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1、美的集团职位分析与职位说明书研讨会,华信惠悦咨询公司2004年12月,前言：研讨会的目的,沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言和认识；针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作；培训未来的培训者明确各自角色和计划,前言：我们在做什么,组织调研与人资策略,全集团,研究范围,流程整合,薪酬结构设计限于试点范围激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员,薪酬体系与激励制度,绩效管理系统,绩效管理流程限于试点范围指标设计限于试点范围的三个职位群,提供并建立职位说明书模板标杆职位评估限于试点范围 (100 个),职位分析和评估,说明,华信惠悦
2、将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。,100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约20人左右,3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议选择中层管理层 以及另外2个对美的集团业务起到关键影响的职位群。,人力资源战略功能完善,招募体系,培训体系,试点范围,试点范围,能力模型与测评,试点范围的三个关键职位能力模型设计测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过20个）,人资规划与发展体系,试点范围能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群,薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核
3、，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集团高层决策。,华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划,华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施,人力资源管理流程以及与之相关的流程,帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。,前言：项目范围,涵盖4个平台，5个事业，共9个试点。,董事会,股份公司,制冷事业本部,威尚,电机事业本部,空调电机,洗涤电机,工业电机公司,电子电器,压缩机,生活电器,微波炉,风扇,饮水机,橱具,日用电器,热水器,洗碗机,威特电子真空公司,威特工业微波公司,商用空调,国内营销公司,家用空调,技术中心,海
4、外事业部,美的东芝开利合资公司,美的荣事达合资冰箱公司,美的房地产公司,威灵房产,物流公司,赛意公司,云南汽车,湖南汽车,产业支持部,汽车发展部,管委会,首席执行官,管理委,管理委,行政与人力资源,战略管理,市场部,财务部,IT,运营管理部,审计部,财务部,人力资源,审计部,IT,财务部,人力资源,出口部,运营管理部,研发中心,管理科,会计结算部,管理委,管理委,管理部,财务部,国内销售部,国外销售部,品质部,制造部,研发部,市场部,战略发展部,人力资源部,财务部,审计检查部,法务部,IT部,行政部,工程部,后勤服务中心,战略与发展,提名与薪酬,审计与监察,前言：项目进程,我们分为3个阶段开展
5、工作，以实现预期目标,阶段性目标,发展愿景以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。,企业人才规划和发展能力培养,优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务员工“核心”能力的发展人才激励和绩效管理,理清人资策略，以配合美的集团的业务发展战略人力资源行政事务处理标准化、高效化,提升人力资源服务流程效率,实现人力资本管理功能,理清人资策略,第一期项目,第二期项目,第三期项目,实现人力资本管理功能,前言：我们目前的结论和建议,美的人力资源战略建议,M,D,S,
6、MiDeaS,Mutual Respect多元和尊重的文化,同员工分享企业成功Sharing,Development发挥专长的成长,前言：实现建议的举措,致力于成为员工的最佳雇主，打造企业吸引和保留人才的竞争优势！,愿景,战略,成功要素,多元和尊重人的企业文化,1-1. 强化企业发展阶段的新文化,1-3.倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感,1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率,发挥员工特长 提供发展与成长机会，创造良性绩效循环,2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道,2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理,2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划,激励员工贡献，与企业
7、共同分享成功果实,3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构,3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系,3-3. 差异化的薪酬激励方案,2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新,3-5. 多元化的福利挽留政策,MiDeaS,研讨会议程,职位模块培训,美的案例练习,1,2,9:05-10:00,10:00-4:00,步骤1：分解部门职责步骤2：填写职位基本信息步骤3：描述职位设置目的步骤4：描述职位关键职责步骤5：描述任职要求,10:00-11:3011:30-12:001:30-2:002:00-2:302:30-3:30,明确各自角色与工作计划,3,3:30-4:00,研讨会议
8、程,职位模块培训,美的案例练习,1,2,职位分类职位分析与职位说明书,明确各自角色与工作计划,3,区分职类:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,管理人员ManagerialM类,专业人员ProfessionalP类,主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量,定义,举例,总经理项目经理全球薪酬福利
9、总监车间主任财务总监,主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督,首席研究员工程师人力资源专员高级销售代表经营分析,区分职类:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,操作人员OperationalO类,定义,举
10、例,生产组长技术工人搬运工司机保洁人员,主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作,行政人员AdministrativeA类,主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导本科学
11、历或同等经验不是必须,行政助理综合岗销售支持岗人事管理岗,MPAO各自的职等段（示例，仅供参考）,职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,管理人员的职业发展层级,专业人员的职业发展层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,23,24,25,总裁,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政 /文员,行政 /文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部门决策,5
12、FS,19,高层管理人员,中层管理人员,5BS,企业决策,企业决策层,管理人员Managerial,专业人员Professional,行政人员Administrative,操作人员Operational,示例,职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）,针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化,示例,职能分类及职群,价值链（Value Chain）M.E. Porter竞争优势(1980),利润,研发设计,采购,生产与质量,营销销售,服务,战略规划与资本运营,财务会计,人力资源,信息技术,行
13、政后勤,业务职能,支持职能,利润,职群,两类部门的定义,划分两类部门将有助于职位因素的理解,业务职能,支持职能,该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门,主要支持职能：该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能支持职能：该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持
14、而对公司业绩产生间接影响；该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量,美的职群和职种（讨论稿）,职位分类矩阵(层级一):示例,示例,职位分类矩阵（层级二）：示例,示例,职位分类对后续工作的影响,建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋升通道、培训课程设计等等,研讨会议程,职位模块培训,美的案例练习,1,2,职位分类职位分析与职位说明书,明确各自角色与工作计划,3,职位分析与职位说明书目录,简介,职位说明书样本,1分解部门职责,2填写职位信息,3职位
15、设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？,是什么,为什么,贯彻公司战略界定职位职责职位价值评估招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工明确工作职责,职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一,职位说明书,部门名称,职位设置目的,关键角色与职责,任职要求,职位名称,制定职位说明书的依据,公司战略,组织结构设置,职位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、经验、教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,知识、技能、经验、教
16、育,职位七因素,部门职责,做正确的事情,正确地做事,职位、角色、职责、任务举例说明,职位：人力资源总监,角色1：战略合作伙伴,角色3：人力资源技术主导者,职责1：企业文化管理,任务1：员工晚会,角色2：业务变革促进者,职责2：组织结构调整,职责3：领导人继任计划,任务2：员工意见调查,任务n：优秀员工嘉奖,职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响,职位分析,职位说明书,固定薪酬,市场比较,职位评估,职等结构,职位分析与职位说明书对绩效考核的影响,制造经理的关键职责：负责在严格控制产品成本的基础上，提升产品质量，提高运作效率,2,1,3,华信惠悦全球职等系统的三步评估法,职等,职等段,辅助
17、,独立,管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,监督,管理人员的职业发展层级,专业人员的职业发展层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,大型规模的公司职等架构（示例）,总裁,中层管理人员,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政 /文员,行政 /文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部门决策,5FS,19,企业决策,5BS,企业决策层,高层管理人员,辅助,操作,专长,专家,23,2
18、4,25,1 界定规模2 确定职等段3 确定职等,职位分析与职位说明书目录,简介,1分解部门职责,职位说明书样本,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,撰写职位说明书的前提条件,职位设置,职位说明书,部门职责,部门职责1部门职责2部门职责3部门职责,第一步：将部门职责分解到职位(I)-厘清部门定位,部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴(Strategy Partner) 人力资源战略 组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划,业务职能的合作伙伴
19、（Generalist） 招聘组织 培训组织 绩效管理组织 员工职业生涯管理组织 员工关系管理,人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化,行政事务专家( Admin Expert) 薪酬福利计算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信息系统维护 后勤管理,案例：某集团人力资源部部门定位,第一步：将部门职责分解到职位(II)-明确部门职责和职位设置,人力资源总监,职能HR经理,研发,营销,人力资源经理,薪酬福利,招聘配置,培训开发,组织发展经理,战略合作伙伴,业务职能合作伙伴 (generalist),人力资源技术提供者 (speci
20、alist),行政事务专家,各岗位的角色：,人事主管,员工手续,HR系统维护,组织发展主管,业绩管理,制造,其他,集团人力资源部部门职责:负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量,某集团人力资
21、源部部门职责及职位设置,第一步：将部门职责分解到职位(III)-部门关键职责层层分解过程,案例：某集团人力资源部部门职责分解,请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系,第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（A）,第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（B）,第一步：将部门职责分解到职位(VI)-四种基本角色,对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）：,F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-实施（Implement）：负
22、责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议,第一步：将部门职责分解到职位（IV）-您可以从下面的动词中选择动词,思考者,决策者,执行者,了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善,提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织,授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定,推动者,收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释,角色选择动词图：FAIR,Implement,Approve,Research,Facilitate,
23、决策的过程,执行的过程,第一步：将部门职责分解到职位（IV）：一般来说，职位性质不同，适用的动词不同,职位分析与职位说明书目录,简介,1分解部门职责,职位说明书样本,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,第二步：填写职位基本信息,部门名称：职位名称：职位编码：职位级别：职位分类：职位群：直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级：职位在职人员直接督导的职位,提供公司批准的标准名称,用于人力资源部的职位管理,暂空,职位基本信息,举例,部门名称：集团财务部职位名称：集团财务总监职位编码：职位级别：M5职位分类：管理类职位群：财务会计直接上级：总裁直属下级：系统财务处
24、处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗,职位分析与职位说明书目录,简介,1分解部门职责,职位说明书样本,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,第三步：描述职位设置目的(I),简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？这个职位有何长期目标？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据工作内容：动词+工作对象工作成果：描述职位工作达到的目的注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程,职位设置目的,举例,集团营销总
25、监：“根据全公司发展战略要求，组织制定全公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现”信息系统主管：“根据全公司的信息规划要求,向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，以通过科技手段提高工作效率与生产力”,第三步：描述职位设置目的（II）,根据,以实现目的,做（角色）,市场份额业绩 利润 效率 生产率质量 服务支持期限安全持续性,战略法律原则 政策 策略 方针 价值观方法 技术 体系作法 习惯 程序条件模式 规定 常规 指示 规则 准则,思考者,决策者,执行者,了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善,提
26、供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织,授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定,推动者,收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释,职位分析与职位说明书目录,简介,1分解部门职责,职位说明书样本,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,第四步：描述职位关键职责(I),如何描述职位关键职责,举例,职位关键职责基本上可以来自于部门职责分解，所以部门职责分解的过程也是落实职位职责的过程强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非具体的工作任务每个职责是相同目的的任
27、务的合并每一职位应不超过八项职责，否则将是任务的罗列每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变按时间的占比列举职责，每一职责所占工作时间至少占5%,招聘助理的任务,职责,接收和记录辞职申请,每周更新空缺职位,查阅职务说明,起草招聘广告,请示上级批准,与广告代理联络确认广告,定期更新空缺职位表，准备招聘启示，确保招聘广告正确并及时出版，以便在短时间招募到合适的人才,第四步：描述职位关键职责（II）,管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：,职位分析与职位说明书目录,简介,1分解部门职责,职位说明书样本,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关
28、键职责,5描述任职要求,第五步：描述任职要求(I),第五步：描述任职要求(II),第五步：描述任职要求(III),职位分析与职位说明书目录,简介,职位说明书样本,1分解部门职责,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,某集团人力资源部职能HR经理职位说明书,参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书,研讨会议程,职位模块培训,美的案例练习,1,2,步骤1：分解部门职责步骤2：填写职位基本信息步骤3：描述职位设置目的步骤4：描述职位关键职责步骤5：描述任职要求,明确各自角色与工作计划,3,美的案例练习,形式,步骤,步骤1：分解部门职责步骤2：填写职位基本信息步骤3：
29、描述职位设置目的步骤4：描述职位关键职责步骤5：描述任职要求,结合美的案例分组讨论，每组6-7人每组派1名代表陈述讨论结果,讨论材料,美的案例,股份练习,步骤1：部门职责分解习题：股份本部财务部/股份本部行政与人力资源部压缩机事业部制造单元微波炉开发部生活电器电饭煲品质保障中心分组：股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器2组步骤2：填写职位信息请各组选择一个职位填写职位信息步骤3：描述职位设置目的请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的步骤4：描述关键职责请各族根据部门职责分解的结果，描述1个管理职位的关键职责步骤5：描述任职资格请描述一个职位的任职资格,研讨会议程,职
30、位模块培训,美的案例练习,1,2,明确各自角色与工作计划,3,三方角色,人力资源项目成员,华信惠悦,主要负责100个标竿职位的审核和指导在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未来的培训者,主要任务,是本单位工作的组织和推动者是未来的培训者,解释工具和方法整体推动工作进展负责审核100个标竿职位的,角色,掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培训的水平通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部门的工作进展负责审核本单位职位说明书,部门联络人,是本部门职位说明书主要负责人，撰写或组织本部门的人员撰写职位说明书,明晰部门定位确定部门职责与职位设置分解部门职责到职
31、位，从而确定职位关键职责组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确认,工作计划-100个标竿职位,华信惠悦提供3场职位说明书撰写培训,部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位说明书,如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作,华信惠悦审核100个标竿职位的说明书，提出修改意见,华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认,工作步骤,时间,培训当天-1月12日,1月12日-1月17日,12月21-23日,华信惠悦主持标杆职位评估,2月4日-2月16日,工作计划-非标竿职位,华信惠悦提供3场职位说明书撰写培训,部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位说明书,HR项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦提供技术支持,HR项目组成员与部门联络人审核职位说明书,HR项目组成员与部门联络人得到决策者的确认,工作步骤,时间,培训当天-2月28日,12月21-23日,各单位插入,2月16日-2月22日,文档结束,W W W . W A T S O N W Y A T T . COM,
