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1、卓越绩效评价准则及导入方法,战略与业务发展部,目录,1.卓越绩效评价准则的核心价值观和框架2.卓越绩效评价准则的内容3.卓越绩效模式的导入方法,1.1十一项核心价值观,1）远见卓识的领导2）顾客驱动的卓越3）培育学习型组织和个人4）尊重员工和合作伙伴5）快速反应和灵活性6）关注未来,7）促进创新的管理8）基于事实的管理9）社会责任10）重在结果和创造价值11）系统的视野,卓越绩效准则的理念,卓越企业的实践提炼,浓缩的卓越绩效准则,1.2卓越绩效评价准则的框架和分值分布,4.1领导100,4.2战略80,4.3顾客与市场90,4.4资源120,4.5过程管理110,4.7经营结果400,领导作用
2、三角,资源、过程、结果三角,4.6测量、分析与改进 100,过程：方法展开学习整合,结果：水平趋势对比整合,评价、改进和创新、分享,组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果,总结：透视卓越绩效评价准则,盛放组织竞争力的木桶：7个类目构成木桶（组织）的7个。每一块木板都必须足够长+而且木板之间要没有缝隙整合！就其实质而言，卓越绩效评价准则反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，是一种实现企业卓越绩效的系统方法，被国际上称为“组织成功的路线图”推行卓越绩效模式应该是企业内心的诉求，这样才能给企业带来真正的提升。 亚太质量组织主席 山如普瑞,目录,1.卓越绩效评价准则的
3、核心价值观和框架2.卓越绩效评价准则的内容3.卓越绩效模式的导入方法,2.1卓越绩效评价准则（GB/19580）术语和定义,3.1卓越绩效 通过综合的组织绩效管理办法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2治理 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3标杆 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部和外部最佳的运作实践和绩效。3.4价值创造过程 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。3.5支持过程 支持日常运作运作、生产、服务交付的过程
4、。,GB/T19580:2011,将3.4、3.5统一改为关键过程：为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。,2.2卓越绩效评价的内容（GB/19580）,4.1领导,4.1.1组织的领导（60分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织的绩效。,4.1.1.1高层领导的作用a)确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；均衡顾客及其他相关方的利益；与员工和关键供应商双向沟通。b)创立授权、主动参与、创新、快速响应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方,确定方向应考虑：国家的产业政策社会经济发展水平产品的市场生命周期市场需求组织的绩
5、效组织的资源组织的绩效,确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与长短期发展方向一致,自上而下地赋予员工做决策和采取行动的责任激励员工自上而下地主动参与管理和改进引导、激励和管理具有快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习遵章守纪和诚信经营,4.1领导,4.1.1.2组织的治理a)管理责任b)财务责任c)内外部审计的独立性d)相关方利益的保护,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”应保护股东权利；应平等对待所有股东，包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的消息，包括财务状况、经营状况、所有者
6、结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1领导,4.1.1.3组织绩效的评价 评价组织的成就、竞争绩效、长短期发展目标进展、应变能力。所评价的关键绩效指标及近期评审结果确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。评价、改进高层领导及领导体系的有效性。,关键绩效指标系统：KPI,平衡计分卡：BSC,4.1领导,4.1.2社会责任（40分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,4.1.2.1公共责任确定产品、服务和运营的社会影响风险；应对风险，满足法律法规要求的关键过程、测量方法和目标；预见和应对公众对组织当前
7、和未来的产品、服务和运营之隐忧,持续改进：合格的企业公民 卓越的企业公民,4.1.2.2道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标。4.1.2.3公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献,准则内容相互关系的系统理解“领导”类目,高层领导的作用；组织的治理；组织绩效的评审；,履行公共责任；遵守道德行为；支持公益事业；,对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度,组织的领导,社会责任,企业常见的改进空间,4.1领导,领导作用,绩效评审,社会责任,经营理念、企业精神
8、、企业作风、行为准则等等概念重叠、交叉，逻辑关系、层次关系不清，不易于员工理解,仅把愿景当成口号，缺乏清晰的描述和标杆体系,高层领导在评审组织绩效时未进行竞争对手对比和标杆对比；未利用各方评价改进领导体系的有效性,关键绩效指标系统在4.1.1.3/4.2.2/4.5/4.6.1/4.7各处不一致，且缺乏持续改进型的目标值（如公共责任）,道德行为缺少指标，公益支持未系统、主动地策划重点,4.2战略,4.2.1战略制定（40分）,战略制定过程环境目标战略目标战略调整,4.2.2战略部署（40分）,4.2.2.1战略规划的制定与部署战略规划的具体化资源配置战略进展监测4.2.2.2绩效预测,愿景,战
9、略目标和路径战略部署,4.2战略,4.2.1战略制定（40分）组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境以及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等可持续发展的要求和相关因素,科学性有效性全面性,战略管理
10、的一般流程,1a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等,1b)评估当前战略 使命、愿景、战略、方针,2评价组织治理,3a)分析外部环境宏观环境产业环境,3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）,4a)分析内部环境资源、能力、结构,4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）,5综合分析战略因素（SWOT）,6a)制定战略目标,6b)形成和确定战略方案,7实施战略,8测评、改进和控制战略绩效,战略分析,战略选择,战略实施,4.2战略,4.2.1战略制定c)关键战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要d)如何进行战略调整,体现逐年的目标值,特别是竞争对手和标杆的绩效
11、目标,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、攻防的共同成长以及社会责任等,4.2战略,4.2.2战略部署（40分）组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。,4.2.2.1战略规划的制定与部署制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果制定关机绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方。,4.2.2.2绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划内的绩效预测；与竞争对
12、手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。,基于所收集到的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测。,通过各种渠道收集和预测；预测绩效时可考虑一下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、新技术等,标准内容相互关系的系统理解“战略”类目,使命和愿景,战略制定,明确战略制定过程收集内外部关键因素，确定战略目标和方案,适时进行战略调整,战略部署,制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施,制定监测战略规划实施的关键绩效指标系统,绩效预测：自己、对手和标杆,对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升常熟度,企业常见的改进空间,4.2战略,战略制定,战略部署,战略制定的科
13、学性、逻辑性不足，如：战略因素从何而来？,战略策划与实施两张皮，未形成战略监控、调整的管理机制,公司的人力资源规划针对性不够强，在关键战略方向关键岗位人才的需求、引进、配置、储备等方面缺乏具体的策划,战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划,竞争对手的绩效预测没有做，标杆概念不清楚,4.3顾客与市场,4.3.1顾客和市场的了解（40分）,4.3.2顾客关系与顾客满意（50分）,确定顾客群和细分市场了解关键顾客需求和期望及其买点方法适应战略规划及发展方向,4.3.2.1顾客关系的建立建立关系以赢得顾客确定顾客接触方式要求顾客投诉管理方法适应战略规划及发展方向,4.3.2.2顾客满意的测量测量
14、顾客满意程度产品、服务质量跟踪竞争力与标杆对比方法适应战略规划及发展方向,4.3顾客与市场,4.3.1顾客和市场的了解（40分）组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。,顾客群和细分市场现有的、对手的和其他潜在的；了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向,目标客户群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等。,包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失
15、分析和顾客投诉等。,定期评价，分析使用性和有效性，不断改进和创新,4.3顾客与市场,4.3.2顾客关系与顾客满意（50分）组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。,4.3.2.1顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划及发展方向,如：与关键顾客建立战略合作伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐,例如
16、：直接拜访、电子商务、电话、传真等,例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺,组织应当关注处理投诉和进行改造的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等,顾客投诉的“水下冰山”模型,5%正式投诉,35%在不同场合表示不满意,60%的客户不表达，放在心上,客户不满,机会,改进,客户满意,4.3顾客与市场,4.3.2.2顾客满意的测量测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息；用于改进活动产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息方法适用战略规划及发展方向,顾客对产品/服务满足其要求程度的感受,购买决定
17、,定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,满意度价值链,员工满意度,顾客满意度,顾客忠诚度,市场份额/利润（股东满意）,留住老顾客的成本赢得新顾客的成本！,顾客忠诚度度的测评方法,顾客保留（或重复购买）顾客保留+推荐顾客未来的购买和推荐意愿,眼里只有你,净推荐值法,准则内容相互关系的系统理解“顾客与市场”类目,顾客和市场的了解,顾客和市场的了解,确定顾客群和细分市场了解需求、期望和偏好当前/过去的顾客信息的应用,强化顾客关系,与顾客建立密切的关系,确定顾客接触方式并传达,及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进,测量和改进顾客满意,测量顾客满意度,跟踪产品和服务质量,
18、运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营,对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应,企业常见改进空间,4.3顾客与市场,顾客与市场的了解,顾客关系与顾客满意,未细分顾客群和市场，或细分后与顾客关系、顾客接触、顾客满意的连接不足,对潜在顾客需求、期望、偏好的调查不够,在收集、整合顾客投诉处理，利用满意度、忠诚度调查，促进改进方面不足，难以体现“顾客驱动的卓越”,顾客满意度调查的方法科学性不足，缺乏对比,没有体现方法的学习和整合，以及与领导方向战略的一致性,4.4资源,4.4.1人力资源（40分）1,4.4.1.1工作系统工作的组织和管理员工绩效管理,4.4
19、.1.2员工的学习和发展员工的教育、培训员工的职业发展,4.4.1.3员工权益和满意程度工作环境对员工的支持和员工满意程度,4.4.1.4员工的能力,4.4.2财务资源（10分）4.4.3基础设施（20分）,4.4.4信息（20分）4.4.5技术（20分）4.4.6相关方关系（10分）,人力资源管理发展趋势,工业经济时代,后工业经济时代,人文经济时代,人事阶段,人力资源阶段,人本阶段,将“人”视为工具强调人事的有效配置,将“人”视为资源强调开发、激励,将“人”视为“资源主体”强调发展、愉快,人更注重最终、自有、个性、价值人在社会价值创造中的作用更关键人越来越来成为主体和核心,4.4资源,4.4
20、.1人力资源（40分）组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。,4.4.1.1工作系统工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极幸福，完善和发展组织文化听取和采纳员工、估计可的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享员工的绩效管理绩效评价、考核、薪酬和奖励等，促进组织获得更高绩效。,采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵式的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行公厕和国内小组 等跨职能小组，以
21、促进横向沟通，减少部门壁垒。,4.4资源,4.4.1.2员工学习和发展员工的教育和培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期发展目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效、评价教育、培训的有效性。员工的职业发展发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理,如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。,可通过员工绩效评价，识别改进和发展机会，安排所需的培训、教育或者换岗等，促进员
22、工的职业发展。,评价培训程序 Kirkpatrick模式,Donald Kirkpatrick为评价培训制定了四层次模式。这是在企业、政府以及学术界被广泛使用的培训评价方法。Level One： Measure Students Reaction 测量学员的反应Level Two： Measure Students Reaction 测量学习的结果Level Three：Measure behavior in the Workplace 测量工作场所的行为Level Four: Measure Business Results 测量经营结果,4.4资源,4.4.1.3员工的权益与满意程度工作环
23、境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动：管理、屏东、认可,如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等,如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用攻防等,如QC小组、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产维护）小组等,4.4资源,对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化。针对不同的员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导的调查、了解员工的意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标4.4.1.4员工的能力具备
24、卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较是被所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工,如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等,员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价,准则内容相互关系的系统理解“人力资源”,有效的工作系统,设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享,建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高的绩效,员工的学习和发展,战略发展需求,员工职业发展需求,制定教育培训计划，分层、多方式实施,在时间中加强和深化知识和技能，增进有效性,有效管理员工的职业发展,员工权益和满意程度
25、,工作环境职业安全健康群众性质量管理活动,对员工的支持,员工满意度测量和改进,对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划方向相适应,员工能力需求与招聘,企业常见的改进空间,4.4资源4.4.1人力资源,工作系统,组织结构层次过多，部门间沟通壁垒较厚,员工绩效管理系统性不够，缺乏量化的指标,员工培训和发展,缺乏系统的员工职业发展机制，缺少员工培训用于实践的有效性评价,员工权益与满意,员工满意调查不够科学：项目、样本、分析、改进,员工能力,员工流失率高，缺乏分析和改进,4.4资源,4.4.2财务资源（10分）确定资金的需求，保证资金供给实施资金预算管理、资金的利用和周转将资金的实际使用情
26、况与计划相比较及时采取比较的措施，适时调整4.4.3基础设施（20分）依据过程管理的要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题,严密科学的财务管理制度,故障维修和预防性维修保养,如环境影响评估，“三同时”,4.4资源,4.4.4信息（20分）识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统4.4.5技术（20分）技术评估和比较分析，开发、引进和采用使用的国际化先进性技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6相关方关系（10分）建立与战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作欢喜，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。,如：
27、EAP、ERP、CRM等,如：SCM（供应链管理）,企业常见的改进空间,当财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其它资源不能满足当前经营和未来战略发展需求时，没有相关的战略发展规划,4.4资源,4.5过程管理,过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的略施。过程管理应具有适应内外部环境和因素变化的敏捷性。,过程,输入（包括资源）,输出（产品）,程序,增值,Xn,y,过程链,过程网络,4.5过程管理,4.5.1价值创造过程（70分）=产品和服务过程+经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）,4.5.2支持过程（40分）=人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、
28、环境安全管理、法律法规拂去、公共关系和行政服务（不直接创造、但保证、支持）,4.5.1.1过程识别4.5.1.2过程要求的确定4.5.13过程设计4.5.1.4过程实施4.5.15过程改进,4.5.2.1过程识别与要求4.5.2.2过程设计4.5.2。3过程实施与改进,战略管理和日常运营管理的比较,愿景 + 战略 + 日常管理 = 成功,远见卓识70%,明察秋毫30%,成就卓越,4.5过程管理,4.5.1价值创造过程（70分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现值增值的主要过程。,4.5.1.1价值创造过程的识别识别主要的价值创造过程，分析对盈利能力和组织成功的贡献
29、。,主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织的贡献，然后将那些创造最大价值的过程是被出来，列为主要价值创造过程。,4.5过程管理,4.5.1.2价值创造过程要求的确定确定价值创造过程的要求/主要要求，清晰并可测量,来自于顾客和其他利益相关方，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等。应关注不同客户群或其他利益相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求,4.5.1.3价值创造过程的设计（设计价值创造过程，满足主要要
30、求，有效利用新技术和信息）,流程图、文件、KPI,4.5过程管理,4.5.1.4价值创造过程的实施如何有效和高效实施，以确保满足设计的要求。主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本的最小化；日常运行满足过程要求,依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程，这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；对过程因素和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程
31、整体成本。,4.5过程管理,4.5.1.5价值创造过程的改进 评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果,为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以启用GB/T19000标准以及过程改进的方法。过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，是当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。,4.5过程管理,4.5.2支持过程（40分） 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。,4.5.2.1支持过程的识别与要求4.5.2.2支持过程的设计4.5.2.3支持过程的实施与改进,准则内容相互关系的系统理解”过程管理”,设计过程,确定过程和要求,输入各种关键因素,过程试运行,实施和改进过程,运用统计技术控制关键过程,测量关键绩效指标,监视、调整过程和控制成本,系统评价和改进,输入各种关键因素,分享改进成果,达到要求？,对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向一致,Yes,No,企业常见的改进空间,4.5过程管理,缺乏识别关键过程的方法，在过程识别中遗漏（如投资过程、信息化管理过程）过程要求识别不全，如仅识别了外部顾客的需求缺乏过程设计的方法过程绩效指标系统不健全支持过程的内部意识淡薄,
