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1、1,Presentation TitleHR Bar 人力资源学院专业核心模块系列教材实战训练：KPI制定和分解(学习参考)编著机构：HR Bar 人力资源学院 教材研发中心 HR Bar人力资源学院通过本课程研讨，你将会1.认知绩效管理2.掌握如何设计公司的KPI指标体系3.学习领先公司绩效管理的实践经验2,Consultants Name,2009年4月13日,2,略,管,2,基本,流,程,Presentation Title从战略看绩效管理,战理,战略123,组织,考评,VISION,行为(战略路线及步骤)1123 VISION3,123,12,123,33一个有效的绩效考核体系将个人的
2、表现与公司总体目标和运作方向紧密联系,远景,我们将来的发展前景是什么样的,公司目标,战略与价值创造相关的战略目标关键绩效考核指标,我们怎样才能创造和开发竞争优势关键目标和时间表,运作方向,成本控制执行,效率等等,确保我们获得持续成功的重要因素是什么,4,Consultants Name,2009年4月13日,3,绩,Presentation Title绩效管理的四大要素,企业战略目标,绩效考核制度,企业策略目标与部门业务重点与岗位业务重点与K,目标/计划,绩效管理教练/辅导,考核/检查,效管理组织体系,回报/报酬5绩效管理过程中的几个角色BOSS经理博弈HR员工6,Consultants Na
3、me,2009年4月13日,4,工,作,要,点,关,联,职,位,Presentation Title全员绩效管理体系注重综合性,高层中层,高管职能部门负责人支撑部门负责人 业务部负责人 营销中心负责人,财务指标和关键业绩驱动要素分解细化效益与,营运并重分解细化工作组负责人 工作组负责人 工作组负责人 区域负责人,基层,考核相对单一的,员工职能支撑体系,员工业务支撑体系,员工业务运营体系,员工区域运营体系,营运工作内容,7绩效项目管理,策划阶段,计划阶段,准备阶段,实施阶段,总结阶段,清晰公司战略和策略明确组织结构和职责分工定义绩效项目范围高层大力支持确定工作方法确定项目计划,工具表单开发信息收
4、集高层宣导项目组沟通确定入手点起草发布绩效考核流程全员培训,历史数据收集 评估工作计划建立和确定模型 绩效辅导对奖金进行测算 中期监控讨论确定公司级工 绩效考评作重点和目标 绩效沟通确定考核关系 结果评审及公布将工作重点和目标 兑现分解至部门和岗位设计/确定KPI要素确定数据汇总,效果评估项目总结改进建议,设计完成绩效协议签署协议,高层、HRD/HRM,高层、部门负责人、HR,高层、部门负责人、全体员工、HR,高层、部门负责人、全体员工、HR,高层、部门负责人、全体员工、HR,8,Consultants Name,2009年4月13日,5,Presentation Title绩效管理的内容和流
5、程,确立目标KPI体系,过程管理计划与执行,考核衡量绩效考核,结果应用持续改进,公司数据/专业支持平台9三级KPI体系企业愿景和使命,企业战略规划（竞争策略）,公司一级KPI,KSF(成功关键因素)部门二级KPI3级KPI指标梳理,指标库的建立,职位三级KPI,KPI指标与行为标准的对接10,Consultants Name,2009年4月13日,6,绩,效,目标,Presentation Title目标管理与KPI体系企业战略目标,公司业务重点部门业务重点岗位业务重点组织,公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标,高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核员工绩效考核任职者,11目标的含义目标是指
6、在今后一定时间里所要产出的结果。目标描述要说明：1.所要产出的结果是什么？2.怎样考核衡量产出的结果？12,Consultants Name,2009年4月13日,7,Presentation Title目标的格式工作目标设定的方法SMART,Consultants Name,Specific 明确具体Measurable-可衡量Actionable-行动导向Realistic-现实的Time-bound 有时限的,衡量内容和标准应尽量明确具体，引入具体工作量和质量要求。质量,数量,时间安排或成本。目标要有可行性，既有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须
7、对上级目标的完成具有支持性。目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。14,2009年4月13日,8,Presentation Title目标分解目标分解是依岗位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个岗位的过程,以保证企业整体目标的实现。15目标分解的核心16,Consultants Name,2009年4月13日,9,按,时,间,分,解,Presentation Title工作目标的分解按空间分解,年度季度月度,公司年度计划公司季度目标公司本月项目,部门年度计划部门季度目标部门月项目,岗位季度目标岗位月项目,17如何设计KPI？综合平衡记分卡Balanced Scorecard内部导向法
8、基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors外向导向法标杆基准法（Benchmarking)18,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation TitleConsultants Name,平衡计分卡战略思考工具盖普公司的调查表明，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70的公司采用了平衡计分卡系统。50以上的北美企业已采用它作为企业绩效衝的方法。哈佛商业评论称平衡计分卡为75年来最具影响力的管理工具。ABB1990年底通过对ADI（模拟装置公司）的考评方法的研究，两位哈佛学者卡普兰和诺顿发展出了平衡计分卡。1920,1020
9、09年4月13日,Presentation Title,内部导向设计法支持活动企业基础设施(Firm Infrastructure),11,人力资源管理(Human Resource Management)技术开发(Technology Development)采购(Procurement),客户价值功能质量性能易用性,内部物流,运作,外部物流,市场&销售,服务,相关服务价格,企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化21关键绩效指标设计确定关键业务能力,愿景目标,关键业务能力,绩效指标经营成果,持续创新,内
10、部运作研发能力生产能力销售能力,营业额销售量费用控制费用成本外部客户满意度内部客户满意度,发展提升员工满意度,财务目标经营成果,研发能力新产品/工艺开发技术改进,内部运作效率,市场目标,技术储备人员储备,费用控制,技术支持生产能力进度控制,质量控制,Consultants Name,客户中心,客户目标客户满意度,物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力员工满意度,22,2009年4月13日,9,4,3,2,2,Presentation Title,确定影响大的“关键业绩指标”,12,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率
11、,如果变化10%，则对回报影响的情况百分比129,15,每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数23关键行为标准很多职位的工作内容和目标不能量化，该怎么考？是不是所有员工都是按照KPI的逻辑去考？高层,中层,结果,Consultants Name,当结果不能量化的时候就考核过程,基层,行为,24,2009年4月13日,企业目标,82%84%,6%,56%,86%,Presentation Title,将“关键业绩指标”分配给有关职位总裁资本投资回报销售收入增长利润.,13,经营运作副总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.,工厂经理产出率每吨产品电耗,经销副总裁每吨产品价格市场占有
12、率应收款天数.,生产能力利用率.,工具,25确立“关键业绩指标”举例说明性目标,市场占有率,2001 2002 2003,销售收入,每年提高2个百分点,26%,28%,30%,提高30%,将经营利润率提高4个,每吨价格每年提高5%,1.00,1.05,1.11,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,百分点,生产成本降低10%KPI视图,每年提高生产能力利用率2%企业目标产出率提高50%53%,资产周转额每年提高6%,每吨电耗下降30%,100,85,70,26,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,企业自身的关键,数据统计与
13、分析KPI绩效管理之成功要素之一VS企业推进KPI体系失败原因之一企业数据统计系统支撑企业建立数据统计与分析的习惯27外部导向设计法（标杆基准法）,14,业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为,比较发现差距及成因,企业的关键绩效指标,Consultants Name,外部标竿竞争对手行业标竿国际标准,优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿28,2009年4月13日,Presentation Title,特点,精心设计的关键业绩指标具有如下特点说明,15,可以及时的进行衡量并得到确切的结果可衡量的/可定量分析的
14、*,确切的可控制/可影响有重点的重要的,对负责的人员/小组而言明确而具体，与考核意图统一在合理的时间内，可以受到负责人员/小组的影响，得到可衡量的改善数量有限，集中于负责人员/小组最主要的职责代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完,成其重要作用*业务人员的KPI应能够客观量化，但职能性人员的KPI趋向于主观定性化29建立公司KPI指标体系公司级指标,高层指标,研发KPI,市场KPI,供应链KPI,技术服务KPI,职能管理KPI,中层基层指标30,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,KPI项目设计原则：可以量化测量符合公司发展阶段要求和现
15、状与部门业务职责和流程一致符合目标分解弹性KPI权重设计KPI描述KPI词典KPI字典样例,31,16,指标名称指标定义设立目的计算公式统计周期数据来源年度目标值权重,服务客户满意度用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。衡量客户对公司服务的满意情况满意度权重一年营销工程部分%,备注32,Consultants Name,2009年4月13日,0,0,适用的,所需工作,Presentation Title,业绩分值100,考核标准：通过业绩完成情况和目标值对比来计算业绩成绩业绩分值100,17,目标值,业绩完成情况,目
16、标值,业绩完成情况,连续变化的业绩分值计算方法其连续变化对公司有连续性影响的指标,分区间的业绩分值计算方法要求必须在一定限度内变化的指标，,指标举例,如：利润销售收入界定两者之间变化的相对弹性(斜率),如：费用预算控制软件收入比例界定关键临界点和不同区间的对应关系,根据公司战略需要确定33什么是绩效协议季度绩效协议的考核内容根据年度绩效协议分解得出。季度绩效协议是岗位季度工作任务及相应绩效考核标准的书面载体。34,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation TitleConsultants Name,季度绩效协议的作用岗位绩效考核的重要操作工具之一；具体指
17、导日常实际工作。员工绩效绩效协议模版示例,3536,182009年4月13日,Presentation Title,竞争战略,19,成本领先,Focus聚焦,差异化,37战略梳理：基于对行业和组织内部的深刻理解，识别长短期目标和达成目标的方法,行业现状分析行业的机会行业面临的威胁和挑战,SWOT分析SW,公司长远目标使命核心价值观愿景战略目标,公司战略业务领域目标客户核心价值需求企业价值链核心经营流程,战略行动战略地图公司核心竞争力组织结构图业绩管理,现有和潜在竞,薪酬机制,公司业绩分析和竞争对手相比我们的优势和劣势在,O,T,争对手竞争优势关键成功因素,哪里我们现在在哪里？,Consulta
18、nts Name,我们要向哪里去？,我们如何去到哪里？38,2009年4月13日,Presentation Title,战略分解,20,营销战略,研发战略,整体战略人力资源战略研发战略39确定公司业务重点,利润增长,客户满意,战略目标,Consultants Name,产品开发,管理改进,市场领先,40,2009年4月13日,Presentation Title,关键问题,设计公司级KPI,21,关键策略,关键行为,41设计公司一级KPI注意的问题,Consultants Name,对公司的深刻理解,设计KPI,与高层的充分沟通,42,2009年4月13日,Presentation Title
19、,科目设计项目分解游戏规则BSC,从公司一级KPI到部门二级KPI公司一级KPI部门二级KPI,22,科目及权重设计,目标值KPI指标的有效分解,43,无效分解.公司一级KPI指标无人认领指标值少于一级KPI个人不愿意承担责任,有效分解.全面覆盖公司一级KPI指标值等于或高于公司一级KPI部门指标进行再次分解,部门未能进行再次分解44,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,部门二级KPI设计,23,一级项目分解,KPI指标数据,再次分解,45岗位绩效指标设计思想员工绩效指标的设计依据职位说明书，并结合部门职责和流程的要求。部门职责要求,上
20、一工作环节,要求,职位说明书,要求,下一工作环节,岗位考核指标46,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,岗位绩效指标设计要综合并整合三方面的信息输入,24,信息输入职位说明书部门的绩效目标跨部门流程要求,考核指标来源岗位应负职责承接部门指标承接流程指标,整合,考核指标岗位绩效指标,47关键业绩指标的筛选关键业绩领域KRA关键业绩指标的原则,是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量,5-8个适合于该职位的关键业绩指标KPI,受该职位的控制48,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,绩效
21、考核工作的注意事项考核双方共同设定考核目标精确地设计评分标准并达成共识如实地承认结果，对结果负责考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效KPI管理职责分工,49,25,集团HR设计KPI分类办法、KPI项目设计指导、标杆管理办法等基本原则，同时组织公司总部级KPI的分解实施，指导监督各分公司,分公司HR设计本公司KPI项目、权重分配、KPI指标值，落实绩效考核制度，指导监督各部门KPI落实情况；,各部门经理组织设计本部门各个人员KPI项目、权重分配、KPI指标值、KPI数据统计分析流程等,KPI落实情况；50,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Tit
22、le,绩效管理的内容与流程,26,确立目标KPI体系,过程管理计划与执行,考核衡量业绩考核,结果应用持续改进,公司数据/专业支持平台51从战略到计划,文化（价值观）,战略,目标,计划,研发,产品战略,产品目标,部门计划,项目计划,公司文,销售,化,销售战略,销售目标,产品计划,行业计划,服务提供保障体系,赞成什么反对什么,价值链战略人才战略成本战略,成本目标可持续发展目标财务目标,项目实施计划顾客满意培训计划绩效计划费用控制计划,52,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,行动计划如果说目标说明我们想做的事情，那么我们为实现目标而事前对措
23、施和步骤作出的部署就是计划，即每个目标都要有一个行动计划制定行动计划单,53,27,序号,行动步骤,负责 所需资源（人、完成人 财、物）时间,追踪人,追踪时间,练习54,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,第一单元第二单元第三单元第四单元第五单元第六单元第七单元,课程结构绩效管理概论设计公司的绩效管理体系实战训练一：如何设计三级KPI实战训练二：如何进行过程管理实战训练三：做好绩效考核和绩效改进实战训练四：如何进行绩效沟通总结与回顾,28,55绩效考核绩效考核是对被考核岗位在工作业绩和工作表现两方面进行量化评估的过程。绩效考核使岗位责任
24、体系更完整和更有保障；绩效考核帮助员工更好的履行职责和达成目标；绩效考核的结果将直接运用到人力资源管理的各个环节。56,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,季度绩效考核流程,29,季度初第一个月25日内考核人制定绩效协议,人力资源工作重点考核计划考核权属关系进度控制结果汇总,被考核人确认,员工自评,考核人考核,看一级审核,绩效面谈创建本季度考核表,绩效面谈对上季度进行考核,57如何对绩效协议进行考核,季度初设定,下一个季度初考核,58,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation TitleConsu
25、ltants Name,数据统计与分析与KPI对应基于ERP数据信息系统统计周期统计人信息筛选数据确认数据提交及输入59构建基于团队的绩效管理模型团队业绩（管理者绩效）个人业绩（员工绩效）60,302009年4月13日,Presentation Title,考核结果设计,31,等级S（卓越）A（优秀）B（合格）C（不合格）D（极差）,评语的意义实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。实际业绩基
26、本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。实际业绩远远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在主要方面存在严重失误，造成严重后果或隐患。,考核得分（x）93X10085X9370X8555X70X55,61正态分布考核结果,10%S,15%A,50%B,15%C,10%D,62,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,绩效考核中的问题及修正办法,32,问题晕轮效应：以偏盖全近因误差：以近期印象代替全部感情效应
27、；结果不自觉受感情影响集中趋势：结果趋于中间拉不开暗示效应：评估人受领导及权威人士影响倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分,修正措施以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据。做好绩效管理过程中的数据收集、记录以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。,63帮助员工制定绩效改进计划制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，一方面是为下一绩效周期做好准备，使人力资本的功能得到充分的发挥。所以，通过绩效沟通，管理者和员工双方对员工存在的不足达成共
28、识；要根据员工的特点制定针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。64,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,绩效管理的内容和流程,33,确立目标KPI体系,过程管理计划与执行,考核衡量业绩考核,结果应用持续改进,公司数据/专业支持平台65结束Q&A谢 谢！真诚服务学员 请提宝贵意见66,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation Title,HRBAR 人力资源学院HR Bar人力资源学院专注于企业人力资源管理、个人学习的深入研究，为中国企业提供高质量的人力资源培训与咨询服务。“基于行为改
29、变的实战训练”是HR Bar人力资源学院一贯坚持的原则，以大量的人力资源从业人员专业数据统计分析为基础，同全球顶级人力资源服务公司及众多研究机构开展合作，通过系统人力资源服务传递先进的人力资源理念和工具，对每一个培训、咨询项目都以立足实际、专案调研、专家顾问的模式运作，全面提升企业人力资源人员的专业技能，为企业的快速发展提供具有针对性的解决方案，从而提升企业的整体核心竞争能力。HR Bar人力资源学院已经为包括中国移动、中国船舶、神州数码、方正科技、清华紫光、多普达、新东方集团、中国人民银行、凤凰卫视、欧迪办公、燕莎友谊商城等国际国内知名企业提供了多次人力资源培训咨询服务，涉及的项目包括组织职
30、位管理、聘用管理、薪酬体系建设与管理、基于KPI的卓越绩效管理体系建设、构建有效的培训体系、任职资格体系建设等。师资标准,34,职业经验,HRBAR讲师,授课经验,8年以上人力资源管理工作经验 3年以上大型企业高级人力资源经理/总监工作经验 熟练掌握人力资源各个模块实操 在某一或几个模块上能够在行业领先,3年以上公开课/企业内训课工作经验 累计不少于50个工作日的授课天数 熟练掌握各类授课技巧和现场把控 具有良好的语言表达能力,68,Consultants Name,2009年4月13日,2,1,2,1,1,1,1,9,2,2,1,2,1,1,2,Presentation Title,HRBA
31、R人力资源学院 专业实战强化班套餐A 招聘专业实战强化班,35,适合群体,招聘专员、主管（具有2年以上招聘工作经验，目前主要从事招聘工作的HR工作者）,课程编号HR Bar-101HR Bar-201HR Bar-102HR Bar-202HR Bar-305HR Bar-306HR Bar-301,课程名称组织职位管理职位说明书写作实战聘用管理面试实战胜任能力模型及在聘用中的应用测评及其在招聘中的应用校园招聘项目操作技巧合计（原价）特惠价,天数,价格68034068034034034034030602180,咨询电话（8610）6267 053769套餐B 薪酬绩效专业实战强化班,适合群体,
32、薪酬/绩效专员、主管（具有2年以上薪酬/绩效工作经验，目前主要从事薪酬/绩效工作的HR工作者）,课程编号HR Bar-101HR Bar-103HR Bar-204HR Bar-104HR Bar-205HR Bar-210HR Bar-108,课程名称组织职位管理薪酬管理薪酬设计实战绩效管理KPI指标分解实战绩效沟通实战任职资格管理合计（原价）特惠价,天数11,价格68068034068034034068037402480,咨询电话（8610）6267 053770,Consultants Name,2009年4月13日,2,2,1,2,2,2,适合群体,1,1,1,1,1,1,1,1,1,
33、1,Presentation Title,套餐C 培训专业实战强化班,36,适合群体,培训专员、主管（具有2年以上培训管理工作经验，目前主要从事培训工作的HR人员）,课程编号HR Bar-101HR Bar-105HR Bar-206HR Bar-303HR Bar-108HR Bar-107,课程名称组织职位管理培训与人力资源开发培训课程开发实战TTT训练任职资格管理企业文化建设合计（原价）特惠价,天数11,价格68068034068068068037402480,咨询电话（8610）6267 053771套餐D HR经理综合能力提升班HR经理、HR主管（具有管理职能的HR主管/经理，向人力
34、资源总监或者总经理汇报）,课程编号HR Bar-201HR Bar-202HR Bar-203HR Bar-204HR Bar-205HR Bar-206HR Bar-207HR Bar-302HR Bar-308HR Bar-208,课程名称组织职位管理聘用管理薪酬体系建设及优化基于KPI的绩效管理构建有效的培训体系干部管理任职资格体系建设人力资源项目管理高级人力资源文书写作及建立与领导良好合作关系员工关系与企业文化合计（原价）特惠价,天数10,价格48048048048048048048048048048048003680,咨询电话（8610）6267 053772,Consultants
35、 Name,2009年4月13日,4,2,2,2,1,1,1,1,1,1,6,Presentation Title,套餐E 讲师实战提升班（TTT）,37,适合群体,期望从事讲师职业，具有一定授课基础的人员,课程编号HR Bar-206HR Bar-309HR Bar-310HR Bar-311,课程名称TTT训练-培训课程开发实战TTT训练-个人呈现技巧实战TTT训练-授课方式技巧提升实战TTT训练-培训实施与控场技巧合计（原价）特惠价,天数10,价格272013601360136068004980,咨询电话（8610）6267 053773套餐F 业务经理的人力资源管理实战能力提升,适合群
36、体,公司各级部门经理、总监,课程编号HR Bar-201HR Bar-202HR Bar-306HR Bar-205HR Bar-210HR Bar-211,课程名称职位说明书写作实战面试实战人格测评及其在团队管理中的应用部门绩效考核实施与激励员工辅导与提升能力技巧工作流程及标准写作实战合计（原价）特惠价,天数,价格34034034034034034028801980,咨询电话（8610）6267 053774,Consultants Name,2009年4月13日,Presentation TitleConsultants Name,人力资源学院专业、信任、分享、尊重、成长职业成长的每一刻，想，我们为您完成,75,382009年4月13日,
