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1、房地产行业周期长，业务可重复性低，导致绩效管理难度加大,行业特点,专业难点,房地产行业业务周期非常长,短则2年，长则5-8年，导致控制合理的绩效奖金提成和分配方案难度增大房地产行业的业务没有可复制性，不可能采用完全一致的绩效激励方案房地产行业发展速度快，变动大，造成业内管理经验积累不足房地产行业内人员流动速度快，高管都有各自不同方法,缺乏明确清晰、科学合理的绩效激励和绩效奖金分配方法；未能建立良好的绩效反馈机制，绩效激励导向不够健康，绩效目标与绩效激励之间缺乏良性循环；绩效激励往往局限于绩效奖金方面的激励，缺乏与职业发展、培训等体系的合理关联,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,房地产行业周
2、期长，业务可重复性低，导致绩效管理难度加大解决行,成功的绩效管理体系是一个不断上升的循环过程，绩效激励和绩效动机建立环节的缺失和不足导致员工收入与绩效达成不能有效挂钩,1. 绩效计划,2. 反馈与培训,3. 回顾,4. 激励,从反馈与学习中提高能力我需要具备什么能力?,基于绩效，公司对奖励的承诺对我的利益是什么?,对部门及个人贡献的清晰期望我的角色是什么?,对公司的目标和重点的共识我们的方向在那里?,高绩效企业文化,“绩效目标清晰，绩效激励模糊”状况比比皆是很多企业对员工最关心的绩效激励范畴缺乏规范在引导员工建立正确绩效动机方面缺乏建树导致员工收入与企业绩效指标达成情况不能有效挂钩由于缺乏员工
3、响应，绩效管理根本无从发挥作用不是不愿意，而是操作难度大！,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,成功的绩效管理体系是一个不断上升的循环过程，绩效激励和绩效动,3,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,绩效管理的观念、基础和方法,建议绿都由业绩考核观念转变为绩效管理观念，并加强绩效管理的基础，改善绩效管理方法,从业绩考核的观念转变为绩效管理的观念,1,转变观念,2,建立基础,3,改善方法,3.1,目标制定,3.2,日常管理,3.3,绩效考核,3.4,绩效兑现,建立围绕战略目标、相互关联、层层分解的绩效指标体系,运用系统规范的绩效管理方法与流程,当企业发展到一定阶段，简单的考核已
4、经不能促进员工产生更高的绩效从绩效考核向绩效管理理念的转变，有助于绿都实现对高管人才的发展战略,战略目标的实现必须细化到具体的绩效考核指标结合企业战略、内部运作、业绩成果、个人发展等方面的内容，制定全面的绩效指标体系,规范合理有效的方法和流程能保证绩效管理的实施规范的绩效管理方法和流程能使绿都的绩效与员工薪酬、发展、培训等体系相联系，从而促进绩效提升,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,3SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效管,4,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,绿都的绩效管理停留在绩效考核的层次上，“管理”并未实现,保证员工工作努力方向与企业发展目
5、标相一致使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向有利于针对员工的不足开展针对性培训为员工加薪、晋升和奖励提供依据发现组织中存在的问题,绩效管理的目的,绿都的问题,绩效卡缺乏对员工发展目标的设置及衡量主要是短期的经济指标，不考评人员行为、能力等长期项目绩效目标的设定、回顾、评估缺乏整体性上下级之间不能充分进行沟通，没有完善的考核记录集团部门负责人、业务单元负责人的薪酬与集团整体目标的实现没有紧密联系,后果,绩效卡 是考核工具、奖罚依据，而不是提高员工绩效的工具员工与公司的关系被简化为一种冷冰冰的交易关系，损害感情联系公司管理层可能追求短期利益没有员工绩效及能力记录，人员任用发展缺少依据,资料来
6、源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,4SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绿都的,5,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,绿都集团目前对高管的绩效管理只注重了考核方面,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,5SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绿都集,6,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,绩效评估与绩效管理的对比,由绩效评估向绩效管理的转变是绿都走向可持续发展的必然选择,发展管理注重将来依赖自我管理持续不断的过程更高的承诺和士气个人和组织目标一致,控制评估注重过去依赖监督年度事件员工和公司的简单交易个人和组织目标不一致,绩效评估
7、,绩效管理,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,6SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效评,7,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,合理的绩效指标体系,绿都绩效指标中缺乏对素质能力的考评，不利于绿都员工的全面发展,而绿都对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应不能及时发现员工优点与不足,塑造优秀员工,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度考评记录,能力考评记录,业绩考评记录,良好职业习惯的形成,个人能力的积累,长期贡献的反映,不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成,资料来源：罗兰贝格与乾
8、狮行业联盟分析,7SHA-05867-043-02-03-C-HR-p合理的,8,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,绩效指标体系在价值创造链中的横向传递,绿都已经推进了科学的平衡计分卡的指标体系，能有效地推动企业战略的执行,我们怎么样为股东创造价值？,我们应如何服务好我们的客户？,在哪些流程上我们应该不同凡响？,我们应该怎样学习和提高？,可持续发展能力我们有应该有的员工我们学习和成长,内部运作能力有一些我们在内部能够做得非常好的工作,市场竞争能力我们的客户对我们非常满意,赢利能力我们在财务表现上是成功的,测评系统通过影响组织和个人行为有效地反映和推动公司的战略,从一系列的因
9、果关系中发掘出引导绩效的测评指标,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,8SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效指,9,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,平衡计分卡体系能够全面有效地推动企业的战略执行系统,评估要素/方面,客户我们的客户期望和重视什么?,财务我们怎样为股东/集团创造价值?,内部运作为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡?,学习和发展为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么?,企业文化,知识和经验,技术能力,技术和数据库,功能,品牌,价格/成本,售后服务,质量,时间,关系,业务结果,费用控制,投资收益,回报战略,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟
10、分析,9SHA-05867-043-02-03-C-HR-p平衡计,建议绿都梳理战略目标，并落实到财务、客户、内部运作、学习发展四个方面的表现,战略目标四个方面的表现,学习发展表现,财务表现,客户表现,内部运作表现,绿都集团战略目标,集团战略目标,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,建议绿都梳理战略目标，并落实到财务、客户、内部运作、学习发展,从绩效管理小循环向大循环的转变,建议绿都建立绩效管理的大循环，从绩效激励促进绩效目标制定和绩效日常管理，促进公司业绩达成,绩效管理小循环,绩效管理大循环,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,从绩效管理小循环向大循环的转变建议绿都建立绩效管理的大循环，
11、,目标分解（集团区域公司城市公司职能部门 落实到员工）,目标下达,数据支持,数据反映,集团战略目标,城市公司战略目标,集团经营计划绩效目标,集团财务预算,城市公司经营计划绩效目标,城市公司财务预算,城市公司总经理工作计划绩效目标,城市公司职能部门工作计划绩效目标,总部职能部门工作计划绩效目标,总部部门负责人工作计划绩效目标,项目战略目标,项目发展计划绩效目标,城市公司部门经理工作计划绩效目标,项目财务预算,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,目标分解（集团区域公司城市公司职能部门 落实到员工）,13,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p
12、,在绿都战略基础上确定集团绩效目标，将集团绩效指标分解到城市公司，再分解到各部门，最终落实到员工个人绩效指标,集团层面,城市公司层面,项目,个人,指标分解,指标分解,指标分解,个人绩效指标,工作计划,员工发展计划,定量指标考核,定性指标考核,素质能力考核,考核到组织,考核到个人,指标体系,绩效指标体系分解,部门及员工绩效指标制订、绩效考评落实,素质模型,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,13SHA-05867-043-02-03-C-HR-p在绿,14,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,绩效考核的工具两份计划书、两种类型考核表,建
13、议绿都使用科学的绩效管理工具，使绩效管理工作更加有效,工作计划书,员工发展计划书,对部门负责人而言，工作计划书将融合部门与个人的工作目标、内容及相关的评估项目等同时工作计划书还包含部门发展构想及实施步骤,包含个人职业发展兴趣、个人素质要求及素质发展计划,绩效管理合同应包含的内容,考核表内指标仅仅是对工作计划要求最重要部分的体现对区域公司/城市公司总经理的考核指标必须全面体现财务、客户、内部运作、学习与发展四个方面职能部门负责人考核指标的选取根据职能部门工作性质的不同，至少体现3个方面,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,14SHA-05867-043-
14、02-03-C-HR-p绩效,15,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,工作计划书示例（适用于集团部门总监及以上级别）,说明：部门负责人的工作计划中应列出部门所有重点工作、对绩效有重要影响的全部工作，在不同的时间段将每一项工作细化到可操作个人的绩效指标及下属员工的绩效指标的制定，参考部门职责说明书、岗位说明书，从工作计划相应参考指标中选择最重要的，与上级商议后，列入考核表（量化、非量化及素质能力考核表）,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,15SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作,16,SHA-05867-043-
15、02-03-C-HR-p,工作计划书与考核表比较,选择绩效指标时必须突出重点，选取与实现组织战略目标紧密相关的作为与绩效工资直接挂钩的绩效指标,工作计划书指标,考核表指标,与目标的联系,回顾与考核方式,是否与收入挂钩,指标数量,是目标达成的实施过程部分指标列入绩效考核指标,在日常工作回顾中完成可以在组织会议中进行,不直接与收入挂钩指标的达成会间接影响绩效考核指标的达成,每项工作都可以对应一个或几个参考指标,指标与目标实现紧密相连,按绩效考核规定的时间进行回顾和考核由被考核人与考核人沟通,直接影响绩效工资,建议定量考核指标与定性考核指标合计68项,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源
16、：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,16SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作,绩效考核指标的制定原则,以竞争对手为标杆,指标需要有竞争力，需要保持领先竞争对手的优势,可行性,考核指标应设计合理，经过努力可以达到，既非高不可攀，又非唾手可得,相互认可,上级是制订目标的主导，该目标是上级和下属都认可的下级确实认为指标设置不公平，可以先努力执行，并同时向人类资源部及再上级申诉,可衡量,每一个定量指标从成本、时间、数量、质量等方面能作数据性衡量定性的指标必须在考核前针对得分（05分）明确的描述,具体性,每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽对指标进行具体描述,与企业经营密切相关,指标与企
17、业的成功有紧密相关业绩指标必须体现平衡记分卡理念，综合财务、客户、内部运作、学习发展四方面,定时,业绩指标需要制定完成日期，确定进度，实施过程中直接经理要不断作周期检查,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,绩效考核指标的制定原则以竞争对手为标杆 指标需要有竞争力,在日常工作中，应由上级、人力资源部等绩效管理参与者共同协助员工达到绩效，而不只是在考核时告诉员工未达到绩效要求,素质考核者,用友善的态度，向被考核者提出改进点保证公正的心态，客观评价在日常工作中，提醒员工提升素质应注意的事项,上级,制订指标及进行指标回顾考评时，必须保证公正性充分考虑员工的个性
18、，激励员工，以发挥员工工作积极性保持良好的上下级沟通，在发现员工有困难时，主动指导纠正，促使绩效达成,员工本人,在指标制订和回顾时，充分表达自己的意见，让上级了解自己的工作应在岗位职责范围内承担工作责任但出现本人难以控制的情况或发现绩效获得有困难前，必须及时向上级反馈信息积极向上级讨教，寻求日常指导和帮助,人力资源部,建立绩效考评指标及考评结果的档案，分析合理性与员工加强沟通，调解上下级直接的合作关系提醒上级在绩效管理中应负的责任处理投诉,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,在日常工作中，应由上级、人力资源部等绩效管理参与者共同协助员,用一种积极的方式
19、来开始指导,利用此机会更多地收集到真实的情况,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况,在绩效管理的过程中，强调日常管理、指导更胜于强调考核；经常性指导能强化并有效提高绩效管理的概念,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立跟踪时间，表达对员工获得结果的信心,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,用一种积极的方
20、式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况在,20,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,考核人与被考核人应不断回顾工作进度及绩效达成情况，进行沟通、交流和反馈，使考核指标和考核方案不断地得到完善和提高,直接上司沟通反馈的内容,考核人将绩效达成现状客观、公正地反映给被考核人考核人也要与被考核人交流相应的个人改进计划，听取被评估人的反应对有异议的反馈意见予以接纳并结合至下一次的回顾与评估中,直接上司沟通反馈的目的,以争取考核人对考核指标、考核方案和考核结果的认同保证评估决策的公开透明作为有效的培训方法之一，帮助被评估人发现自身的问题充分听取被评估人对评估决定的反馈，结合至下一次
21、的评估过程与被评估人共同确定具体的未来发展计划,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,20SHA-05867-043-02-03-C-HR-p考核,21,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,日常管理不仅是针对绩效考核指标的管理，必须针对工作计划涉及的各个方面进行管理,工作计划书指标,考核表指标,回顾与考核方式,在日常工作回顾中完成可以在组织会议中进行,按绩效考核规定的时间进行回顾和考核由被考核人与考核人沟通,指标数量,每项工作都可以对应一个或几个参考指标,建议定量考核指标与定性考核指标合计68项,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,
22、资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,21SHA-05867-043-02-03-C-HR-p日常,赋予直接上司考核权,以结果为导向,目标层层分解,以计划为基础,建立申诉制度,建立考核档案,直接上司在人力资源部门指导下进行下属员工考核（素质能力考核结合多方意见）人力资源部门是考核的组织者、服务者、培训者,既重结果也适当考虑过程,确定公司整体战略目标后，分解到区域公司层面，再进行各部门层层分解总目标，确定分目标，员工工作计划必须紧密联系部门分目标从而与总目标保持一致,工作计划书及员工发展计划书是绩效考核的基础和依据,每位员工对绩效评估拥有申诉权。受到不公正考核评估时，可以向人力资源部及直接上司的
23、上层领导进行申诉,考核组织者应建立对被考核人各个考核期间的考核绩效档案,绩效考评的原则,绩效考评操作流程主要特点是以绩效为核心，考评结果与薪酬、职业发展、培训相结合,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,赋予直接上司考核权以结果为导向目标层层分解以计划为基础建立申,23,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,绩效指标体系通过定性定量指标及素质能力考核指标来落实,指标可量化性,指标客观性,学习与发展指标,财务指标,内部运作指标,客户指标,集团战略目标,主观,较难量化,容易量化,客观,素质能力指标考评表,定性指标考评表,定量指标考评表,目标制
24、订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,23SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效,24,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,定量指标考核表（垂直考核由直接上级完成）,注：本考核表在考核期前根据集团、区域/城市公司、职能部门绩效指标及工作计划，由直接上级与被考核人共同制订，以直接上级意见为主。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完成后，抄送人力资源部。,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,24SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定量,25,SHA-05867-04
25、3-02-03-C-HR-p,定性指标考核表（垂直考核由直接上级完成）,编号,考核内容及要求,权重(),012345,自我评分,权重得分,1,2,3,4,5,被考核人签名_ 日期_,考核前沟通日期 _月_日,其他说明,时间限制,自我评述,上级评述,上级评分,参考数据及意见,被考核人姓名_被考核人职务_,评估期 _月_月,考核人姓名_考核人职务_,得分,注：本考核表在考核期前根据集团、区域公司、城市公司、职能部门绩效指标及工作计划，由直接上级与被考核人共同制订，以直接上级意见为主。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完成后，抄送人力资源部。,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,0123
26、45,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,25SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定性,26,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,素质能力考核表（360度考核）,注：本考核表由人力资源部组织被考核人上级、平级、下级（由人力资源部随机选择35名下级）完成，由人力资源部综合,编号,素质内容,1,2,3,4,5,评分,权重得分,被考核人姓名_被考核人职务_,评估期 _年112月,考核人姓名_考核人职务_,1,2,3,4,5,其他说明,行为指标,说明,无根据,6,7,8,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,0,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,26SHA-0
27、5867-043-02-03-C-HR-p素质,27,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,360度法和传统的垂直考评法的对比,对集团部门总监及以上级员工的素质能力部分采取360度评估法，保证考核的公平性与全面性,定义,方法,特点,360度法,垂直考核法,360度考核法是根据被考核人的客户、上级、下级、同级的考评意见进行综合加权的一种绩效考核方式,每一考核期内，直接经理的考核应该具有最大的权重，同事和客户的考核其次，下属的考核所占的权重最低（具体百分比可由人力资源部具体核定）360度考核法在考评人评分时，主要参照员工工作计划以及其他相关人员的反馈表进行,360度考核法考核主体较
28、多，操作和计算相对较复杂，但能参考到客户、同级和下级的考评意见,垂直考核评分法是首先由直接经理对所属员工进行考核打分，然后交直接经理的上级经理进行修正确定的一种绩效考核办法,垂直考核评分法的流程如下：被考核人自我总结、自我评估直接经理全面评估直接经理的经理复核,垂直考核评分法只由上司考核评分，受上司的印象影响较大，但操作简单，适用于人员数量较少的部门,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,27SHA-05867-043-02-03-C-HR-p36,28,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,绩效考核的参与者、方式和结果,绩效考核与评估是
29、考评者和被考评者相互沟通的过程,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,28SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效,29,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,个人绩效工资的影响因素,个人的绩效工资不仅取决于个人的绩效表现，还应当与绿都集团整体的绩效表现结合起来,个人绩效工资,个人绩效评估结果,绿都集团整体的绩效表现,个人当前工资水平,个人绩效工资,绩效工资核算方法,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,29SHA-05867-043-02-03-C-HR-p个人,若绿都以销售收入的达成作为绩效倍数的决定指标，参考示例如下
30、：销售收入达成100%，则员工可以拿5个月的绩效基数作为目标奖金,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,若绿都以销售收入的达成作为绩效倍数的决定指标，参考示例如下：,员工如果能获得4分以上的绩效考核评分，则可以获得1.2倍的目标绩效奖励,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,员工如果能获得4分以上的绩效考核评分，则可以获得1.2倍的目,32,奖金总额测算示例,对单个的项目公司，比较好的奖金总额提取方式就是按利润提取,1基本假设,2乐观估计,3悲观估计,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮
31、行业联盟分析,32奖金总额测算示例对单个的项目公司，比较好的奖金总额提取方,以某项目进度为参考的绩效奖金分配系数示例,根据项目进度，可以合理分配项目公司成员的绩效奖金,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,以某项目进度为参考的绩效奖金分配系数示例根据项目进度，可以合,某项目公司各年度奖金分配比例示例情况1基本假设销售收入14.50亿，利润率21%，绩效总额945.75万元，平均得分4.2,在2010至2013年按年度销售达成比及个人绩效得分提取个人绩效奖励；并在项目结算后分配结算奖励（1/3）,年度奖金总额万元,绩效倍数倍,4.16,6.49,7.00,
32、3.00,4.50,62.32,264.74,304.45,131.37,182.86,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,某项目公司各年度奖金分配比例示例在2010至2013年按年度,某项目公司各年度奖金分配比例示例情况2乐观估计销售收入15.15亿，利润率21%，绩效总额993.69万元，平均得分4.2,在2010至2013年按年度销售达成比及个人绩效得分提取个人绩效奖励；并在项目结算后分配结算奖励（2/3）,年度奖金总额万元,绩效倍数倍,62.32,264.74,304.45,131.37,230.81,4.16,6.49,7.00,3.00,5.
33、68,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,某项目公司各年度奖金分配比例示例在2010至2013年按年度,某项目公司各年度奖金分配比例示例情况3悲观估计销售收入14.00亿，利润率19%，绩效总额824.60万元，平均得分4.2,在2010至2013年按年度销售达成比及个人绩效得分提取个人绩效奖励；并在项目结算后分配结算奖励（3/3）,年度奖金总额万元,绩效倍数倍,62.32,264.74,304.45,131.37,71.71,4.16,6.49,7.00,3.00,1.52,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
34、,某项目公司各年度奖金分配比例示例在2010至2013年按年度,2014年公司绩效目标,建议绿都形成各项目的年度绩效目标：例如，某项目公司2014年的主要工作在于达成工程进度并如期销售,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,2014年公司绩效目标建议绿都形成各项目的年度绩效目标：例如,员工绩效结果不仅影响当年的绩效奖金，还会影响职业发展、培训、来年的基本工资调整,培训系统,职业发展系统,薪酬系统,绩效计划制订,绩效管理,绩效考评,绩效奖金兑现,考核评分强制性排名,年度薪酬调整,职业发展计划实施,员工发展计划回顾,员工培训,员工素质提升,绩效分析培训需求分
35、析,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,员工绩效结果不仅影响当年的绩效奖金，还会影响职业发展、培训、,39,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,强制性排名制度,强制性排名是人力资源管理的年度重要工作,根据绩效管理、考核评估所测评的员工对公司的贡献，将其归类到相应的排名等级中，从而为合理地奖惩员工奠定基础,目的,操作原则,强制性排名可每年做一次，参与排名的对象应具有可比性强制性排名的依据是关键指标考核结果有四个排名等级，1是贡献最多的员工，4是贡献最低的员工，以下是各个等级占员工总人数的比例：- 表现1：20%+ 2%- 表现2：60%
36、+ 5%- 表现3：15%+ 2%- 表现4：5%+ 2%直接上级要为员工排名结果保密员工认为排名不公平，可以向人力资源部申诉新员工在试用期内可不参加强制性排名,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,39SHA-05867-043-02-03-C-HR-p强制,3,2,1,员工绩效好坏,4,员工绩效表现的正态分布,员工数量多少,员工的工资/奖金/发展/提升等，都可与绩效得分的强制性排名紧密相联,表现优秀,表现差,注：用作强制性排名的绩效得分必须是经过“均效”处理的，以保证公平性 “均效”概念在实施演示部分介绍,强制性排名的理论基础：当一个可比的人群有足够
37、多的人时（大于20人），其成员的绩效水平呈正态分布，这是进行绩效,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,321员工绩效好坏4员工绩效表现的正态分布员工数量多少员工的,41,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,强制性排名等级,建议绿都设立4个强制性分布的等级，在同级别人数大于20人时，必须实现强制性排名的设置比例,是该级别上的最高贡献者之一。无论是绩效成果还是发展组织能力都能够持续不断地超出公司的期望。在其职责范围内是一个或多个关键领域内公认的专家。,表现1,绩效成果和发展组织能力能够一贯满足并有时超出公司的期望。即使在新的岗位上也仍然能
38、够得到较强的业务成果。在职责范围内的一个或多个关键领域内技能正在提高或已经具有较高的技能水平。,业务成果和发展组织能力很勉强地满足或经常低于公司的期望。员工需要提高以适应业务发展的需要。同时需要在某些关键技能上进行提高。,是该级别上最低贡献者之一。无论是业务成果还是发展组织能力一贯不能满足公司期望。绩效评估的结果常常不能令人满意。不能证明自身具有足够的技能。所以，员工需要有显著的改进才能继续雇用。员工应该在工作中制定详细的计划从而使自己能够成为合格的员工。,表现2,表现3,表现4,不评估,20%+/-2%,60%+/-5%,15%+/-2%,5%+/-2%,试用期新员工,仅适用于加入公司不足6
39、个月的员工。,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,41SHA-05867-043-02-03-C-HR-p强制,42,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,绿都同时能够根据绩效评估的结果判断员工今后发展的能力和潜力，为明星管理团队的成员选择提供依据,绩效不佳者15,失败者5,尚可20,中坚力量15%,尚可10,最佳者20,中坚力量15,能力和潜力,高,中,低,中,高,低,绩效现状,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,明星管理团队成员的候选人,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,42SHA-05867-043-02-03-C-HR-
40、p绿都,43,SHA-05867-043-02-03-C-HR-p,强制性排名结果的影响领域,个人绩效强制性排名等级会影响来年个人的薪酬和职业发展,加薪,工资调整,离开公司,职务调整,减薪,提升,平调,降级,自动辞职,解聘,考核评分名列前茅，强制性排名为1级或2级，工作表现突出薪酬等级提升或职位提升根据公司薪资政策加薪，如工作年限提高，排名表现好等,降级表现等级下降,表现突出，连续2-3年强制性排名为1级连续3年工作表现有一次1级，两次2级，工作态度良好，工作经验丰富，胜任更高职位工作能力强，在部门内有非常突出表现，得到部门总监破格提升,区域性轮岗工作表现好，但不适应该部门的工作环境公司职务要求,工作表现差，强制性排名为4级，确实不能满足岗位需要，但工作态度良好销售主管连续3个月不能完成合理的销售指标（大多数同事完成类似指标）,由于员工自身发展原因,当年强制性排名为等级4，且年度评估结论为不再续签合同连续2年强制性排名在等级4，或连续3年内有2年强制性排名为等级45年内没有得到过提升机会（得到提升机会而因个人原因不愿意提升的除外）严重违反公司纪律公司业务发展原因或公司裁员,目标制订,日常管理,绩效考评,绩效兑现,受强制性排名影响的领域,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,43SHA-05867-043-02-03-C-HR-p强制,
