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1、企业人力资源管理师(一级) 第一章 人力资源规划 讲义精要教材目录第一章 人力资源规划 1第一节 企业人力资源战略规划 1 第一单元 战略性人力资源管理 1 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施13第二节 企业集团组织规划与设计 35第三节 企业集团人力资本战略管理 69第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理学习目标通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。知识要求 一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念 术语：“人力资源战略管理(Human Resource Strategic Managem
2、ent)”或者“人力资源策略管理”，以及“人力资源战略(Human Resource Strategy)。 首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。很显然，战略是策略的上位概念，人力资源战略毕竟是企业总体战略的重要部分。 其次，人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的，人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 战略性人力资源管理的
3、概念内涵，但至少还有以下几个特点有待于进一步探讨： 1战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经营者不能把人力资源视为与资金、技术和其他要素具有同等重要性的资源而同等对待。应当将员工视作更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事时时处处将人力资源管理放在首要位置，并系统地进行管理，刻意地进行发掘。 2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性，它要根据企业总体发展战略，适时地制订出人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源战略规划，全方位地对战略规划进行监督、控制，及时对战略规划进行必要
4、的反馈和修订。 3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。这一历史性飞跃使它具有一系列新的转变和特点。 4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和
5、可行性的现代企业人力资源管理体系。二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果战略性人力资源管理概念的产生是现代人力资源管理发展到一定阶段的必然结果。它大致经历了以下几个重要的发展时期：1经验管理时期。它是从西方资本主义工业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。罗伯特欧文(RobertOwen，17711858)曾经在苏格兰的一家纺织厂进行了有益的改革尝试，由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，因而被人们称为“现代人事管理之父”。 2科学管理时期。从19世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒(FrederickWins
6、lowTaylor，18561915)与同时代的其他管理学家一起，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。 总之，泰勒等管理学家所倡导的科学管理原理，不但极大地丰富了企业管理理论和方法，也为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础。 3现代管理时期。从19世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。正如列宁所说，泰勒制“一方面是资产阶
7、级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成果”。”实践证明，仅从物理和生理方面研究企业生产效率问题是不够的，还必须应用心理学来研究人的因素与生产效率的关系。由此，哈佛大学教授梅奥(GeorgeEltonMayo，18801949)以著名的霍桑试验(Hawthorne Experiment)为基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说。他认为，员工是“社会人”，企业中存在着“非正式的组织”，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系，通过提高员工满意度来鼓舞士气。1949年，他在芝加哥大学的一次科学会议上
8、，正式提出了“行为科学”这一新的名称，以替代人际关系学说。 如果将梅奥创立的人际关系学说称为前期的行为科学的话，那么在20世纪40年代以后涌现出来的各种行为科学理论的研究成果，则可以被称为后期的行为科学，如美国心理学家马斯洛(Abraham HMasiow，19081970)提出的需要层次理论、心理学家赫茨伯格(FHerzberg)创立的“激励一保健”双因素理论、社会心理学家麦格雷戈(Douglas Mcgregor19061964)创立的XY理论，以及其他一些著名心理学家提出的Z理论、成就需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟一成熟理论、团体动力学理论、敏感性训练理论、沟通
9、理论、冲突调节理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系理论、管理方格理论等。行为科学理论研究的一系列成果已被广泛推广并应用到企业人力资源管理活动中，如目标管理、参与管理、工作分析与再设计、岗位评价与分级、薪酬福利制度变革、工作条件和劳动环境改善、生产安全与健康等诸多方面，并且取得了显著的成效。20世纪40年代以后，许多新兴的管理学派应运而生。基本上可以归为几个大类，除了古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学(数理、会计和经济分析)等学派，这些新兴的管理理论可以被统称为现代管理理论。现代人力资源管理概念的形成包含了两方面内容：一是基于社会
10、生产生活单位的人力资源管理的实践活动；二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。前者的社会实践活动是后者产生的前提和基础，而后者又是对前者在理论上的高度概括和总结，它既来源于实践又高于实践，并能够指导人们的人事管理实践。 追溯历史，研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段。 1传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。1923年美国出版了“人事管理学”的专门著作，此后，有关“人事管理学”的专著大量发行，其中比较有影响的代表作是1947年出版的
11、由迈克尔朱修斯教授(MichaelJJucius)主编的人事管理学。把人事管理的理论性和实用性提高到一个崭新的高度。从欧美企业人事管理的实践活动来看，这一阶段具有以下几个特点：人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则(手册)、人事统计和员工记录等；管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和
12、面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、人职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性；出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。其实，“人力资源管理”一词早在20世纪20年代就已经开始出现，但多见于宏观经济的研究之中。传统的“人事管理”被新兴的“人力资源管理”所替代，已经成为不可避免的发展趋势。具体表现在以下几个方面： (1)人事管理的范围继续扩大。 (2)不但人事部门承担着员工
13、的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。 (3)企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。 (4)企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。企业的人力资源管理就是通过一系列途径和方法，将“人力”作为一种特殊的、积极主动的、具有创造性的资源刻意加以开发，从而更有效地实现组织与个人的预定目标。20世纪70年代初，一些发达国家如美国、日本的许多知名大公司之所以纷纷将其“人事部”更名为“人力资源部”，就是接受了这种人力资源管理的新观念和新理论。盖斯特教授(
14、nEGuest，1987)系统分析比较了传统人事管理与现代人力资源管理的差异性。他认为，【参见：基础知识部分P183为常考问题】从计划的性质上看，人事管理具有短期性、应急性、单一性和战术性的特点，而人力资源管理具有 长期性、预先性、整合性和战略性的特点；从管理制度的特点上看，前者强 调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，而后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺；从员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者则采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度；从管理目标上看，前者追求成本最小化，而后者追求效用最大化；从管理人员的功能定位上看，前者
15、强调专家实现专案性管理，而后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念。 3现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。由传统人事管理转变而来，现代人力资源管理以丰富多彩的实践活动为背景、为舞台，实现了理论上的巨大飞跃。实际上，进入20世纪90年代以后，一些先进的国际化大公司为了提升企业的核心竞争力，占领市场产品、技术、资本和人才的制高点，在不断深入实践现代人力资源管理理论的基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个
16、更高更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段。在这样一个新的历史阶段，人力资源管理的实践和理论，在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理的方式和方法等诸多方面都突显了新的变化和特色。 能力要求 一、战略性人力资源管理基本特征的分析 分析研究战略性人力资源管理的基本特征，从而正确地把握战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，
17、提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战略出发，制订企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划是由多方面多层次的规划组成，它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。 2集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。归纳起来，战略性人力资源管理基于以下五种理论： (1)一般系统理论。 (2)行为角色理论。 (3)人力资本理论。 (
18、4)交易成本理论。 (5)资源基础理论。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。人力资源管理对企业中的人力与组织资源(如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系)产生巨大的影响，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。也有的专家认为，战略性人力资源管理是建立在理性选择(Rational Choice Theories)和用户基础(ConstituencyBasedTheories)两种理论基础之上的，前者包括如前所述行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。代理理论认为，人力资源管理采用战略管理模式会给公司带来巨额利益，比如在薪酬策略上，采用以绩效为基
19、础的计酬方法，提倡3P(岗位、绩效和报酬)管理模式。而后者则包括制度管理(1nstitutional Management)和资源依赖(ResourceDependence)理论。 3人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。它主要具有以下几个特点： (1)组织性质的转变。图11、图12和图13是三张不同时期的企业组织结构图，可以清晰地说明人力资源管理部门性质和功能的转变。图11显
20、示了早期管理阶段人事部门的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。图12说明了人力资源初级阶段】人事部门的地位和作用。这时，部门的性质发生了微妙的变化，每个层级的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。这种组织制度上的安排，更加强调了人力资源管理的控制性，以保障各个层级直线主管人事管理活动的政策性和公平性。图13体现了战略性人力资源管理部门的新变化。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为
21、足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。 图11 早期人事部门结构图 图12 初期人力资源管理部门结构图 图l一3 战略性人力资源管理部门结构图 (2)管理角色的转变。随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的 转变，人力资源管理人员的角色也随之发生了重大变化。近几年来，国外的 一些人力资源管理专家，从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期) 和管理性质(战术性与战略性)四个维度上，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工
22、作，组织绩效评 估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现，
23、如图14所示 (3)管理职能的转变。人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。 战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。 (4)管理模式的转
24、变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。因此，战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃，它更加突出了：管理的开放性和适应性，即人力资源管理要全方位地面向市场，不仅要考虑企业内部的条件，还要重视和适应企业所处的国内与国际环境。管理的系统性和动态性。人力资源管理是企业总体系统重要的支持分系统，企业的人力资源处在一个不断发展与变化的系统中，人力资源管理需要随机应变，不断地变化管理方式方法。管理的针对性和灵活性。人力资源管理对象的特殊性以及人力资源管理目
25、标和要求的多样性，决定了人力资源管理的针对性和灵活性。为了实现更高更新的管理目标，要求战略性人力资源管理采用系统的、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。 二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 在剖析了上述人力资源管理基本特征之后，应试图建立一个战略性人力资源管理的衡量标准(模型)。至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准： 1基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。 2组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否
26、确立?内外系统的配套性和协调性如何?通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立?各个环节的运作是否顺畅? 3领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。 4综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、 5管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和
27、可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。总之，现代人力资源管理由初阶向高阶，乃至向更高更新阶段的不断演变，告诉我们这样一个最基本的事实：人力资源管理是一门艺术。第二单元 人力资源战略规划的设计与实施学习目标 通过学习掌握人力资源战略规划的概念和特点，人力资源战略规划的构成和主要影响因素，人力资源策略与经营策略的关系，企业人力资源战略规划设计的要求，企业内外部环境的分析，企业人力资源战略的决策、实施与评价。知识要求 一、人力资源战略规划的概念和特点 从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供
28、应管理、财务管理等战略构成的。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。 (一)战略的含义 HMintzberg则认为战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的，即计划性的，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。 (二)企业战略的一般特点 从上述对战略及企业战略基本概念的表述中不难看出，企业战略具有以下几个基本特点： 1目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。企业使
29、命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。企业目标是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标；既包括总体的全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。 企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。获利程度。产出能力。竞争地位。技术水平。员工发展。社会责任。 2全局性。 3计划性。 4长远性。 5纲领性。 6应变性、竞争性和风险性。总体而言，企业战略具有双重属性和特点，一方面是它的目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性，另一方面是它的应变性、竞争性和风险性Q)，前者是相对稳定的，而后者是动态的、随机可变的。由于企业外部社会经济环境和条件的复杂性和多变性，以及内部资源的多
30、样性，将可能使企业遭遇到始料不及的各种挑战、压力和威胁，这些随机出现的困难和问题，既是一种挑战，又是企业发展的一种机遇。这就需要高度重视对企业战略“例外的特殊问题”的管理，提高企业战略管理的应变性、竞争性，以及抵御风险的能力。 (三)人力资源战略规划的基本概念 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有
31、科学性和可行性的工作计划。因此，可将人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。 人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，它除了具有上述企业战略的一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：一是它的精神性。人力资源战略作为企业战略的一部分，虽然受到一定时期内企业外部环境和条件，企业的经营范围、生产规模、财务实力等因素的制约和影响，但它始终是一种重要的核心性战略，它对企业的物质资源具有巨大的推动力。二是它的可变性、可调性。与企业其他职能性战
32、略相比，如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。 (四)人力资源战略规划的重要意义 当前，企业发展战略以及人力资源战略规划为什么受到企业家的普遍关注，成为企业发展的热点和焦点问题，其原因有三：首先，世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力。其次，企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么。最后，现代企业除了受到外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。 在企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划具有以下重要意
33、义： 1有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。 2有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。企业竞争战略的着眼点立足于后者，而人力资源战略不仅要重视前者，更多的是考量后者。事实证明，很多企业的成功并不完全是靠高水准的内部管理，有些企业是在关键时刻把握住了商机，有些企业则是掌握了关键性的资源，如核心技术、顶尖的
34、专门人才等，有些企业则是设置了各种“防火墙”，采取积极的防御措施，保持了人力、物力和财力等竞争优势。由于企业人力资源战略的着眼点是如何使企业保持人才竞争的优势，因此，它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。 3有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。这些职能之间相互制约、相互影响、相互作用，在企业价值链的运行中发挥着积极的主导作用。但是这种主导作用的正常发挥，有赖于正确的策略和劳动人事政策的指引。企业必须根据人力资源战略的要求，对一定时期内的工作重点，以及与之配套的劳动人事政策作出明确的规定，才能使人
35、力资源的职能部门明确工作目标，把握正确的工作方向。 4有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全局发展的要求出发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人力资源竞争的优势。一项成功的人力资源战略不仅要具有前瞻性，对企业人力资源管理发展的总方针和总方向作出明确的规定，还必须从企业现有资源状况出发，对各项阶段性工作作出正确的指引。 5有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职，这是因为：第一，企业人力资源战略决策所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据；第二，由于居于高位的领导者与外界保持着密切联系，只有他们才
36、最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者；第三，战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源，唯有企业的领导者有权全面调节、配置和指派这些资源；第四，战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导者可能具有这样的能力和远见，而一般员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样】的胆识和远见。通过战略的制定与贯彻，将进一步促进企业领导者战略意识的提高。 6有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实，将使员工树立起正确的信念和奋斗目标，从根本上拓宽了员工生存和发展的空间
37、，为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供了条件。 二、人力资源战略的构成 在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为： 1总体战略(CorporateStrategy)，也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团(总公司)所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。 2业务战略(Business Strategy)，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级
38、战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。 3职能战略(Functional Strategy)，是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人事、财务、供应等)，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。因此，在专指某种职能战略如人力资源战略时，一些专家往往采用“人力资源策略”的提法。实际上，有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来，通常使用了“竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。 人力资源战略规划按照不同的标志可以作出如下
39、区分： 从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期35年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。 对于企业人力资源职能部门来说，从总体发展战略出发，根据企业参与市场竞争的经营战略目标的要求，适时作出人力资源战略决策，是自己义不容辞的责任。但是，一些企业在制定人力资源战略时，往往忽视了它与企业其他战略之间的系
40、统性、协调性和配套性。从人力资源管理的地位和作用来看，它确实是企业管理的中心、核心和重心，但对不同时期不同条件下不同规模的企业来说，企业人力资源战略的覆盖范围、具体内容和作用程度也不尽相同。在研究人力资源战略管理的问题时，一定要实事求是，既不能低估其重要的地位和作用，也不能无限地加以夸大。虽然人力资源战略是企业总体发展的重要支撑点，是企业发展战略的重要组成部分，但它毕竟是企业战略的下属概念。 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源(如人力资源)而不是确定
41、性资源(资金、设备和原材料)的基础上。换言之，它是建立在能创造不确定性资源的人力资源的基础上，并且是建立在动态性资源，如智力、信息、技术、组织等要素的基础上。 一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。 技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。 人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断
42、调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，它是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式。 两种发展战略从人力资源管理的角度看，前者是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。两种战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。 三、人力资源策略与经营策略的关系 在英文中“strateg广具有双重含义，既可指战略，也可指策略。在上述分析中，泛指企业战略管理中人力资源问题时，使用了“人力资源战略”】这一术语。实际上，在具体的管理活动中，使用“
43、人力资源策略”这一术语，更能体现和反映其概念的内涵。此外，作为企业总战略第二层次的竞争战略或经营战略，也可以使用“竞争策略”或“经营策略”来替代。在讨论下列问题时，将采用这样的提法。 企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。 一般来说，企业在激烈的市场竞争中，要占领市场的制高点，必须使自己提供的产品或服务具有一定的特色。美国哈佛大学教授迈克尔波特(Michael Poner)认为，企业的产品或服务必须具有两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱。企业要想在市
44、场竞争中克敌制胜，取得竞争优势，两个特性缺一不可。因此，企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略。 1廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。 2独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性产品克敌制胜。采用独特性产品的竞争策略有以下两种具体形式： (1)创新竞争策略。企业在参与市场竞争的
45、过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。 (2)优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。 独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。 在美国康乃尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略。 1吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。 采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中
46、央集权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。 在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。 2投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 采取投资策略的企业
47、，其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。为了适应市场的变化和生产技术进步，企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过程中。 为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。在美国，IBM公司就属于典型的采取人力资源投资策略的企业。 3参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管 理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。 采取参与策略
