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1、第5章 跨文化管理,我们和他们 -鲁迪亚-基普林,父亲、母亲和我，姐姐和姑姑说所有像我们的人是我们，而所有其他的人都是他们他们生活在大海的彼岸而我们生活在这里但是你是否相信？他们却在蔑视我们，我们用牛角刀吃猪肉和牛肉他们吞食种植的稻米他们的生活不令人惊恐吗？他们居住在树上在杂草和泥巴上享受盛宴却还蔑视我们（难道不是诽谤吗？）他们是多么地令人憎恶,我们吃煮熟的食物我们有可上锁的门他们却在饮牛奶和血在四无遮掩的茅屋顶下，我们有收费的医生他们有赚钱的巫师可是（无礼的野蛮人）他们却蔑视我们仅仅因为他们完全不可能像我们一样！仅仅是因为他们与我们不同所有的好人都这样认为所有的好人都这样说所有像我们这样的好
2、人都是我们而所有其他的人都是他们但假如你们跨越到大海的彼岸而不是站在这一边你们（想一下）可能就不会再蔑视我们他们仅仅是与我们不同！,一、什么是文化,爱德华-泰勒（人类学之父）：文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习惯。 霍夫斯泰德：人类一群成员区别于另一群成员思想意识的集合体。韦伯 文化是世界发生的无意义的无限性而在人类看来是有意义、有限性的片段。指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观,文化的构成,文化准则文化价值观文化信仰文化象征、传说和礼仪,文化普遍存在，影响深远文化的共享性跨国管理者必须理解和面对文化差异,
3、文化的决定因素,政治经济哲学社会结构：社会组织的基本单位，社会分 成等级的程度宗教与伦理：基督教，伊斯兰教，印度教，佛教语言：口头语言，非口头语言教育,二、文化的层次,国家文化企业文化职业文化和组织文化,案例,中国大陆、中国香港、英国三地人员在中国大陆工作的空闲时间，讨论到三地的“一般、总体”的相互适应程度的感觉。即跨文化度的感觉。结果：英国人回答：对中国大陆适应度30；对香港60中国香港人回答：对中国大陆适应度60；对英国30中国大陆人回答：对中国香港适应度60；对英国30,背景：英国人经常在海外出差，每年会到中国，特别指出，英国人曾经在某跨国公司工作，派往中国“在职学习语言和工作1年”的交
4、流研修生中国香港人与英国人有相似之处，每年有机会出差到英国，曾在英国做“在职学习语言和工作1年”的交流研修生，而到中国大陆只是短暂出差形式。但中国香港人也是属于中国大陆同一民族。,跨文化程度的影响因素：与民族文化有关，中国香港人虽然曾在英国学习、工作和生活有1年的时间，但与英国不同民族，所以感觉英国只有30的适合度。相反，虽然短暂出差到中国大陆，但是与中国大陆是同一个民族，感觉有60的适合度。英国人的情况表明，在不同民族的前提下，跨文化度与所在地方的国际交流广泛与否、市场经济发展程度有关。英国人曾在中国大陆有1年时间学习、工作和生活，而感觉约有30的适合度；只是短暂出差到中国香港，感觉却有60
5、的适合度。因为，中国香港的国际交流比中国大陆要广泛，可以看出跨文化程度与国际交流广泛与否有关。正因为如此，在工作中英国人和香港人合作较紧密，交流较主动。而香港人和大陆人的交流也较英国人自然和主动些。,案例,商业与管理行为管理理念与哲学公司使命与视野战略规划与选择组织与控制就不激励与领导爸爸人力资源管理战略个体与群体动机、态度与生产力,文化环境,基本假设、价值观、态度、信念、规范、语言、宗教等,环境变量 政治架构 经济体制 法律系统 技术环境,文化对管理功能的影响,三、文化对管理的影响,集中决策与分散决策安全与风险：个体奖励与群体奖励：正式程序与非正式程序：沟通的渠道高度组织忠诚与低度组织忠诚：
6、欧美与亚洲和拉美在招聘时的区别合作与竞争：内部外部竞争；内部合作，外部竞争短期视野与长期视野稳定与变革,具体来说，文化对管理影响的重要方面有：,四、文化差异和基本价值观的两个模型,-霍夫斯泰德模型-7维文化模型,1.霍夫斯泰德模型,为了阐述国家文化，霍夫斯泰德（1980，1991）运用了基本文化价值观的五个方面，这些价值观主要强调下列因素：权力化程度个人主义与集体主义男性主义与女性主义不确定性规避对时间的基本取向：长期取向,人与人之间平等的期望权力化程度,在社会或组织中缺乏权力的成员对不公平的权力分配所接受的程度。考虑的是文化如何解决不平等问题。它强调，指导上司决定下属行为程度的准则；认为上司
7、与下属在本质上各属不同类人的价值观和信念。在强调公平与平等的社会中，其社会与组织成员之间的权力距离就小，而在强调等级的社会中，其社会与组织成员之间的权力距离就大。 高权力化程度的国家有如下的准则、价值观和信念： 不平等从根本上讲是好的；每个人都有自己的位置，地位有高低；大多数人应依赖一位领导；权力者被授予特权；权力者不应隐藏其权利。,社会中个人与群体之间的关系个人主义与集体主义,个人主义国家的价值观：个体之间的联系不稳固，人们对自己负责；个人成就是理想；人们不必动情地依靠组织和集体。 集体主义的价值观：个人的身份以群体成员关系为基础；群体作决策是最好的；群体保护个人来换取个人对群体的忠诚,性别
8、角色的期望男性主义与女性主义,作为文化的一个方面，男性主义代表文化支持传统男性取向的整体趋势。即，程度越高的男性主义就意味着一个社会的企业文化体现越多的传统男性主义价值，如强调发展和赢利。 高度男性主义有如下的价值观：应该严格区别性别角色；男人是专断的，占支配地位；男性主义或在男性中夸大男权是好事；男人应该是决策性的；工作优先于家庭；成就、成功和金钱都是很重要的。而女人被认为应当庄重、温顺，考虑生活质量。 女性主义社会中，性别角色是重叠的，男性与女性都被认为要谦虚、温顺与关心生活质量。,跨国管理概要：日本和瑞典的职业妇女,在男性主义文化色彩最浓厚的日本，有关传统的男性主义以及妇女角色的文化价值
9、观正面临挑战。日本公司希望绝大多数妇女25岁时应该离开公司。然而，随着日本经济的滑坡，许多妇女选择继续工作。日本男性主义价值观与相关法律存在着冲突。北欧国家在男性主义方面排名最低。瑞典政府提供所有所需的托儿服务，此外，生小孩时，父母双方均可得到一年的休假，大约20%的男人会利用这种机会。,对不同的危险事物的典型反映不确定性规避,一种文化的成员对不确定或不了解的情景感觉到的威胁的程度。与容忍含糊的准则、价值观和信念有关。高不确定性规避的文化（德，日，法，希腊，中国）寻求建立那些命令与可预期性至上的社会体制，其中规章制度占主导地位。在这种文化中，风险会使人们紧张和不安，因此，人们力图避免诸如变换工
10、作这样的行为 高不确定性规避的国家有如下的准则、价值观和信念： 避免冲突；不能容忍不正常的人和思想；法律非常重要；迷信专家和权威；雇员统一思想是重要的。 在不确定性规避程度低的国家中（美，加，英），人们喜欢接受与不确定性相联系的风险，冒险被视为生活的一个部分，组织的结构化程度低，缺乏严格的规章制度，管理者更愿意承担风险，鼓励雇员发挥创造性及承担责任，工作流动率高,案例：一家比利时大学的办公时间,比利时的不确定性规避排在世界前列。在Leven大学这所老牌大学，教授的门上有三盏灯：绿、黄、红。希望拜访教授的学生必须先按门铃等候反应。相比之下，大多数来自美国的学生可能会觉得这种正规达到了不可理喻的地
11、步，甚至带有侮辱性。,对时间的基本取向长期取向（儒家动力论）,追求的是未来的长期目标。其特征是：储蓄应该丰裕；坚韧，坚定不移以达目标；节俭；对社会关系和等级关系敏感；愿意为将来投资；重实效的传统和准则以适应现代关系；接受缓慢的结果；安全与和谐。 儒家动力论的核心是孔夫子主义，一种实践道德或社会哲学。强调以下特殊价值观 ：,持续性或坚韧性：企业家必须具备的精神关系由身份和地位确定：对长辈的尊重与孝顺，使得以家族企业为特征的东亚地区的公司扩展了其正式和非正式的社会关系网络，有利于保证商业活动的成功。节俭：成功企业家的特征羞耻感及保护面子：可以增强群体凝聚力的行为动因。强调家庭、群体、组织和社会的和
12、谐，而和谐的主要目的是保护一个人的面子，既一个人的尊严。“己所不欲，勿施与人”；隐藏自己的有出入的想法。个体稳定性；尊重传统；回报支持和送礼,根据对西方的富有国家， 较大、 较繁荣的第三世界国家， 南斯拉夫等国的研究结果， 按照民族文化四维度的得分高低， 可将世界上大部分国家和地区的文化分成以下几类,（一） 40个国家和地区在权力距离和不确定性避免维度上的分类（二） 40个国家和地区在不确定性避免和男性维度上的分类（三） 40个国家和地区在权力距离和个人主义维度上的分类,小的权力距离， 弱的不确定性避免。 属于这种类型的国家有：丹麦、 英国、 美国、 南非、 挪威、 澳大利亚、 荷兰,1,2,
13、3,4,40个国家和地区在权力距离和不确定性避免维度上的分类：,弱的不确定性避免， 女性度。 属于这种类型的国家有：丹麦、 瑞典、 挪威、 荷兰、 芬兰处于向强的不确定性避免靠拢,1,2,3,4,40个国家和地区在不确定性避免和男性维度上的分类：,1,2,3,4,40个国家和地区在权力距离和个人主义维度上的分类：,上述的研究仍然是不够全面的， 其中缺乏苏联、 东欧国家的材料， 同样也没有中国的调查资料， 因而其结果仍是地区性的,图说中国人与德国人的区别-生活方式,图说中国人与德国人的区别-自我,图说中国人与德国人的区别-周日,图说中国人与德国人的区别-准时,图说中国人与德国人的区别-意见,权力
14、化程度的管理内涵,不确定性规避的管理内涵,个人主义的管理内涵,男性主义的管理内涵,长期取向的管理内涵,文化的动态变化观对霍夫斯泰德模式的评价,迄今为止跨文化管理方面较完整的分析方式。不足：许多国家有一种以上的文化。文化不是静止的 文化变化的原因：经济进步和全球化 文化变化与文化差异带来威胁与机会读完文化模型的内容，我们应能够运用模型来诊断和理解一个社会的基本文化价值观；能够运用这些信息来评价特定文化的特征对企业经营的影响。,2. 7维文化模型-一项调查(Kluckhohn & Strodtbeck,1961),问题,你正坐在你的一位密友驾驶的汽车上，他撞倒了一个行人。你知道他当时在限速20英里
15、/小时的城里，时速至少到了35英里/小时。没有目击证人，他的律师说，如果你能证明他的车速仅为20英里/小时，就能让他避免严重后果。你的朋友有什么权利期望你会保护他呢？,通用主义相对主义UniversalismParticulism,作为朋友，他有明确的权利要求我证实为较低的车速作为朋友，他有一些权利要求我证实为较低时速作为朋友，他无权要求我证实为较低的时速,通用主义 相对主义加拿大 美国 德国 英国 荷兰 法国 日本 新加坡 泰国 中国香港 中国 韩国 96 95 90 90 88 68 67 67 63 56 48 26,问题,在提升的情况下，你更强调问题中的哪一个？,将与你一起工作的新团体
16、中的人更大的工作责任，更高的收入,集体主义 个人主义Communitarianism individualism,个人主义 集体主义加拿大 泰国 英国 美国 荷兰 法国 日本 中国 新加坡 中国香港 马来西亚 韩国 77 71 69 66 64 61 61 54 50 47 38 32,问题,一位老板要他的下属帮他粉刷房子，这位下属并不乐意干这事，他和一位同事讨论到：,同事认为：你如果不喜欢你可以不干，他在公司是你老板，但离开公司他可没有这个权力下属认为：尽管事实上我不乐意干，但我还是不得不帮他，他是我的老板，这是不能被忽视的，就算是工作之外也是如此,扩散型文化具体型文化Diffuse Spe
17、cific,具体型文化 扩散型文化荷兰 法国 英国 德国 加拿大 日本 中国香港 马来西亚 泰国 新加坡 印尼 中国 93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28,问题,老年人比年轻人更应受人尊敬对于一位管理者来说，他的年纪比他的大多数下属大很重要努力工作是获得成功和尊敬的关键,成就型文化因袭型文化Achievement ascription,美国 加拿大 英国 德国 法国 荷兰 新加坡 中国香港 日本 韩国 中国 印尼 63 62 60 58 57 50 44 43 42 37 34 31,问题,没有好的机会，一个人不可能成为有效的领导者,有能力的人不能成为领导者是
18、因为他们没有利用好机会,“控制”自然“适应”自然Internal external control of nature,“控制”自然 “适应”自然荷兰 法国 英国 德国 加拿大 日本 中国香港 马来西亚 泰国 新加坡 印尼 中国 93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28,2. 7维文化模型（Trompenaars）,七维文化模型,通用主义相对主义,集体主义 个人主义,中性文化情感型文化,扩散型文化具体型文化,成就型文化因袭型文化,过去、现在、未来或其混合,“控制”自然与“适应”自然,人的关系取向,人对时间和环境的态度,7维文化模型,通用主义特定主义 个人主义集体主
19、义具体型文化扩散型文化中性文化情感型文化成就型文化因袭型文化时间观念顺次同时与环境的关系内因控制外因控制,文化维度,重要问题,规章制度重要？关系重要？单独行动？集体行动？涉入别人的生活有多广？压抑自己的情绪？自由表现自己的情绪？通过成就获得地位？地位是生活状况中的一部分？顺次完成任务？同时完成多个任务？我们控制环境？环境控制我们？,7维模型与管理策略,注重规章制度合同很难打破可信赖的人一言九鼎信任只是一个现实“交易”是义务,注重关系合同易被修改可信赖的人基于信任改变立场以适应彼此现实是相对每个人的情况而言的“交易”根据个人情况而定,通用主义,特定主义,美国,尼日利亚,捷克,英国,韩国,墨西哥,
20、文化差异,管理策略,一切按章办事把业务做法正规化同等地对待所有实例公开宣布改变,运用非正式关系网来创造理解微妙地私下里做改变按具体情况具体对待,7维模型与管理策略,注重“我”个人成就和责任个人决策,注重“我们”团体成就和责任团体决策,个人主义,集体主义,捷克,尼日利亚,英国,日本,埃及,文化差异,管理策略,运用个人激励手段如工作表现奖计划人员变动提供个人主动权,注重团体斗志和凝聚力期待低的人事变动率设立团体目标,7维模型与管理策略,掩饰想法或情感崇尚情感控制避免物理接触或者有含义的手势,有语言或动作表露情感和想法自由表达情感崇尚丰富的表情和手势，触摸对方很常见,中性文化,情感型文化,瑞典,英国
21、,捷克,中国,挪威,文化差异,管理策略,控制行动以表现身份使对话正中要点,避免明显的冷淡，这会拉开距离立场要坚定，忍受情感爆发,墨西哥,7维模型与管理策略,人际关系直接交流率直而明确原则性强的道义理论,关系间接而微妙交流含糊而拐弯抹角基于情况的道义决策,具体型文化,发散型文化,瑞典,英国,捷克,中国,挪威,文化差异,管理策略,运用目标和标准生活上公司分明给出清楚明确的指示,尝试不断改进生活上公私不要太明确运用含糊的指标给予职员自由发挥的余地,墨西哥,7维模型与管理策略,只在相关时运用头衔上司通过工作表现赢得尊重管理层年龄性别不限,普遍运用头衔并为人所接受对上司的尊重表明对组织的义务背景与年龄是
22、进入管理层的主要资格,成就型文化,因袭型文化,挪威,奥地利,爱尔兰,阿根廷,日本,文化差异,管理策略,在技能和成就的基础上强调回报和尊重高层管理者服从技术和运作专家,强调资历运用上司的权力来获得回报强调命令链,香港,7维模型与管理策略,交流时提及历史根源尊重过去的辉煌，尊重长辈历史为现在的行动提供参考,交流提到可能的成就计划很重要强调未来优势的可能性,过去/现在,未来,香港,俄罗斯,以色列,美国,朝鲜,文化差异,管理策略,强调或慎重对待历史和传统避免为完成任务规定严格期限,通过强调机遇来鼓励员工设定具体的最后期限,享受现在计划很少付诸行动此时的影响最重要,过去,现在,未来,过去和现在,未来,7
23、维模型与管理策略,支配环境表现可信性关注自己的群体,强调让步和睦与适应就好顺应循环,内因控制,外因控制,波兰,希腊,巴西,中国,埃塞俄比亚,文化差异,管理策略,强调权力控制下属,强调耐心与下属、同事和上司建立并维持关系强调双方利益,五、文化多样性与跨国经营,1、文化多样性与跨国公司战略倾向,母国中心主义多国中心主义全球中心主义文化冲撞,壳牌公司在欧洲一些国家分公司的人力资源评估标准,2、文化多样性：商业习俗与管理风格,文化多样性不仅影响跨国公司的战略层次，也影响操作层次。强制性商业习俗选择性商业习俗,绝大多数北欧语言如：德语、英语和斯堪的那维亚语,亚洲语和阿拉伯语,高,低,高情景语言,低情景语
24、言,高情景语言与低情景语言,跨文化沟通,间接、隐含的陈述事物的语言,人们直接明确陈述事物的语言,跨文化沟通,日本人中国人阿拉伯人希腊人墨西哥人西班牙人意大利人法国人法籍加拿大人英国人英籍加拿大人美国人北欧人德国人德籍瑞士人,高语境,低语境,民族文化和语境,跨文化沟通,人力资源市场/销售管理产品制造研究和开发技术信息系统工程师财务,高语境,低语境,职业文化和语境,跨文化沟通,空间语言,接触,人体动作学,非语言沟通,在美国做生意,多元社会，需求不同明显的未来时间取向重视季度利润指标法律无处不在挑剔的消费者严格的雇佣法律功利主义,在日本做生意,重视情景逻辑管理者有明显的种族优越感重视人际关系决策中的
25、过程取向习惯先交换名片，再握手鞠躬应酬交际,在澳大利亚做生意,吸引外资的政策冒险意识较弱低情景文化工会势力强大,在英国做生意,强调教养与耐心不要夸大自己的实力劳动运动基础雄厚强调正确地做事而不是做正确的事喜欢邀请客人，商人衣着讲究,在法国做生意,注重头衔友好，但好争论推崇自己的文化推崇专业化与逻辑,在德国做生意,讲究身份讲求专业性沟通中追求表达准确严格追求长期利益决策过程缓慢,在阿拉伯国家做生意,学会闲聊尊重伊斯兰文化注意穆斯林的礼仪和宗教规范等级森严的社会愿意讨价还价崇尚传统，民族主义,跨文化沟通,综合思维和分析思维,中国、日本,美国、英国,不是直接切入问题，而是大包围式的完美主义方式推进,解决每一个问题的推进方式,跨文化沟通,先谈背景，从右边螺旋的外边开始的倾向，围绕要点讲几分钟甚至几小时，最后到主题认为真正相互了解和建立良好的关系，进行合理的交易和长期的生意，需要时间时间同步性不仅只注重当前的一项生意，而是同时关注对过去的了解和将来合作发展的某种意义的评估,中国人/日本人,倾向于“抓住要点”“这是我的提议”，“别兜圈子，我们这么做是为了节省时间”英国人认为能坐下来一起喝茶的人数以百计，但能做成生意的人也就一两个，所以在谈论天气之后，大体上就能了解这个人了,美国人/英国人,差别,综合思维和分析思维,thanks,
