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1、,聊聊运营管理,北京万科运营管理部2012年07月,大脑、中枢、经脉,Q: 运营管理部是什么组织? 东厂、内务府、吃喝团、总经理秘书团,Q: 案例，某项目需尽快取得大产证后现房销售，在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。经反复核查，发现有两户客户虽已收房但公维并未缴纳？如果是你会怎么办？,2,1、运营管理体系简介,运营管理部是什么组织？,Project ManagementConstruction ManagementPortfolio ManagementEnterprise Management,站在企业角度的，从融资、拿地、开发、销售、持有全寿命周期房地产项目管理以及企业的经营管理。
2、,：运营管理是什么？,3,运营管理是什么？,1、运营管理体系简介,总经理办公室计划管理岗流程管理岗,运营管理小组总经理业务秘书计划管理信息管理流程管理决策管理OCD,部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。,运营管理是综合性的管理，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，并不简单地等同于计划管理。计划管理是运营管理中重要的一个环节。,4,北万运营管理前世今生？,运营管理部公司经营管理项目计划运营总经理业务秘书信息管理流程管理决策管理,1、运营管理体系简介,08年之前,09年3月,12年6月,3
3、0亿，3-5个项目,50亿，5-10个项目,100亿，10个以上项目,信息不交圈、不及时成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策；目标不明确，影响执行力；项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。 预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现开发计划调整；2、方案颠覆 各专业行动不协调、分工协作关系不清这件事到底该谁干？2、事不关己、高高挂起 决策反复、效率不高：公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径；会前讨论不充分，决策会反复决策。,一些“怪现象”,核心症结：决策效率、质量不高；执行力不强、决策事项实施效果不佳；对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强；各专业
4、人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。,5,面临的挑战,1、运营管理体系简介,6,北京万科组织架构,1、运营管理体系简介,弱项目、强职能的矩阵架构分管领导制,事业部组织架构,1、运营管理体系简介,运营管理部外埠组,服务各部门、不能取代专业职能部门,8,北万运营管理组织架构,1、运营管理体系简介,精细化分工+项目为主线项目单线对接，确保信息精确对位人均分管5-6个项目，其中2-3个重点项目,9,运营管理目标,目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈；目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持；目标三：最有效的决策跟进落实；目标四：不断优化的流程和风险管理体系，
5、最安全的运营保障；目标五：增值。,从文化上倡导“岗位英雄”、“把手伸长”，为卓越加分；重视管理工具、流程优化和制度建设；为大伙服务，让运营深入人心。,1、运营管理体系简介,PDCA循环,运营管理思路,2、运营管理思路,高效的决策管理与流程优化体系重事前审批，把好决策关加强会议管理，提高会议效率与质量明晰授权体系，实施3级审批制优化审批流程，梳理精简审批事项战略绩效和流程优化的实施推进，形成对运营体系不断改善的PDCA循环。,全面资源整合的计划运营与风险控制体系综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。从公司层面推动专业交圈、项目与公
6、司职能部门交圈，即时监控、即时预警运营风险。运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。,运营管理思路,2、运营管理思路,3、运营抓手,保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择,严控关键流程减少犯错机会,减少或避免损失运营风险最小化,项目计划可控，各部门充分交圈,决策管理体系将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，归纳为关键的十四项决策会议，并对会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项予以明确。强调“刚性决策周期”的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层的反复，导致项目开发受阻。十四级会议体系总览,决策管理体系,3、
7、运营抓手,14,十四级会议体系内容项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会；项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会；项目实施阶段 ：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会。,决策管理体系,3、运营抓手,例：项目方案及策划阶段产品解决方案决策会，要求在项目取得后60天内召开。由总经理或产品决策小组对产品解决方案进行审议并提出修改意见：确定项目定位确定项目规划方案确定示范区范围主力产品单体方案确定户型规划意向确定立面意向确定景观意向商业及配套解决方案确定交房标准原则成本财
8、务测算汇报人：设计部、营销管理部提交成果：产品解决方案、设计工作计划,北京公司标准化模板应用：,15,决策管理体系,3、运营抓手,会议分级管理体系(讨论修订稿）,16,保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择,3、运营抓手,严控关键流程减少犯错机会,减少或避免损失运营风险最小化,项目计划可控，各部门充分交圈,三年战略规划,财务经营指标,项目里程碑计划,项目一级计划,计划管理体系,3、运营抓手,项目综合计划,动态运营计划,评估、动态调整,运营计划编制,18,综合计划的定义贯穿项目全生命周期的计划，保障项目在执行过程中，各项工作准点推进，最终达到运营目标。 综合计划的核心思想把项目全生命周期中的所有
9、关键任务都以“关键任务包”的方式标准化，并细化到三级计划，明确每项任务的责任人和前后关联，以此来保障计划跨部门的协调性和交圈，帮助公司管理层掌控全项目计划。,综合计划在公司弱矩阵管理的运行模式下，实现以项目为核心，将各职能部门串联。,计划管理体系,3、运营抓手,好的计划总是在碰撞和矛盾中产生,19,综合计划的特点：时间长：贯穿项目全生命周期，从概念设计开始一直到交付入住；涉及面广：与项目相关的各部门都包括其中，项目部、工程部、设计部、成本部、销售部、客服部、项发部、事务部、财务部、物业公司等。,综合计划的模板模块化而非线性化：一是更好地与项目现场实际管理动作吻合，二是保障了计划的灵活性，在计划
10、编制和执行过程中，可以根据项目实际处于的不同阶段和管理关注重点对模块进行深化，加强了综合计划的针对性和执行力。抓项目重点：对综合计划的作业数进行了有效精简，降低应用门槛和维护成本，适合房地产粗放开发的现实环境。,北京公司标准化模板应用：,计划管理体系,3、运营抓手,20,运营计划动态监控运营关键节点：找准关键路径；计划明确，逻辑清晰；运营节点评估：将工作落到实处；即时评价，与考核挂钩。为卓越加分,北京公司标准化模板应用：,计划管理体系,3、运营抓手,21,过程控制是决定成败的关键开盘倒计时、每周进展通报信息交圈、目标明确,计划管理体系,3、运营抓手,有压力、有动力,22,动态运营管理跨部门信息
11、交圈 信息即时更新全面综合评估 弹性运营计划,计划管理体系,3、运营抓手,销售时间：未来5个月尽量冲刺销售规模，最后两个月可以适当考虑潜在的盈利提升机会。因此，10月份之前销售的项目可以为销售目标达成提供较有力保障。区域预期：项目及周边未来配套、区域价值有没有改善提升。远郊的商业从长远看,还是要走快销。预期较好的项目考虑长线赚取利润。整体规模：规模较大的项目具有较大的灵活调整空间，前期即时损失部分利润，在能够的销售的情况下要尽量销售。调价空间：亏本项目不推荐强卖。片区竞争性：片区竞争异常激烈的项目谨慎入市。项目库存：考虑产品差异性及去化速度、库存是否能维持项目持续销售水平。工程进度：是否已经在
12、建，已开工项目有持续投入应考虑开盘销售回款。资金成本：项目开发周期过长或融资成本高，延迟推盘会不断加剧项目资金成本负担，应考虑尽早推出。销售预期：根据实际销售情况以及项目产品力，对推售资源进行上市综合判断。销售难度小的项目推售风险小，可考虑灵活推出。,北京公司标准化模板应用：,23,保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择,项目计划可控，各部门充分交圈,3、运营抓手,严控关键流程减少犯错机会,减少或避免损失运营风险最小化,24,会议体系固定会议：总经理办公会、月度例会、项目周例会；不定期会议：专项决策会、专项讨论会、业务决策会、业务讨论会实时反馈数据收集：全员数据收集整理；数据共享：周报、月报、
13、实时通报。快速反应风险分析：跨部门专项讨论会，全面信息挖掘高效决策决策支持：全方位、多视角的信息整理、分析,北京公司标准化模板应用：,风险预控体系,3、运营抓手,25,风险预控体系,3、运营抓手,信息管理,思考：别人为什么要把信息报送给你？如何构建通畅高效的信息报送体系？高标准、严要求：重大事件发生1小时内电话短信通知运营小组对接人；在重大事件发生12小时内邮件上报运营小组及公司管理层。加强制度建设和管理分工明确、责任到人集中宣讲、培养全员运营管理及风险管控意识,26,风险预控体系,3、运营抓手,总经理办公会重点督办：一条线，追到底,与管理层互动；引导决策；强调过程控制。,27,风险预控体系,
14、3、运营抓手,运营重点专项工作,总经理亲自督办，管理层带队逐个项目走访。各职能部门、各项目部从不同维度彻查。全员强化交付风险预控意识，自上而下，把交付落实到位。,28,保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择,3、运营抓手,严控关键流程减少犯错机会,减少或避免损失运营风险最小化,项目计划可控，各部门充分交圈,29,定义万恶之源：所谓“万恶之源”是指在一项任务中处于关键的事项，如未能提前发现和有效的解决，将会大大增加后期犯错的可能性，引起后续管理的“N”多事项。重大成本相关：所谓“重大成本相关”是指目标成本在项目开发过程中，因某些“因素”而导致目标成本增加的现象，及本身存在重大成本隐患（如：配套信
15、息不完全）。与两个以上部门相关：目前公司涉及本部或部门间的事件，一般都能很好的沟通解决，但涉及两个或两个以上部门的事情，就可能出现信息不交圈、沟通不顺畅的情况。,核心思想要和运营管理结合，在运营管理中发现的系统性问题，往往是跨部门的流程问题，也是管理的瓶颈所在。遵循二八原则，抓痛点。培养公司团队的组织学习能力是让流程优化能够持续，并发挥实际作用的条件保障。,关键流程制定要重视以下原则：流程经过需要充分讨论；流程由案例开始，由案例结束；客户关系中心、成本管理部重点搜集工作中的案例；最终成果需简明可记忆，相关联部门可对已制定的流程进行相互讲解；关键流程相关部门要做到共同承诺。,流程优化体系,3、运营抓手,30,九条关键流程,流程优化体系,3、运营抓手,31,流程运营管理双周报,流程优化体系,3、运营抓手,
