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1、问题分析技术与管理,褔特 8D & QC 7 tools,问题的定义与分类分析与解决步骤活用问题解决手法案例说明、演练及发表,内容大纲,问题的分类,以时间分类发生型问题探索型问题设定型问题,以目的分类 问题解决型课题达成型,过去,现在,未来,原因取向,目标取向,发生型问题 (己发生的问题),探索型问题 (欲想更好的问题),设定型问题 (今后何去何从的问题),脱线问题未达问题),改善问题强化问题),开发问题回避问题),问题型 V.S. 课达型,问题型,课达型,费用,减少浪费,进一步降低费用,标准费用,标准费用,目标,浪费,浪费,降低,适用范围,魅力品质,当然质量,将来问题,现状问题,问题解决型,
2、突破现状,预测防止,新规业务,魅力品质,1.创造对访客温馨的接待方式(使顾客更惊奇、体贴的感受)2.提高A产品市场占有率(甲公司扩充A产品生产设备，将对本公司造成威胁)3.提升胶管充填机的稼动率(为满足业务需要，务必提升机器的作业时间)4.缩短印刷电路版测试数据开发时间(新版检验试验设备之开发)5.缩短乙公司工厂设备维修工时(每月维修时间花费太多，应予缩短),问题型与课达型判定练习,1.魅力品质2.预测防止3.突破现状4.新规业务5.问题解决型,判定答案,问题型 V.S. 课达型,标准费用,标准费用,目标,浪费,问题型,课达型,费用,减少浪费,进一步降低费用,主题选定及团队形成,执行及验证暂时
3、防堵措施,定义及验证真因,描述问题及现状把握,恭贺团队及未来方向,执行永久对策及效果确认,预防再发及标准化,问题分析与解决步骤,是否为真因,选定及验证永久对策,列出可能解决方案,Plan,Do,Check,Act,D1：主题选定及团队形成,D2：描述问题及现状把握,D3：执行及验证暂时防堵措施,D7：预防再发及标准化,D4：定义及验证真因,D8：恭贺团队及未来方向,D5：列出、选定,D6：执行永久对策及效果确认,及验证永久对策,把问题具体地表现出来可利用评价法选定主题必要时可用二个主题以上注意事项：不要涉及太大的范围不要太长的活动期间,D1：主题选定,问题分析技术与管理,依公司目标管理方向主管
4、的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉强的问题提高效率、质量方面考虑自行可解决的问题,问题的出现,主题决定-评价法,优：2分 可以：1分 差：0分,公司方针,共同性,可行性,定量化,配合度,得分,评价项目,主题一,主题二,主题三,主题四,给分方式,全体有兴趣参与的全员具有共通性且能通力合作的能定量化，尽可能以数据表示强调主题对公司的重要程度表达方式宜力求具体且事实,主题决定理由,决定具有挑战性的目标值决定目标完成期限预估成效,D2：目标设定,根据公司或内部方针及计划，考虑目前水平，由全体自主的设定活用统计方法来决定目标，如柏拉图目标尽可能数量化、明确化不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标,
5、设定目标方法,依活动步骤拟订管制项目决定活动期限（以周为单位）依管制项目决定分工合作依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图拟定活动计划取得共识及主管承认,D3：活动计划拟定,箭线图,一月,二月,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 28,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工作A,工作B,工作C,工作D,工作E,工作F,工作G,日期,部门,三现主义：现场将现物做现实的观察，收集资料把现象的差异及不好的地方加以分析现状把握阶段常
6、用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表(条形图、推移图、饼图) 、也可用层别法加以分析,D4：现状把握,层别法 (Stratification),目的：将母集团区分成各个层次，以利观察、 解释及判断常使用的层别项目,查检表 (Check List),目的:为便利收集数据而设计的表格通常先以层别法事先层别，以做为设计表格之依据通常可做为柏拉图及直方图之前置作业重点在设计表格,查检表 (Check List),直方图 (Histogram),目的：为便于判断产品质量特性之分配 状态，及其与规格之关系所绘制 之图形通常先以层别法及查检表为前置作业,直方图 (Histogram),步骤1： 数
7、据收集,79.2 79.9 82.3 80.5 81.2 81.2 80.2 80.4 80.6 79.979.8 78.4 81.1 79.9 79.9 81.2 80.4 80.0 80.6 80.079.6 79.0 80.1 80.8 80.4 79.9 80.1 82.1 79.9 80.277.8 80.0 79.7 81.0 80.9 80.1 80.8 79.5 79.4 78.879.9 81.6 81.3 82.0 79.1 79.9 78.8 79.7 81.6 81.580.1 80.8 80.8 81.1 81.6 80.9 80.1 79.8 81.7 79.780
8、.0 80.7 78.4 81.9 79.4 80.3 80.6 78.5 78.8 78.080.3 80.0 82.8 79.4 80.0 80.4 77.5 80.1 79.3 78.681.5 80.5 80.4 78.9 81.2 80.5 80.9 79.8 81.4 80.679.0 80.6 79.0 79.1 80.8 79.4 79.9 79.5 79.7 80.7,单位： kg/cm2,直方图 (Histogram),步骤2：决定最大值(82.8)及最小值(77.5)步骤3：决定组数 数据数(100)=10步骤4：决定组距= (最大值-最小值)/组数 =0.530.5步骤
9、5：决定组界 第一组下限=最小值-(最小测定单位/2) =77.5-0.1/2=77.45 第二组下限=第一组下限+组距 =77.45+0.5=77.95 依此类推,步骤6：求组中点 第一组中值=(组上限+组下限)/2 = 77.7 依此类推 依此类推步骤7：作成次据表,步骤8：绘成直方图,柏拉图 (Pareto Chart),目的：为便于判断产品较重要之不良原因所绘制之图形通常先以层别法与查检表为前置作业,项目 不良数 累积不良数 比率 % 累积比率%,材料不良 96 96 41.7 41.7 尺寸不良 64 160 27.8 69.5 形状不良 46 206 20.0 89.5 整备不良
10、8 214 3.5 93.0 其 他 16 230 7.0 100.0 合 计 230 100.0,xx工程不良分析表,实例,100%,不良数,累积比率,%,不良项目 材 尺 形 整 其 料 寸 状 备 他,柏拉图 (Pareto Chart),特性要因图 (Cause & Effect Diagram),目的：为便于探讨导致某质量问题之发 生原因之整理图形又称鱼骨图或石川图重点在脑力激荡依照5W1H的方法逐一列出 Why、What、Where、When、Who、How,问题,Man,Machine,Method,Material,目的：为便于探讨制程参数与质量特性 相对关系之图形,散布图 (
11、Scatter Diagram),No 焠入 (X) 硬度 温度 (Y)11 840 5212 870 53 13 830 51 14 830 45 15 820 4616 820 4817 860 55 18 870 55 19 830 4920 820 44,No 焠入 (X) 硬度 温度 (Y)21 810 4422 850 53 23 880 54 24 880 57 25 840 5026 880 5427 830 46 28 860 52 29 860 5030 840 49,步骤1 : 数据收集 单位: 焠火温度() 硬度(HR-C),步骤2 : 绘图 以纵轴表示结果，以横轴表示
12、原因，用点表示出分布的形态来判断对应数据之间的相互关系,管制图 (Control Chart),目的：让我们轻易判断质量之变异方法：纵轴表示产品质量特性，横轴代表产品之群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，再用线连结，加上中心线CL ，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成为管制图,分析重点： 1.点子超出上下管制界限外时，应立即采取洞查发 生原因的行动 2.点子虽然在上下界限内，但呈现特殊排列现象 如 在单侧连续出现7个以上时，应查出原因加以改善,如果点子连续三个点中有两个点在管制界限的三分 之一处；或连续七个点中有三个点以上，连续十个 点中有四个点以上都处于管制界限三分之一位置，
13、 也应查出原因加以改善,点子呈现周期性变动或幅度突然变小或大，都表示出 现了问题，需查出原因加以改善,整理所有影响结果的原因利用脑力激荡法及特性要因图追求主要原因用5W2H方法追查真因 （When、Where、Who、Why、What）（How、How much）,D5：解析,辨清影响度高的要因可能实验的，透过实验确认之不可能实验的，由此后活动确认之仔细调查并验证因果关系，找出主原因,要因中追求主原因,针对问题点之主要因拟出解决方法引出具体且可行的改善方案常用手法为IE、VE 、QC及创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法愚巧法（防呆）以评价法，决定较佳改善方案,D6：对策拟定,应用
14、5W2H的方法应用脑力激荡法考虑改善12要点检讨4M,改善构想,改善12要点,剔除、正与反、变量与定数、正常与例外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与削除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足,Meterial 、 Machine 、 Method 、 Man,4 M,要全员共同参与，共同思考对策要考虑具体可行、避免抽象笼统要符合经济效益以能力可解决的范围考虑到执行者之接受性及时效性对策必须长久有效且可持续效果,对策拟定注意事项,依PDCA实施改善方案调查有无产生副作用中间检讨、确认并可修正改善方案利用图表整理改善中的得失定期开会检讨追踪，直到有成效,D7：对策实施及检讨,将改
15、善目标与实施结果加以比较以图表比较改善前后的状况实绩与目目标差异原因之说明列举出定量化及无形的效果,D8：效果确认,有形效果方面,改善前后之比较方法1.以推移图表示2.以柏拉图表示3.以管制图表示4.以雷达图表示活动成果表示方法达标率,改善后数据改善前数据,目标设定值改善前数据,100%,以文字叙述改善后产生的效果士气学习意愿人际关系工作态度手法技术的变化管理绩效,无形效果方面,改善后有成效的部份，列入作业标准，防止异状再发明确交代5W2H的要领新标准应实施教育、训练水平展开,D9：标准化,把活动经过作整体的反省检讨旧问题及新问题检讨今后活动计划具体的表示定期查核改善成效及维持效果,D10：检讨及改进,
