绩效管理ppt课件.ppt

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1、林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,0,绩效考核与绩效管理,林新奇著绩考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,1,指定教材和参考书,教材： 林新奇编著，绩效考核与绩效管理，对外经贸大学出版社，2011年出版。参考： 林新奇著，绩效管理，东北财经大学出版社，2010年出版。 林新奇设计开发，绩效管理多媒体课件，东北财经大学出版社，2010年出版。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,2,课程主旨,把握重点内容了解最新动态掌控核心技术,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,3,通过本课程学习，你将了解：,绩效考核与绩效管理的重要意义；绩

2、效考核与绩效管理的理论知识；绩效考核与绩效管理的方法技术；绩效考核与绩效管理的体系流程；绩效考核与绩效管理的企业实践。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,4,爱因斯坦语录,发展独立思考和独立判断的一般能力，应当始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首位。如果一个人掌握了他的学科的基础理论，并且学会了独立地思考和工作，他必定会找到他自己的道路，而且比起那种主要以获得细节知识为其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和变化。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,5,绩效考核的现状,来自企业咨询现场的报告和感受绩效考核满意度调查考？不考？国内外理论的新进展

3、明白？糊涂？实践：绩效管理如何与中国文化相结合？企业经营管理者调查问卷报告,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,6,案例：某国有企业的绩效管理变革,上海某国有企业成立于1949年7月，主营业务是化工产品的进出口贸易。公司员工总数为230多人。作为一家成立50多年的国有外贸企业面临着来自国内外的激烈竞争。为了应对竞争，近年来公司也提出了一系列战略规划目标，并采取了业务流程重组、组织结构调整和人力资源优化等措施。但公司的绩效管理工作还未能体现企业的战略目标，有些流于形式，走过场。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,7,该公司绩效管理的发展阶段,该公司“绩效

4、管理” 经历了三个发展阶段：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段、“主观评价”阶段、“量化考核与目标考核”阶段。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,8,绩效考核中存在的问题,目前的绩效考核没有体现公司的战略。 只是简单的绩效考核，不能称为绩效管理。 绩效考核不具备前瞻性，考核目的不是绩效的改进和员工职业能力的提升，仅仅是奖金的分配。绩效考核经常带来经理和员工之间的冲突。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,9,旧考核方案中存在的问题：举例,经理在年初的目标制定时并不与员工进行充分的沟通，只是根据自己的经验来对员工所负责的市场和商品进行判断，以此来确定员工的

5、绩效目标。在整个的过程中经理也并未给予员工充分的绩效指导，当年终考核时只是根据员工的绩效来对其发放奖金，员工尤其是绩效较差的员工有强烈抵触情绪。在每年年终绩效考核时，都会出现员工与经理争吵的事情，这种冲突影响到该员工下一年的绩效。从单纯的绩效考核的角度看，现行的考核制度也过于简单笼统，不具备科学性。对经营人员考核的单一指标是利润和创汇，按创造利润和创汇的固定百分比提成。 绩效考核结果的唯一作用是奖金的发放，而且公司直接考核到每个人，除了部门经理的奖金与整个部门的绩效有关外，业务人员的绩效考评结果只与自己的利润和创汇相关，与所在团队的整体绩效无关。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有

6、2011,10,造成上述问题的主要原因,高层经营者的观念问题。有些经营者不愿接受新的管理理念和管理方法，视绩效管理为讨厌、多余的。 员工缺乏绩效意识，经营人员抵制制度化管理，认为建立绩效管理体系就是为了监督和约束他们的行为。 从计划经济中走出来，国有企业在绩效管理方面形成历史性“短板”。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,11,原因分析：三个方面,1、不理解什么是绩效考核，什么是绩效管理，只是人云亦云、应付差事；2、不明白绩效考核、绩效管理的真正意义和目的，瞄错了方向；3、不清楚绩效考核、绩效管理的核心症结在哪里，无法对症下药。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权

7、所有2011,12,什么是绩效考核？,绩效考核又称为绩效评估（performance appraisal），最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。(The ALA Glossary of Library and Information Science, ed. Heartsill Young, Chicago: American Library Association, 1983, p.166. ),林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,13,本课程对绩效考核的定义,绩效考核是企业通过对部

8、门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,14,1.2 绩效考核的概念界定,替代管理者履行管理职责的工具,认为员工改进绩效是因为利益的驱使和对惩罚的惧怕,过分依赖绩效考核来提高员工工作绩效的管理方式,忽略对工作过程的控制与督导,有些工作无法用明确的工作标准衡量,影响员工的工作情绪,绩效考核导致管理者与被管理者的对立和冲突,产生“劣币驱逐良币”的现象,对于绩效考核的认识误区,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有20

9、11,15,绩效考核的概念界定,绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。,绩效考核是：,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,16,什么是绩效管理？,绩效管理（Performance Management）这个概念于1976年首次被Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。 Beer, M., & Ruh, R. A. (1976)目前对于绩效管理的定义有很多，归纳起来主要有以下三种：绩效管理是

10、管理组织绩效的一种体系；绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,17,本课程对绩效管理的理解,绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,18,1.3 绩效管理的定义

11、和特点,什么叫“绩效管理”？,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,19,1.3 绩效管理的定义和特点,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,20,1.3 绩效管理的定义和特点,绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。,绩效管理的定义,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,21

12、,1.3 绩效管理的定义和特点,绩效考核和绩效管理的区别,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,22,绩效考核与绩效管理的意义,绩效考核与绩效管理是人力资源管理的核心和工作重点绩效考核与绩效管理对于企业管理具有重要意义和战略价值,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,23,绩效考核与绩效管理对于企业管理具有重要意义和战略价值,绩效管理是实现企业管理有效性的重要手段绩效管理是促进企业战略落地的主要方法绩效管理可以为企业带来持续的制度化的竞争优势,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,24,引例,“四面楚歌”的绩效考评,林新奇著绩效考核与绩效管

13、理教材配套课件版权所有2011,25,2.1 绩效管理的地位与作用,绩效管理是一个完整的系统,是现代企业管理体系中必不可少的一环,绩效管理是一个综合的体系,绩效管理在整个组织体系中的重要作用,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,26,2.1 绩效管理的地位与作用,绩效管理的地位与作用,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,27,2.1 绩效管理的地位与作用,SM MU,SI MU,R&D MU,绩效考核,人员聘用,职务升降,人员培训,劳动报酬,人员激励,依据,依据,依据,依据,手段,绩效考核的地位和作用,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有201

14、1,28,2.2 绩效考核与绩效管理的目标,绩效考核的目标,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,29,2.2 绩效考核与绩效管理的目标,安迪.尼利：企业进绩效评估的主要原因或目的,工作性质,激烈的竞争,质量奖励,组织职能转变,外部需求变化,工作复杂性的上升,积极寻求各方面能够区别于竞争对手通过绩效评估促进企业战略的实施精简规模的潮流,设立许多国家和国际的质量奖,绩效管理属于人力资源管理的职能绩效评估是否应该和薪酬挂钩帮助澄清绩效期望值,外部变化使公司需要引进一种新的绩效措施,信息技术,信息技术的发展使数据的获得和分析变得更加容易,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所

15、有2011,30,2.3 绩效管理的重要意义,知识创新And绩效管理,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,31,2.3 绩效管理的重要意义,绩效管理的意义,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,32,2.2 绩效考核与绩效管理的目标,1 检验员工聘任上岗表现及其工作业绩；2 促进发展战略的逐级分解和可操作化；3 促进压力传递激发员工高昂竞争意识；4 实现价值评价和价值分配机制的优化；5 培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,33,案例：某国有企业绩效变革,某国有企业绩效管理变革及其结果新方案是一个真正的

16、绩效管理方案，包括了绩效管理的基本流程绩效计划阶段、计划执行阶段、绩效考核与评价阶段、反馈面谈阶段、绩效改进和导入阶段和绩效结果应用阶段。新的绩效管理方案中对经营部门的考核指标除了规模和利润外，还增添了很多其他考核指标，包括了反映企业成长性与竞争性、经营安全性、其他管理水平的很多指标，这就比旧的考核方案中的指标更全面、更科学、更有说服力。新的员工的绩效管理方案中除了考核员工的绩效结果外，员工平时的工作表现、工作态度也占有一定的权重，体现了过程管理。这比旧的考核方案对员工来说更全面、公正，更容易接受。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,34,案例：某国有企业绩效变革,新的绩

17、效管理方案有助于培养员工的团队合作精神。在新方案中公司绩效小组考核的是各部门的团队绩效，只要团队的绩效高，团队内个人的薪酬分配等方面肯定有较好的结果，相反如果团队的绩效很差，个人的绩效再好也要受到团队绩效的影响而大打折扣。过去那种部门内部争客户、争市场的现象消失了，取而代之的是相互协作、共同进步的良好氛围。在这种情况下经理的领导、协调作用得到更好地发挥。新的绩效管理方案中绩效考核的结果有多方面的应用。旧的绩效考核方案中绩效考核的结果除了年终发放奖金外别无用处，而新的方案中绩效考核的结果在人力资源管理的很多方面都得到了很好的应用。绩效评价为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等各个环节提供了

18、公平客观的数据，减少了人为不确定因素的影响，为正确处理员工关系提供了可靠的保证。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,35,案例：某国有企业绩效变革,新的绩效管理方案加强了对职能部门的绩效管理，让职能部门的工作处于业务部门的监督中，增强了职能部门人员的危机感，使职能部门的绩效大大提高，为职能部门的减员提供了很好的保障。某国有企业绩效管理方案实施一年以来，部门经理和基层员工已经熟悉了整套绩效管理流程，并对绩效评估的科学性和公正性给予了肯定。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,36,案例：某国有企业绩效变革,方案架构：系统化原则：从公司战略目标出发建立绩效

19、管理模式。通过绩效管理，推进公司战略目标的实现。绩效管理体系追求的是对整个公司总体绩效的最大化，并非仅仅是某个部门的绩效的最优。沟通原则：绩效管理方案强调沟通的重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现公司内上下级之间和部门之间的充分交流。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,37,案例：某国有企业绩效变革,20 / 80原则：某国有企业作为一个有50多年历史的国有企业要解决的问题很多，面面俱到不可能。因此绩效管理方案将选择对目标有重大作用的关键因素作为工作对象。持续改进原则：设计方案突出持续改进的指导思想，根据实施中出现的问题进行动态调整。实

20、施的关键环节： 1、方案实施前的动员与培训；目标的制订和分解 ；3、 绩效沟通 管理的生命线 。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,38,绩效考核de主要难题和对策,考核指标如何设定？考评主体怎么安排？程序执行如何统合？,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,39,（一）考核指标如何设定？,1、指标来源问题： 已经做的要考？绩效考核jxkh 未做但应该做的也要考吗？绩效管理jxkh 那些做了一半或准备做的呢？Moto,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,40,（一）考核指标如何设定？,考核指标的设定，要求把握绩效概念的最新发展。关于绩

21、效概念的含义，理论和实践都有许多不同的理解。概括起来主要有三种解释：绩效产出说；绩效行为说；绩效综合说。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,41,引例,问题3,问题2,问题4,问题5,问题1,这个案例的本质问题是什么,是什么原因把经理推到了尴尬的境地,两个企划部之间的冲突过程涉及哪些管理内容,企划部的矛盾是如何产生的,经理应当如何走出困境,管理者的两难境地,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,42,1.1 “绩效”的内涵和外延,什么是绩效？,绩效产出说,绩效行为说,绩效综合说,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,43,本课程的绩效定

22、义,绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,44,1.1 “绩效”的内涵和外延,绩效指的是产出和行为的综合,这些产出和行为指的是组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出,行为旨在促进产出的合理实现产出旨在形成目标导向，二者不可偏废,本课程认为,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,45,（一）考核指标如何设定？,2、关键指标问题：map 以战略为导向BSC bsc 工作分析KPIkpi 任务协议M

23、BOmbo,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,46,以战略为导向BSC,平衡记分卡（BSC，balance scored card）：一种通过指标设定实现战略管理的工具，将战略目标的制定、战略的实施与绩效管理融合在一起，除了传统的财务指标外，引入了市场/客户、内部管理流程创新、学习与成长等因素。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,47,引例,安然破产案的冲击,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,48,7.1 平衡计分卡的产生和发展,平衡计分卡,依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息,企业的自身发展与社会发展相对应,面

24、临全球性的竞争,无形资产的价值日益受到重视,平衡计分卡的产生背景,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,49,7.1 平衡计分卡的产生和发展,从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度,要求根据战略指标来确定一系列指标体系中的关键指标,提出“目标陈述”的概念，作为选择战略目标，选择测量指标和目标设置的出发点,平衡计分卡的发展,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,50,7.2 平衡计分卡的基本内容,财务指标,内部作业流程,学习与发展,顾客（市场）,战略,我们怎样满足企业所有者,我们必须擅长什么,顾客怎样看待我们,我们是否能够继续提高并创造价值,

25、平衡计分卡的基本结构,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,51,平衡记分卡（图示）,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,52,财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率,内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期,顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额,学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性,使命与战略,平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,53,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,54,7.2 平衡计分卡的平衡,平衡计分卡“平衡”在何处？,林新奇著绩效考核与绩效管理

26、教材配套课件版权所有2011,55,平衡记分卡实现四个平衡,财务与非财务的平衡:要求既从财务又从非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标；短期与长期的平衡：要求既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标；前置与滞后的平衡：既关注那些能反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测未来绩效的前置指标；内部与外部的平衡：关注公司内外的相关利益方，有效实现外部（例如客户和股东）与内部（例如流程和员工）之间的平衡。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,56,平衡记分卡操作要点,通过绩效考核四个方面的指标（即财务指标、客户/市场指标、内部经营过程指标与学习成长指标）之间

27、的因果驱动关系共同描绘组织战略的实施轨迹，并且通过绩效考核的计划-实施-管理过程契合组织战略的制定-实施-修正过程，使绩效考核与战略管理实现统一与一致。平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”则反映了各方面指标所代表的业绩结果与业绩驱动因素的双重涵义，也就是通过指标之间的前馈指导与后馈控制关系，实施战略管理。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,57,7.3 平衡计分卡指标体系设计思路,企业级绩效指标,部门级绩效指标,岗位绩效指标,企业战略,产出,绩效指标的分解,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版

28、权所有2011,58,7.3 平衡计分卡指标体系设计思路,财务指标：我们怎样满足企业的所有者,顾客指标：顾客如何看待我们,内部运作指标：我们必须擅长什么,学习和成长指标：我们能否继续提高并创造价值,平衡计分卡的指标体系,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,59,7.4 平衡计分卡的实施步骤与操作要点,3.,2.,4.,5.,1.,明确公司的使命、愿景和战略,进行基于战略的业务规划,在公司、部门和个人层面建立反馈机制,进行战略目标沟通,建立浮动薪酬的绩效激励系统,实施平衡计分卡的实施步骤,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,60,7.4 平衡计分卡的实施步

29、骤与操作要点,平衡计分卡的操作要点,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,61,7.5 平衡计分卡的理论和实践意义,企业推行平衡计分卡遇到的问题,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,62,成功实施平衡计分卡的步骤,明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、客户、流程、学习与成长等维度）；将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中；再落实到关键经理人和关键员工这一个层面；,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,63,成功实施平衡计分卡的步骤,依据平衡记分卡，结合职位特征和部门目标，确定个体考核指标。例如，将“内部经营过程

30、”指标细分为产品、技术等方面。分析与判断指标是否能支撑“部门的成功关键”、“职位的成功关键”。分析与建立各指标之间的驱动关系。在公司、部门和个人层面建立绩效考核和能力发展模型，建立绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,64,成功实施平衡计分卡的要素,高层管理人员的决心、支持和推动。平衡计分卡是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。设定与企业目标相链接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。人力资源管理部门需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，同时实现跨部门的团队合作；建立有效的IT系统以减少行政性事务，有效的IT

31、系统能够及时跟踪三个层面的绩效公司、部门和个人，让企业管理人员可以适时对平衡计分卡作适当调整以实现既定目标。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,65,成功实施平衡计分卡的要素,平衡记分卡是一个有效思考与行动的工具，但前提之一是企业内部的管理体系是完善健全的，包括财务运作体系、信息平台建设、岗位权责界定、业务流程管理以及人力资源管理的其他环节等，它们要为平衡记分卡的有效实施与推广提供信息与支撑。目前中国大多数企业仍处于管理体系不健全（或者片断的、零散的、内在逻辑不清晰的），需要改进的阶段，这对重新思考企业的绩效管理系统是一个严峻的挑战。平衡记分卡为我们勾勒了如何改进的框架与

32、要点。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,66,好处在于它实施的过程,平衡计分卡创始人卡普兰教授2003年3月份在上海讲座时特别提醒中国的企业管理者：平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及学习成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,67,（一）考核指标如何设定？,2、关键指标问题：map 以战略为导向BSC bsc 工作分析KPIkpi 任务协议MBOmbo,林新奇著

33、绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,68,关键绩效指标（KPI）及其应用,“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。” Wayne Erickson,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,69,8.1.1 KPI的含义,狭义理解,通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。,广义理解,通过提取公司成功

34、的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体系。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,70,8.1.2 KPI的特征,重要性： KPI必须对公司整体价值和业务重点影响相对重大。可衡量性：KPI必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。可控性：KPI的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所

35、有2011,71,8.1.3 KPI的判别,Wayne Erickson提出的KPI十大特征,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,72,战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,73,8.2 KPI的分层分类特征,KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。组织层级业务类别,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,74,8.3 KPI指标体系的设计思路,KPI只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程” Kent B

36、auer,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,75,8.3.1 如何得到KPI,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,76,8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,77,8.3.3 KPI指标体系的作用,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,78,8.4 KPI指标体系中常见的问题及对策,KPI指标体系的常见问题,KPI指标体系问题的对策,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,79,绩效考核工作计划表,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,80,

37、图： KPI指标的设计思路,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,81,KPI选择矩阵,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,82,某总公司战略KPI指标体系,利润,规模与布局,管理提升,风险预防与控制,资产规模,经营结构,调整情况,净利润,收益率,利润率,运营安全事,故预防与控制程度,投资事故预,防与控制程度,法律事故,预防与控制程度,治理结构,的完善程度,管理规范性程度,知识管理情况,产品创新,金融创新,服务产品创新,技术产品创新,服务与协作,内部客户满意度,（对相关部门的支持程度）,外部客户满意度,服务质量,管理信息化程度,总公司战略目标,总资产周转率

38、,人员,员工满意度,人力资源,系统的有效性,员工素质提升程度,营业额,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,83,总公司各职能部门KPI指标体系：办公室KPI指标体系,提供最好的服务,上传下达的效率,比重20%,文件质量,比重40,服务与协作,比重20%,服务,及时性,服务质量,催办的效率,信息传达的效率、,真实可靠程度,文件撰写的速度,对相关部门的支持程度,管理规范程度,比重20%,部门内部工作流程、,制度建设的完善程度,流程、制度执行的严肃性,文件撰写的水平,管理信息化程度,服务态度,是否有扯皮现象,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,84,总公司各职

39、能部门KPI指标体系：研究策划部KPI指标体系,管理的规范性程度,比重15%,规划的水平,比重45,研究报告的质量,比重25,规划的前瞻性、,系统性、逻辑性,经营计划的误差度,论证使用信息,的完备性和准确性,研究结果对领导战,略决策的支持程度,研究结果对规划,制定的支持程度,服务与协作,比重15,对其他部门的支持程度,服务质量,服务及时性,制定中、长期战略规划，提供建议,处理问题的效率,催办的效率,服务态度,是否有扯皮现象,部门内部工作流程、,制度建设的完善程度,流程、制度执行的严肃性,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,85,总公司各职能部门KPI指标体系：监察审计部KP

40、I指标体系,风险预防与控制,比重30%,服务与协作,比重25,工作失误率,法律诉讼胜诉率,管理信息化程度,管理规范化程度,比重25,办事效率,对其他部门或,成员企业的支持程度,法务审计制度、流,程建设的完善程度,规避法律风险的有效性,工作效率,比重20,合同/制度的规范性（无漏洞）,响应速度,内审发现问题的数量,流程、制度执,行的严肃程度,服务质量,服务态度,审计发现问题的严重程度,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,86,总公司各职能部门KPI指标体系：人力资源部KPI指标体系,人力资源规划的水准,比重15,风险防范与控制,比重15,管理规范化程度,比重15,服务与协作,

41、比重15,人才库的建设情况,规划与集团发展,战略的匹配程度,服务态度,成员企业经营,者的流失风险与控制,管理信息化程度,人才流失率,对其他部门,的支持程度,服务质量,工作效率,比重10,是否建立了良,好的人才梯队,能否及时处理,员工的申诉率,工作失误率,办事效率,人才管理与建设情况,比重30,新员工试用合格率,培训效果,依法合规安,置富余人员程度,部门内部工作流程、,制度建设的完善程度,流程、制度执,行的严肃程度,响应速度,绩效评价是否严肃,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,87,总公司各职能部门KPI指标体系：党群工作部KPI指标体系,管理规范化,比重10,文化建设的水

42、准,比重30%,知识管理,比重10%,部门内部工作流程、,制度建设的完善程度,企业文化对战,略的支持程度,企业文化体系的,系统性、通俗性,部门内各种文,档保存的完整性,文档查询的便捷程度,工作效率,比重30,响应速度,是否有扯皮现象,服务与协作,（对相关部门支持程度）,比重10,党群政策、纪检宣传的,及时性、有效性,对总公司和成员企,业党员的监督管理、,培养党员、企业文化建设等,流程、制度执,行的严肃程度,处理纪检问题的效率,成员企业对集团,企业文化的认同感,员工对企业的认同感,服务质量,服务态度,后备人才培养情况,比重10,人才发挥作用的程度,是否为本部门关键职,位建立良好的人才梯队,发生人

43、员流动对部,门工作的影响程度,知识、经验,的共享程度,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,88,岗位等级KPI指标体系,按管理行政类和业务管理类设计,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,89,部门部长、主任KPI,部门人员队伍建设,比重20,本部门KPI,比重80,员工满意度,人才梯队的形成与稳定,人才素质的提高,团队氛围建设,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,90,副部长KPI,组织协调效率,比重40,工作规范性,比重30,工作效率,比重30,对内部的服务水平,对外部的协作性,制度、流程执行的严肃性,制度、流程建设的完善程度,对部

44、长工作的支持程度,工作质量,工作进度,分管部分工作的完成程度,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,91,业务主管KPI,工作任务管理,比重30,管理信息的收集、维护、分析,比重20,流程与制度建设,比重25,自我开发及业务指导,比重15,工作质量,指导监督,信息收集的及时性、准确性,信息维护的完整性,信息分析的科学性、合理性,自我完善程度,具体业务指导效果,提出合理建议次数,工作进度,工作环境维护,比重10,人际关系融洽的维护,工作硬件的维护,下级专员,满意度,制度、流程建设的完善程度,制度、流程执行的严肃程度,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,92,

45、业务主办KPI,学习与成长,比重15%,制度规范化,比重30%,工作效率,比重30,服务与协作,比重25%,工作完成数量,工作完成质量,执行的严肃性,人际关系融洽度,组织纪律性,学习效果,自我完善程度,对其他人员的配合效果,工作进度,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,93,思考与练习,如何理解绩效、绩效考核和绩效管理概念？如何理解绩效考核的目的和意义？如何理解KPI指标？练习分解某公司的KPI指标。KPI与平衡记分卡之间的关系如何？调查一家企业总部，为其绩效管理制定一个平衡记分卡。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,94,（一）考核指标如何设定？,2

46、、关键指标问题：map 以战略为导向BSC bsc 工作分析KPIkpi 任务协议MBOmbo,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,95,引例,联想集团的目标管理,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,96,目标设置理论,目标管理法的发展,目标管理法的产生,6.1 目标管理法的产生和发展,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,97,6.2 目标管理法概述,目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,98,6.2 目标管理法概述,目标管理是一种程序或过程,使组织中的上级和下级一起

47、协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标,把这些目标做为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,99,6.2 目标管理法概述,目标管理法的特点,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,100,6.3 目标管理法的原则和操作流程,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,101,6.3 目标管理法的原则和操作流程,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,102,6.4 目标管理法的实践评价,促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组

48、织内部的人际关系,目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好绩效,目标管理调动了员工的 主动性、积极性和创造性,目标管理使各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系,目标管理法的优点,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,103,6.4 目标管理法的实践评价,目标不明确,目标的短期性,对目标管理的理论及其应用环境认识不够,沟通不足,不灵活的危险,片面关注财务指标,目标管理 的局限性,比较费时间,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,104,（一）考核指标如何设定？,3、指标量化问题： 一定要追求量化吗？ 是否都可以量化？ 如何量化考核指标？ 关于

49、SMART原则smart,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,105,指标设置必须具有可操作性,绩效考核的指标设置必须具有可操作性，符合企业的实际情况。如果定性化指标过多，难免导致实际考核过程中出现主观随意性，丧失绩效考核的严肃性与有效性。所以考核指标应该尽可能地可量化、或可实际观察。但是这种可量化指标也无须过多过繁，应尽量简洁，否则将导致考核工作量骤增，实际无法实行。同时，确定绩效考核指标，还要考虑企业的实际，建立符合企业自身特点和要求的指标体系。,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,106,SMART原则,SMART是5个英文单词首字母的缩写：S（S

50、pecific）代表详细而精确，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标应该可量化或者行为化，验证这些绩效指标的信息数据应该是可以获得的；,林新奇著绩效考核与绩效管理教材配套课件版权所有2011,107,SMART原则,A（Attainable）代表可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，也就是通常所说的“跳一跳够得着”，或者是“踮起脚尖够得着”，避免设立过高或过低的目标；R（Realistic）代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T（Time bound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。,林新奇著绩效考核与绩效