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1、Pay for people,技能/能力薪酬体系设计,内容提要,第一节 技能薪酬体系的设计第二节 能力薪酬体系的设计,第一节 技能薪酬体系设计,一、技能薪酬的内涵 技能计酬是指组织根据员工所掌握的与之为有关的技术以及知识的广度与深度来支付报酬的一种制度。狭义：以专门的应用技术为基础的薪酬广义：以人为基础的薪酬,1、年功薪酬2、知识薪酬3、技能薪酬4、能力薪酬5、学习薪酬,以人为基础的薪酬体系,payfor people,知识薪酬：针对管理人员和研发人员技能薪酬：针对直接从事生产经营的人员两者在薪酬结构的设计上原理上相似,（一）技能的分类,广度技能:一般指一个技术层次上的技术垂直技能:一般指事业
2、合作管理性质比较强的工作深度技能：专业性质比较强的技能的深化,（二）技能薪酬的构成,1、技能薪酬等级结构纵向等级 根据技能等级的标准构建薪酬等级序列2、薪酬组合要素横向组合 技能薪酬可以作为薪酬分配结构中的薪酬要素组合，如职位技能薪酬制,（三）设计程序,等同于职位薪酬结构设计，略技能分析技能评价技能定价,二、技能薪酬体系的设计,1、企业对员工技能等级的测定员工获得的技能证明，如职业资格考试技能证书企业定期通过举行技能测试、技能比赛等测定员工的技能水平；企业通过员工的工作产出评定其技能水平,2、技能工资体系的设计方向,技能宽度（组合薪酬）技能深度（等级薪酬）,3、技能工资体系的主要模型,阶梯模型
3、技能模块模型工作计分累计模型技能业绩矩阵,精通,熟练,基本,初级,中级,高级,工资水平,（1）阶梯模型,国务院关于机关和事业单位工作人员工资制度改革问题的通知1993年11月15日,工作,技能a,技能b,技能c,技能、,基本技能,工资x,工资x,工资x,工资x,（2）技能模块模型,精通,熟练,基本,文件处理,会务安排,人事管理,技能等级及工资水平,（3）工作计分累计模型,评估并排序每项技能（利用点数）。这项技能的点数与该项技能所对应的职位评价点值或者其所在的职位等级有关员工掌握的技能越多，点数也就越多，技能等级就越高，工资水平就越高。,计分法,计算分值（其权重与所在职位的相对价值有关）,假设总
4、分为700分：22%*700*4/7+32%*700*3/7+27%*700*5/7+19%*700*3/7=376,（4）技能业绩矩阵,第二节 能力薪酬体系设计,（一）能力的界定Competency：胜任能力、才干或素质。履行职务所必需的知识、技能和经验的集合。知识、技能和能力之间有联系和区别区别联系,（二）界定组织所需要的能力,员工不是所有的能力都是组织所需要的不同的组织、不同的岗位、不同的时间需要不同的能力,平迪.赛达马安拉卡（pentti sydanmaanlakka）的组织能力界定模型,公司给顾客创造的价值或提供的服务,顾客,组织,部门,团队,个人,核心能力1,核心能力2,其他能力,
5、能力域1,能力域2,能力域3,能力域4,。,能力,能为组织创造竞争优势的能力,其他必要的能力,（三）能力的衡量,独立式任职资格标准体系,1、独立式,企业,计算机水平,外语水平,领导能力,组织能力,协调能力,、,能力等级及其衡量标准,1 2 3,4 6 8,1 2 3 、,分类分级,分几类？每类分几级？,角色定义,能做什么？需要做到什么程度？,任职资格标准开发,要达到角色定义的要求，需要哪些ksa,2、任职资格标准体系,总体思路：以终点为起点,（四）能力薪酬的市场调查,难点：不同的组织需要不同的能力不同的组织有不同的度量方法目前实施基于能力的企业并不普遍,（五）联结能力与薪酬,直接挂钩： 员工的
6、基本工资由员工能力决定 设计方法：等同于职位薪酬制间接挂钩： 员工的基本工资由员工所在职位和员工的能力共同决定，其中，职位决定“薪等”，能力决定基本工资在薪等内的具体位置（薪级）,（六）基于员工能力的基本薪酬制度,技能薪酬制职能薪酬制能力资格制,职能薪酬制,按照员工所具备的完成一定职位工作要求的能力来确定的基本薪酬制度。任职资格薪酬结构划分职务等级某一职能等级所必需具备的知识、技能、经验等进行职能评价，确定职能资格等级制定职能等级薪酬标准表,能力资格制,以员工自身的条件，包括技术资格、体质、智力和文化程度等因素为主来反映员工劳动质量差别的薪酬等级制度。其通过员工综合能力的评价来确定员工的薪酬等
7、级和薪酬标准，而不管员工的这种能力是否得到发挥，是否为企业创造了效益。,2006年公务员工资制度改革方案实施办法,1、试用期工资（元/月）,2、试用期满后级别和级别工资的确定。,（七）技能/能力薪酬体系的优缺点,优点：能够促进员工专业技术和能力的开发能够有效的支撑企业核心能力的培育，适应竞争需要为员工提供了多样化的，更为宽广的职业生涯通道有利于形成人才的成长环境,能力不等于现实的业绩能力本身的评价难点它往往仅仅适合于以知识为主要竞争力的企业它适用的职位类别相对较少可能会增大劳动力成本同工不同酬导致激励失败所学不能所用导致的激励失效,缺点：,微软是怎么做的,首先，微软为技术人员和管理人员提供两条
8、平行的工资晋升途径。在每个专业里设立了“技术级别” 譬如，微软对开发员界定为15个级别，一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。,案例分析,管理的困境,肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000美元预算工资。让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的75。他知道这5000美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过5000美元的预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，因为一年之前他们都以7的比例增加了工资。奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加工资额。,思考讨论题：,1你们用什么样的标准决定他们的工资？2什么样的工资调整才能调动这些人的积极性？,
