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1、改变思维模式问题分析和解决能力提升训练(Problem Solving Process)PDCA+5C+8D,问题是什么,当现况和标准(SPEC,SOP，SIP)或目标(KPI)有了差距时,即遇到问题.,问题的结构,治标,一次因/近因,问题思考程序,未发生,已发生,问题,方案,激发,原因,对策,创意,事实,如果问题依照它发生的时间性来分类,则可分为现状导向型与未来导向型等两大类.,各家解決的方法-8D,PDCA (plan、 do、 check、 act) -计划、实施、检查、行动 -适合于各种管理活动 5C （Dell公司专用） -和8D方法类似，适用于问题发生后的解决和预防再发 6 Sig
2、ma -DMAIC -适合于瓶颈问题 8D（8 Discipline) -解决问题的8条基本准则 -适合于问题发生后解决和防止再发,解决问题之方法,PDCA-戴明循环,定义： Plan-Do-See（沃特.阿曼德.休哈特） Plan-Do-Check-Act（Deming-戴明） Deming Wheel/Continuous Improvement Spiral),PDCA-戴明循环,适用范围：日常经营管理（管理绩效提升）持续发现问题，解决问题项目管理供应商管理人力资源管理流程测试管理,PDCA-戴明循环,特性：大环带小环阶梯式上升科学管理方法的综合应用,步骤 1. 分析现状，找出存在的质量
3、问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素步骤 4. 针对质量问题的主要因素，制定措施,提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,PDCA循环八步骤,步骤 5. 实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2 收集数据,PDCA循环八步骤,步骤 6. 评估结果 (分析数据) 6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何?
4、 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准,PDCA循环八步骤,步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验)步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环,PDCA循环八步骤,回顾一下,PDCA的八个步骤是什么？,仔细思考一下,部门中的哪些问题可以通过PDCA的方法来解决,各家解决的方法-5C,各家解决的方法-5C,8D-8 Di
5、sciplines,定义：FordCompaq美国，日本，台湾制造业非制造行业的运用 适用范围广泛适用于各类简单/复杂的问题需要团队努力解决，事实导向的问题（TOPS）本身不提供解决问题的方法，但却是一个非常有用的工具重大顾客抱怨问题处理,Modern 8D Flow,举例说明:FocalPrice订单应付金额被篡改,流程与执行重点,CIP D0,D0：Improvement Subject and Basic Information,项目范围-常见错误,最常见的错误解决世界饥荒的问题症状 : 许多输出 问题定义不清 目标含糊 其它常见错误太容易，问题已知 解决办法 : 立即解决它。长期发展项
6、目,解决方法 : 将问题分解成几个小项目,主题以负向语法陈述:= 集中问题焦点,更易于解决问题如: “ 降低出货产品发错比例”,而非“产品发货正确比例”,说明选定此主题之理由,理由可从公司政策，竞争对手动向，顾客抱怨，急迫性，效益，全员参与.等方向说明,主题描述技巧,主题以动词+名词(What + Where)组成,范例,CIP D1（Team Up),项目成员选择需关注其关联性，有用性,团队成员应具备之能力: 建立一个小组来解决问题和执行改善计划，小组 成员应具有产品或流程知识、权力和所需的技能,团队的定义:两名或两名以上的个体(一群人)在共同目标的引导下完成共同任务而产生活动,范例,注意事
7、項,CIP D2 (Problem Description),HOW如何发生的,WHAT什么事情,WHEN 何时发生WHO 与谁有关WHERE 在何处发生,问题描述,问题定义的重点： 使用4W1H法 4 W：What, When, Where, Who； 1 H ：How much/many,注意：禁用形容词,副词等一些抽象或者情绪化的语言不要将问题描述成原因，避免问题式或者方案式的叙述,问题定义的重点：,S： Specific 特定的 目标的制订清楚说明，一定是特定的，不是概略性的。 M： Measurable 可衡量的 目标必须要用量化的指标来订定。 A： Ambitious 有挑战的 目
8、标与工作相关，具挑战性。R： Reachable 可达到的(Realistic) 与现实相符合的目标，非理想。T： Timely 有时间范围的 目标可在限定的时间内完成,范例,CIP D3-Containment Plan,发生中(Hold)事情: 如何稳住不扩大未发生(Sorting)事情: 如何筛选有可能发生的而预防已发生(Tracing)事情: 追踪事情发生时外流状况,CIP D3-Containment Plan,范例,CIP D4：Problem Analysis,何谓原因、要因与真因?,1.原因：所有可能造成问题的因素都称为原因2.要因：根据个人经验/历史数据/群体讨论所选出来的
9、原因(并没有进行实际验证)3.真因：至现场进行实际操作，收集数据后，所验证 出来的原因,D4阶段可以使用的工具,鱼骨图,大脑风暴,柏拉图,5 Whys,方法及技巧(5WHY):,如果发货速度慢，可以问以下五个问题：为什么发货慢？（答：因为经常缺货）为什么经常缺货？（答：因为采购回货慢）为什么采购回货慢？（答：因为很多货物本来没有货，但采购未能及时下架）为什么不及时下架？（答：因为采购没有专人负责处理处理这一块的事情）为什么采购没有专人负责处理处理这一块的事情？（答：因为采购部没有设置这一块 的工作执掌和绩效考核）,范例,范例,CIP D5 Corrective Action,矫正措施: 志在消
10、除影响业绩的当前因素，起治标的作用。矫正措施需要消除所 有列出的引起差异的真因。,范例,CIP D6,范例,预防措施： 组织应决定预防措施以消除潜在不合格的原因，以防止其发生。预防措施应适切于潜在问题的影响程度,CIP D7,标准化的目的：,再发防止主要是让我们的经验及技术资产化,标准化的方法：,文件化系统化防呆化（愚巧法）,CIP D8,范例,回顾一下,D0-D8的九个步骤是什么？,仔细思考一下,部门中的哪些问题可以通过8D的方法来解决,利用8D解决实际问题,某青年小张，男，21岁，北京某三流院校金融专业专科毕业，自从在老乡会遇到来自家乡的小美之后，深深为其高雅气质所打动，魂牵梦萦。从此，小
11、张开始了追求小美的行动。但分析了一下，小张的条件和小美的期待差距甚远：,请运用8D手法，帮小张将小美成功追到手，且将爱情进行到底：,小张的爱情攻略,请运用8D手法，帮小张将小美成功追到手，且将爱情进行到底：改善主题： 小张因在出身，外在形象，工作，性格方面都达不到小美的要 求，爱情征途受挫。特利用8D方法，发誓要抱得美人归，且将 爱情进行到底成立小组： 负责人：小张 团队成员：大张（小张的大哥） 老张（小张的父亲） 王老板（小张所在皮包公司老板） 陈小三（某汽车租赁公司职员） 田阿姨（小张房东） 田小妹（房东太太女儿，五岁）,小张的爱情攻略,围堵措施（紧急措施，为第一次约会之用）（出身不好）:
12、 自诩为抗日英雄之后2. （谢顶）: 临时到理发店弄一全新发型，遮住没有头发的部位（身高170, 女孩子身高168，喜欢穿高跟） 买一增高鞋，用发胶将头发立起来4.（不够强健） 约会时，随手携带一本“篮球世界”的体育杂志。表演单手劈砖头的绝技（砖头有裂缝）（非名校毕业） 自诩为北京大学毕业生（不够宽容，大度，罗曼蒂克） 手心刻字“忍”；设计大张欠小张五千块不还，小张毫不在意的电话场景；定西餐厅，花五块钱让房东女儿太太在关键时刻赠送1支玫瑰（非500强企业） 携带一本华为的冬天在包内，以示和大公司有联系（不够时尚） 将“周杰伦”的音乐作为手机铃声9. （感情经历不丰富） 对方问题感情经历时，描述
13、自己有两次恋情，对对方关怀备至，但由于当时太年轻，未把握住，现 在痛定思痛，及时总结，成熟了很多,小张的爱情攻略,原因分析： 自身条件和小美期待差距太多太远，详情如下：,小张的爱情攻略,矫正措施（出身不好）: 要求家人在家造势，称祖上为张大千或者张三丰2. （谢顶）: 购买“霸王防脱”，持续使用；坚持使用“欧莱雅”祛痘产品（身高170, 女孩子身高168，喜欢穿高跟） 穿增高鞋，购买增高药物和仪器；合理着装，穿戴较短，较紧的上衣；穿裤脚较窄的裤子；走路需昂首挺胸4.（不够强健） 在家每天做仰卧起坐，举哑铃；参加胖子减肥集中营，减掉小肚子；每天跑步3000米，锻炼矫健身手（非名校毕业） 报考北京
14、大学的自考本科，争取两年内拿到文凭 6. （不够宽容，大度，罗曼蒂克） 修身养性，阅读道德经，佛经；阅读穷摇阿姨的“水云间”，斤蛹先生的“射雕英雄传”等书籍，培养自己的浪漫细菌（非500强企业） 立即往华为公司的第三方，合资企业或者供应商投简历，争取谋取一职（不够时尚） 购买交响乐光碟，每天在家反复听，催眠自己，认为听交响乐有益于身心健康；短时间内，禁止酒吧之外的地方喝 酒；每次约小美出来，都要陪她去逛街,小张的爱情攻略,预防再发措施1.自知不可选择父母，但可改变自己。加强自身修养，多与优秀人员接触，开阔视野，全面提升自己。想必小美即便最终知道真相，也不至于离去。2.定期拜访医生，检查脱发和豆
15、豆情况；报一个瑜伽班，塑造完美形体3.坚持锻炼，趁发育成型之前，再长几公分；4.注意饮食的科学性和合理性，买一把体重秤，每周定义称重，将体重维护到130左右5.获取北大自考本科文凭之后，再考取北大金融学硕士6.磨练自己，和有经历，有修养的人多接触；锻炼大度，宽容个性；全身心投入对小美的疼爱，定期（即便是刻意的）给其惊喜7.借助华为第三方工作经验，跳槽到华为或者中兴，联想等公司8.提升自身品位，培养小资情调，找到和女人长期共同爱好与话题9.拜非诚勿扰“乐嘉”为师，专研“女性心理学”，做到“知冷知热，没你不行”,小张的爱情攻略,标准化1.定期体检表2.身高增长计划表3.每周食谱4.体重变化查检表5
16、.三年职业计划表（可拆解的）6.小资情调修炼计划表年度罗曼蒂克计划表,小张的爱情攻略,有效性跟踪 1月之后，小张第一次和小美牵手 2月之后，小张第一次和小美拥抱 3月之后，小张第一次和小美接吻 6月之后，小张随小美回家见父母（名门之后，其父为一赤脚医生） 12月之后，小张和小美订婚 24月之后，小张和小美结婚（北大文凭拿到了） 48月之后，小张做了父亲，妻子是小美 60月之后，小张将8D报告给小美看，小美感动流涕,Q & A,问题分析与解决经验总结,成功的人找方法，失败的人找理由（郭台铭）方法总会比问题多（郭台铭）能者是能解决问题的人郭台铭）衡量干部的唯一标准，就是解决问题的能力 (郭台铭）解
17、决问题的能力=管理能力+专业能力+情商（郭台铭）能力=IQ+EQ+AQ（余世维）能力分类：洞察力，决策力，影响力，整合力，执行力生活中的每一天都会有新问题，这正是激励我们不断前进的动力（杰克.韦尔奇）,相信这门课程会对大家有所帮助。谢谢参与，希望各位在工作中收获成功！,Back up,调查成果汇总,调查成果汇总,Louis: 预定客户回馈的比例为3%-5%。此次对调查通知邮件进行了美化，对通知内容进行简化并强调为提升服务质量而设且将赠送折扣卷。结果显示，客户反馈的比例超过目标值。,调查成果汇总,此次调查共涉及以下十个项目，每个项目满分十分。各项指标中，得分（满意度）和可测量客户比例（满意客户比
18、例）为各项目客户满意度的重要参照指标。,总体看来，订单发货和运输满意度以及满意客户比例最低。另外，售后服务方面，满意客户比例也较低。可测量满意客户比例=可满意客户数/（满意客户数+中立客户数+不满意客户数）,RMA处理客户满意度低-鱼骨图,RMA处理客户满意度低,回复迟延,不明白客户意思,不能解决客户问题,RMA订单出货迟延,只专注回复客户信息；未以解决客户问题为目的,英文书写不规范,不认真阅读客户邮件,对待客户的殷切之心不足,RMA成员的考核无方,未能安抚客户,不信任客户,给折扣卷设置苛刻使用条件,技术支援效力不够,RMA流程有部分内容不适应公司当前战略,员工服务意识欠缺,无持续RMA客户满
19、意度考核机制,无RMA处理质量监督机制,Focal纠纷未对客户提供一站式服务,柏拉图案例,数据显示，92%的不良来自于收到的功能性不良（DOA），错件和缺件。而这些不良均可通过系统化的防范得以解决,客户满意度提升方案-客户服务部,客户满意度提升方案-客户服务部,客户满意度提升计划-进度表,客户满意度调查-Q4-10（样板）,相比于Q2,2010的客户满意度调查，Q4, 2010售后服务满意客户比例从60.62%提升至92.84%，得分从7.19提升至9.10.,售后服务标准化文件,FocalPrice售后服务教程（供部门新人培训使用）客服部RMA处理流程文件-Rev.5FocalPrice P
20、roduct Warranty and Return Policy（中英文版）- 2010-7FocalPrice员工级绩效考核方案-Rev.2FocalPrice售后处理案例分享会议记录FocalPrice售后处理客户评分需求书英文邮件协作十大原则教程客服部服务品质监督委员会评分卡-售后服务专用客服部售后服务理念（待创建）,待跟进事项-Q4,2010,售后服务成员服务意识的持续提升售后服务成员压力的释放售后服务人员新生力量的补充售后服务理念创建退货处理系统创建售后服务成本与客户满意度一并考量,Presented by: InnoLux PCM CS: Louis Luo InnoLux PCM JQE: Qiong LiuMar. 5, 2009,InnoLux 5C Report for Dell P2210 Carton Wrong Unpacking Instruction and Printing Error,Revision: 3,Was,Is & To Be,
