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1、领导力测评项目运作思路,目录,背景理解及总体思路运作方案及操作要点,整体运作思路：构建模型，评估队伍，形成机制,项目目标,项目核心目标：设计一套符合中航工业航电系统实际的领导力素质模型及评估工具，通过领导力评估打造一支适应中航工业航电系统战略发展需要和文化特点的人才队伍通过项目过程中的培训、研讨，培养中航工业航电系统内部人员执行领导力素质模型和评估的能力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平,项目成果汇总,运作要点1/3,项目推动：逐级推进，高效实施建议本次项目选取最关键的岗位，由东方博融顾问组织盘点评估；其余次关键岗位，可基于形成的方案，在培训的前提下，由中航工业航电系统自行完成，东
2、方博融顾问可提供专业建议东方博融认为，中层管理者是公司的中坚力量，也是领导力评估的最关键岗位，因此，建议本次项目首先进行中层干部的盘点评估。,运作要点2/3,操作要素：针对性的评估方法与工具，导向绩效,针对不同的岗位层级、不同的专业类型设定有针对性的评估方法和工具，体现不同层级、不同类型工作的差异化评估重点不是“考知识”，而是“能干出什么”，即“预期绩效可信赖度”，所以评估要素要导向未来预期绩效,管理类岗位：发挥管理价值，体现战略意识,技术类岗位：持续创新，团队共享,营销类岗位：客户导向，关注服务,运作要点3/3,评审机制：导向组织，客观公正,多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观
3、性与全面性评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人,目录,东方博融简介背景理解及总体思路运作方案及操作要点成功案例,领导力素质模型的冰山理论,能力素质可以划分为五个层次：知识技能自我概念特质动机,不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论）。知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。,能力素质模型包含三类能力,素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组
4、合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。,核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征专业序列素质：公司内特点岗位族群的素质特征领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征,素质要素的等级划分原则,分级可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；引导员工不断学习进步提升自己的能力等级；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。,一般的领导力素质模型建设与应用项目分为三大阶段、四个步骤,项目阶段,项目内容,人员分类,素质访谈和
5、素质分析,阶段 I建立领导力素质模型,阶段 II领导力素质测评,形成应用机制,阶段 III建立长效机制,人员分类确定各类人员的角色定位人员访谈，确定各类人员领导力素质模型的重点和难点明确建模的方法和工作计划,战略分析和人力资源解码绩优管理人员关键事件访谈专家小组座谈访谈信息解码,确定各类人才评估的评估要项制定各评估要项的测评方法和工具，以及评估题库选取关键人才进行评估测试,进一步修正，建立中航工业航电系统人才素质盘点评估方案建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来,1,2,3,4,领导力素质测评,工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点,工作重点,工具方法,明确项目目
6、标：对公司领导及部门中高层管理者进行访谈，了解公司的战略目标、经营环境，以及目前人员状况和管理现状，明确相关人员对项目的目标和期望人员分类：了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，东方博融顾问对公司现有人员进行分类，不同类型的管理人员对领导力要项要求不同要点和方向分析：分析战略目标和经营环境对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部标杆企业人员的领导力素质模型，分析各类人员领导力素质模型解决的核心问题和达到的核心目标,BEI访谈标杆借鉴资料研读岗位族分类分层定义描述,工作步骤2_建立领导力素质模型,工作重点,工具方法,战略分析：分析战略目标和经营环境对中高层管理人员的要求，借鉴外部标
7、杆企业中高层管理人员的领导力素质模型，分析适合企业的能力要项专家座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员的领导力要求及行为表现标杆访谈：选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化访谈的方式，收集标杆员工取得优秀绩效的能力要项和行为表现。信息编码和解码：对标杆访谈的信息进行解码，分析、整理确保高绩效产出的领导力要项和行为表现根据专家小组访谈调研结果，整理领导力素质辞典,素质冰山模型专家研讨法效标研究法,建立领导力素质模型的关键点,历史: 通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查（BEI、德尔菲等方法），分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素。现实：通过分析管理者职位职
8、责与工作环境特点，明确基于现实职位职责与工作环境的管理者素质要素。未来：通过分析组织的战略规划与管理要求，明确基于组织未来发展需要的管理者素质要素。外部：通过借鉴外部同类企业管理者的素质模型库，明确基于外部市场竞争的管理者素质要素。,组织战略规划管理要求,职位职位职责工作环境,人员工作行为工作技能,领导力模型,历史,现实,未来,外部标杆素质模型,外部,综合历史、现实、未来、外部四个分析维度，建立领导力素质模型,建立领导力素质模型的几种方法,基于BEI专业访谈的信息编码（CODING）示例,准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质,在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验,理解和关注下属的
9、处境和需要，采取有针对性的激励措施,倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围,理性决策,引导激励,领导力素质模型建立方法BEI访谈示例,访谈主题1对您职业经历的总体回顾您的教育背景您主要的职业转换经历您曾做过职业的工作性质2对现在工作的访谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）相应要求是什么任务？任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等）谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么）您完成的
10、具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。,领导力模型建立方法关键产出分析法示例,找出岗位序列的关键任务要项,分析步骤,要点1,要点2,要点3,输出,明确岗位序列的关键价值产出,分析岗位序列的工作特定环境,分析在特定环境下完成工作职责所需的关键行为，分析该行为所包含的胜任力素质要项对胜任力素质进行分级描述,领导力模型示例,决策能力、策略思考洞察市场、创造
11、力,远见,执行能力,执行,影响力有效沟通,团队,学习能力创新能力,发展,领导力素质要项定义示例,领导力素质要项：洞察市场,领导力素质要项分级定义示例,领导力素质要项：洞察市场,深入洞察市场潜在机会，客观分析自身以及竞争对手的优劣势；从用户需求出发，锁定自身产品/服务竞争优势，扬长避短，发展优势业务；挑战市场现状，用更好的产品和服务、更高的性价比来赢得市场、满足最终用户需求。,展现指标,建立市场信息库，时刻保持对“三情”的敏锐嗅觉，准确把握市场现有机会；理解客户痛点，快速响应，满足客户显形需求。,初步展现,及时跟踪客户消费变化、准确预测市场发展趋势；能够解释市场发生的变化、趋势对于公司意味着什么
12、，找到机遇，识别风险、领跑市场；致力于建立新业务/新产品/新服务，超前满足客户需求，为公司获取新的利润增长点。,展现优秀,洞悉全球经济、政治大环境和技术沿革，在纷繁的信息中锁定对海尔业务具有变革意义的动态，有效甄别和把握海尔机遇，提前应对潜在竞争；预测业务模式发展趋势，创立海尔新的价值主张和价值获取模式，开辟蓝海；赢得长期市场优势，引领市场消费需求。,展现卓越,进步维度对市场的理解不断加深、对企业业务的影响逐渐扩大,工作步骤3_领导力测评,工作重点,工具方法,选择测评方法，设计评估工具，明确评估要素制定素质盘点评估组织计划，并细化相应的操作步骤进行领导力盘点评估，撰写评估报告提供人才发展及任用
13、发展建议,综合笔试专家访谈情景模拟公文筐测试无领导小组讨论管理者述职,领导力测评的基本原理,能力主题,能力标准1,能力标准2,能力标准3,能力标准4,测评表现1,测评表现2,测评表现3,测评表现4,测评方法A,匹配,领导力素质模型,测评方法B,测评方法,测评维度与测评方法,测评方法并不是越多越好，一方面要考虑体系本身的成熟度，另一方面要考虑测评的资金成本与时间成本。稳步推行，循序渐进。所有的测评，需要采用有效的测评方法组合,1、综合笔试_简述,环节设计,组织方式,计分方式,题目构成：基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、风格测评题目设计：行业知识及专业知识类型题目由中航工业航电系统组织相关专家
14、设计题库，宏观分析及风格测评题目由东方博融顾问设计题库,组织时间：用半天时间统一组织阅卷方式：由东方博融顾问统一判卷，采取双人制判卷办法，即两人共同对一份试卷评分，如评分差异超过规定值，则移交第三人阅卷,分数构成：笔试试卷总分100分，基础知识：宏观分析=3：7风格测评用于了解人员特点，不计分,1、综合笔试_基本管理素养问卷示例,单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是：_ IBM总裁托马斯J沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做”。那位女工说，
15、“但那不是我该做的事”沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。A教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性 B培训安装工，提高工作技能和工作效率C设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率D重新设计岗位，扩大操作工的工作范围,题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认知层次、能力水平不一。,1、综合笔试 _笔试结果示例,2、情境案例分析_简述,环节设计,组织方式,计分方式,情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性质相近的情境；提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的
16、结构化提问方式,组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员,评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平均分（不设置权重）,2、情境模拟分析_示例,背景：葵花药业集团有限公司是以黑龙江葵花药业股份有限公司为核心的民营股份制企业，是1998年4月由濒临破产的原国有五常制药厂改制而成的黑龙江葵花药业股份有限公司为核心企业任务一：请根据从良丰公司已有的业
17、务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求分析。要求：撰写时请采用标准的公文写作格式；这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时，使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础；如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作性，您的得分将受到负面影响我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建设性意见。,题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模拟岗
18、位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。,3、无领导小组讨论_简述,专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密相关的重要问题、关键任务讨论组织：6-7人/组，交叉编组（不同部门、不同级别人员交叉），采用无领导小组方式进行讨论时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间1.5-2小时；所在单位会议室第三方顾问组：通常2名顾问出席，以旁听为主，在讨论过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备,3、无领导小组讨论_讨论方法建议举例,问题是什么？,1,问题在哪里？,2,存在问题的原因？,3,我们能做些什么？,4,我们应该做些什么？,5
19、,想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差别,想像目前情境中可能导致结果的组成要素,分析每个要素是否以及为什么导致结果,提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望结果的备选方案,建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果的详细路径（计划）,4、结构化面试_简述,面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分享会现场录像等面谈时间：部门管理者1-2小时/人，关键员工40分钟以上/人面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室；下班时间面谈，或可考虑在茶馆、咖啡厅等地点。第三方顾问组：通常2名顾问出席，并事前说明对面谈情况进行记录被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以
20、邮件方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率,4、结构化面试_面谈技术说明（1/3）,典型工作事件,评估重点,说 明,根据评估重点，选择在岗者过往工作中的典型事件进行分析：1、典型事件是指在过往工作中发生次数较多的，具有一定代表性的事件。2、针对典型事件，结合评估重点，从行为对比（包括行动、结果等）、态度推断、情绪观察三方面进行分析。3、分析的关键在于确定在岗者与岗位评估重点之间的匹配程度。,行为对比,态度推断,情绪观察,分析,事件情境,事件结果,行为态度,包含,预期绩效可信赖度,4、结构化面试_面谈技术说明（2/3）,典型工作事件,评估重点,说 明,分析预期绩效可信赖度：1、确定在岗
21、者针对评估重点表现出来的“长处”与“短处”。2、针对长处，对在岗人员的岗位调整、任务分工和角色分配等提出评估建议，发挥在岗者长处。3、针对短处，可考虑采取团队组合、分工协作，以及规定某些工作的底限规范要求等方法，实现对短处的弥补。,预期绩效可信赖度,长处,岗位调整,任务分工,角色分配,短处,团队组合,分工协作,底限规范,4、结构化面试_面谈技术说明（3/3）,面谈主题1职业经历的总体回顾教育背景主要职业/岗位转换经历2对现在工作的面谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3基于关键工作职责的成功/失败关键行为
22、阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）相应要求是什么任务？任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等）谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么）您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求 注意事项： 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。,5、现场述职答辩_简述,环节设计,组织方式,计分方式,述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工作成绩
23、、给予现有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位思路、难点及应对措施分析等答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式,组织流程：按照述职答辩的顺序组织，先由被评估者进行述职演讲，再由评委进行针对性提问，评为由公司领导、部门领导及东方博融顾问共同组成,评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评委打分采用A、B、C、D、E分级制（打分后由东方博融顾问进行折算），各评委独立打分，最终得分按照不同类型评委的设定权重计算,5、现场述职答辩_述职答辩的设计说明,6、多角度行为量表评估_示例,工作步骤四：建立基于领导力素质模型的人力资源管理应用方案，形成长效机制,工作重点,工作成果,完成关键岗位人员评估报告，提
24、出管理建议制定基于领导力素质模型的人力资源管理应用方案，包括招聘选拔、职业发展、绩效管理等。和中航工业航电系统人力资源部一同研讨领导力素质模型的推广方案。,关键岗位人员评估报告领导力素质模型应用方案（招聘选拔、绩效管理、职业发展等应用）,评估结果示例_个人领导力素质比较图,评价结果示例_个人领导力特征雷达图,能力特征雷达图：即通过雷达图的形式，将经过评估后的任职者领导力特征形象地表现出来，以便快速判断任职者的长处和待改进之处。该图通常用于描述多角度评估中，任职者的核心领导力要素的评价结果。如下图所示。,评价结果示例,洞察市场远景部署突破思维理性决策战略承接横向整合部署培养,X职位领导力素质要求
25、,通过测评，分析在岗人员领导力素质差距，从而有依据的进行人才选拔与晋升，并有针对性的制定人才培养方案。,评估报告示例,评估报告示例,参加培训,阅读管理书籍,导师活动,岗位活动,针对确定的发展重点，我们主要从以下几个角度去考虑和设计：,针对每一项能力，我们都将提供深入、全面的提升发展方法,领导力素质模型的应用,领导力素质模型的应用招聘和选拔,众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。,面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑
26、选候选人；面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。,Process,领导力素质模型的应用培训与发展,建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。,1、确定培训内容（1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。（2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，
27、然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。2、制定/执行培训计划3、培训效果评价,Process,领导力素质模型的应用绩效管理,以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。,1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行
28、评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；,Process,领导力素质模型的应用薪酬管理,基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。,1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。,Process,领导力素质
29、模型的应用后备干部培养计划,借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一,1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要提高；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。,Process,领导力素质模型的应用进行人才盘点,目录,背景理解及总体思路运作方案及操作要点,成功案例1中集集团,理论基础：行为理论和权变理论,PDI： (P
30、ersonnel Decisions International ) 是一家以构建领导力见长的国际人力资源管理咨询公司，独家拥有全球100，000个领导者包括领导角色、能力矩阵等的强大数据库,构建中集领导力素质模型的思路,中集领导力素质模型结构,中集领导力分为四个维度：引领未来追求结果成就团队超越自我每一个维度下有35个领导力因子，比如“引领未来”有以下的素质要求：决策能力策略思考每一个领导力因子下有57条典型行为，针对这些典型行为，提供了510条发展建议。,结构说明：,领导力的五个层次，通过评估发现卓越领导人,第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想 第四层
31、：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层：成绩贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献 第二层:自愿个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做,中集领导力因子内容结构,中集领导力对员工和管理人员的不同要求,中集领导力素质模型的应用,为管理培训课程的设计提供框架,制定继任计划，永葆中集事业长青,领导力发展不仅仅是管理者的责任，也是每一个员工的义务，今天的员工是未来的管理者，不仅要追求业绩，还要注重领导力的培养和提升！,IBM的长板凳计划“长板凳”上要有足够的兵力补充到“赛场”中此项计划已实施20多年，主管以上职位都在此列，培养人才已成
32、为上司业绩考核的重要指标；发现“明日之星”，量身制定培养计划。,西门子的EFA谈话“开发，促进，承认”实施对象是年薪制高管，由其上司、主持人三方参加，每年一次；帮其发现自己的优势和劣势，分析现状，明确自己的目标和培训需求；谈话结果作为以后培训，晋升，调动的重要参考。,GE的高管继任计划韦尔奇的前任用了7年时间，从96位候选者之中挑选继任者；韦尔奇本人用了5年时间从24位候选者当中选择了伊梅尔特做下任CEO。,成功案例2一汽大众,领导力素质模型开发整体设计思路,针对一汽大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程,确定公司领导力战略,1,建立和实施系统的领导力发展流程,4,评估领导力发展项目的实施
33、结果,5,公司当前和未来的领导力人才盘点,3,确定公司特有的领导力模型,2,“五步法” 一汽大众计划,6,效果评价,5,后续支持,4,计划实施,3,计划设计,2,领导测评,1,经营诊断,“五步法”确定公司特有的领导力模型,项目步骤,调研与规划完善领导力模型,确定测评工具实施测评撰写测评报告,领导力系统诊断差距分析设计领导力开发体系,实施领导力开发计划,4,领导力系统诊断差距分析设计领导力开发体系,设计领导力开发计划,3,领导力测评,2,规划与调研,1,后续支持,5,设计与绩效体系的接口,后续支持,6,评估领导力开发计划效果,最终形成一汽大众的领导力素质模型,经济方向/价值创造,客户服务文化,全球思维,营销与企业创造,战略目标设定,愿景构建与激励,跨组织管理,构建信任,战略伙伴关系建立,发展组织人才,团队建设与多元化,情绪智力,影响力,决策,基于价值的决策,创新文化,领导和管理变革,执行力,领导力模型示例（1/2）能力层级划分和行为指标描述,领导力模型示例（2/2）确定各管理岗位的能力配置要求,一汽大众领导力素质模型的应用,基于领导力素质模型设计培训课程,基于领导力素质模型选拔人才,领导力-工具矩阵,选拔市场销售总经理,
