行评估,高绩效人员的评估,以“措施”为主轴进行评估活动量使用及分析评估系统是否建立渠道及网点维护的层次是否提高软能力是否进一步提升网点经营的理论报告是否形成,高绩效人员的评估以“措施”为主轴进行
13、评估,结果与措施,结果：确定晋级名单确定进入中绩效人员名单措施：针对下降人员重新划分，进入差异化经营循环维持人员继续引导并采取激励措施,结果与措施结果：,确定绩效标准,季度总结评估,制订经营措施,建立经营模型,推进模型变化,无业绩人员破零,用“中”促“低”,用“高”促“中”,小循环季度一次,大循环半年一次,团队差异化经营流程,人力绩效细分,确定绩效标准季度总结评估制订经营措施建立经营模型推进,团队经营模型的推进,在实际的工作中，随着经营水平的提升，经营模型会发生变化，经营平台会建立并逐步提高。,低 中 高 5 3 24 4 23 5 22 6 21 6 3,团队经营模型的推进 在实际的工作中，随着经营水平的提升，,差异化经营的实施要领,分析在前措施在后实施在前评估在后激励在前考核在后,差异化经营的实施要领分析在前措施在后,共勉,渠道管理没有捷径，有的只是冷板凳、拒绝和与之匹配的难过、沮丧，如果你战胜这一切，你就是胜利者。,共勉 渠道管理没有捷径，有的只是冷板凳、拒绝,
