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1、企業轉型升級成功的案例,劉常勇教授中山大學企管系,全球經營環境變化的共同軌跡,垂直整合穩定發展,虛擬整合創造性破壞,經營模式,資本、土地、勞動力,知識與技術創新能力,資源要素,生產規模,質量、成本、速度、彈性,競爭優勢,國內,全球,市場範圍,The Trends in the last decade of 20th Century,Creative Destruction GlobalizationIT InnovationInnovation become the most important business activitiesKnowledge Enterprises, e-Busin
2、ess & e-Commerce,T1, MotorolaNEC, Fujitsu,設計銷售,晶圓製造,封裝,測試,CLI, Altera,S3,設計銷售,台積電,Chartered,Tower,晶圓製造代工,Alphatech, QPL,晶圓製造、封裝、測試代工,日月光, Anam,封裝、測試代工,華泰，日月光,封裝代工,茂測，聯測,測試代工,1986,2019,T1, NEC, Fujisu, Motorola,晶圓製造、封裝、測試代工,集成電路產業體系的解構趨勢,整合製造,分工製造,整合製造,曾經中國以160萬員工生產80萬輛車與日本50萬員工生產1300萬輛車的生產力競爭，相差50倍的
3、生產力。這樣的差距絕非低勞工成本足以彌補,什麼原因造成這樣的差距?這是因為不同管理思維模式與不同作業管理系統的結果,如今日本也面臨全球化分工與互聯網科技創新之挑戰,管理思維模式與作業管理系統又將遭遇新一階段的創新,在全球化競爭環境下當前企業面臨的經營困境,Hitting the Wall of Diminishing Profit,出生期,成 長 期,成熟期,營業額,事業歷程,Action,WorkHard,Continuous Improvement,Hitting the Wall of Diminishing Profit,Hitting the Wall of Diminishing
4、Profit,Unsustainable Cost CuttingUnsustainable Revenue GrowthUnsustainable Growth in Shareholder ReturnsUnsustainable ConsolidationStrategy Convergence - The Limits to Best Practice,入世後台灣企業面臨的威脅,直接衝擊主要在農業以及過去受到保護的服務產業。尤其是內需型產業，面對跨國企業挾全球市場規模的強力競爭，將面臨生存危機。當關稅降低，大量的海外工業產品進入台灣市場, 可能對於台灣僅存的製造業, 帶來莫大的生存壓力
5、, 甚至可能進一步加速這些產業的外移。這對於台灣勞工的就業發展, 必然帶來威脅。原來台灣期待上游原料工業與關鍵零件的生產保留在台灣，也將因為台商為增加競爭力，在海外形成產業群聚的規模經濟效果 (economy of industry cluster)，而遭致落空，甚至進一步的引發產業空洞化現象。,台灣企業面臨的威脅,進入WTO以後，大量低價進口產品與國際知名品牌的威脅製造代工的利潤更加微薄服務業面臨國際化的競爭島內競爭力不足，產業大量外移,當前一些企業的困境 煮熟的青蛙,怎麼辦？,趕緊伸出手 把青蛙撈起來 放到新的池子,改變舊的思維、根本創新經營模式、運用新的工具、發展新的能力、重新再出發21
6、世紀企業管理的挑戰,台灣的轉型對策,轉型成為一個以知識產業為主體的經濟發展模式 成為高附加價值的製造、服務、運籌中心 以電子、通訊、生物科技、信息服務、奈米技術與材料為主要核心發展產業 建構創新研發體系、創業管理機制、風險投資機制、供應練管理機制、國際金融服務機制、亞太倉儲轉運機制全面開放疆界，排除一切流通限制，鼓勵企業走向國際舞台,台灣企業界面臨的挑戰,如何持續提高客戶滿意度及服務品質如何有效運用資訊科技來創新經營模式如何持續擴大營運規模並顧客化導向作業(Mass Customization)如何創造進軍海外(中國大陸)的核心競爭優勢能力（奠基於完美質量的經營管理能力）如何快速變革及發展有效
7、率的學習能力如何發展高附加價值製造能力以參與全球分工體系,在追尋財富的過程中，勝利或失敗，最後決定於內部，而非外部的環境與力量,國家的富裕與貧困分析David S. Landes,創新,改造,改善,Productivity Improvement Strategy,改善 - Continuous Improvement改造 - Process Reengineering and IT Implementation創新 - Innovation and New business Models,Leading the Revolution,出生期,成 長 期,成熟期,再生期,成長期,成熟期,營業額
8、,事業歷程,Action,Management Knowledge,Leading the Revolution,Business Concept Innovation,Entrepreneurial,BusinessProcessImprovement,BusinessConceptInnovation,ContinuousImprovement,RadicalInnovation,System,Component,Incremental,Radical,Scale of Innovation,Degree of Innovation,Innovation Beyond Continuous
9、 Improvement,案例一台灣燦坤公司以全球化佈局對應,台灣燦坤公司,燦坤成立於1978年，主要從事小家電的生產與代工 1985年再自創EUPA品牌進軍台灣內銷市場 率先於1988年到廈門設廠，以後陸續將生產基地全數移轉中國 1990年購併美國設計公司，成立美國燦坤,台灣燦坤公司,1994年成立日本燦坤，並逐漸以日本為設計研發中心 台灣本部的業務轉型成為以銷售為主的3C流通事業 入世後，中國燦坤亦將擴及至3C與家電用品的流通銷售業務 同時在台灣、中國大陸、以及美國三地掛牌上市，並同時向世界各地籌資,燦坤案例的評析,定位：亞洲地區的小家電專業商全球佈局：善用美、日、兩岸的資源優勢，進行全球
10、籌資核心能力：小家電專業設計製造；兩岸家電流通零售競合戰略：參與全球分工網絡、立足大中華市場優勢,戰略成功點,及早卡位、全球佈局,案例二台灣正新輪胎與日商戰略聯盟進軍中國市場,台灣正新輪胎,正新在台灣原來是一家比較小規模的輪胎廠 1989年先在廈門投資1993年與日商東洋輪胎合資在昆山設廠，總投資額高達2.1億美元，成為中國最大輪胎生產商之一目前產品供不應求，還在不斷增資中,正新案例分析,正新的核心能力：對中國市場與經營管理的瞭解，來換取技術移轉與戰略聯盟的機會和中國大陸交往經驗就是台商的優勢，當你告訴全世界：我們在大陸有成功的經驗，我們對中國的了解比誰都多，我們了解當地的市場機制和管理方式；
11、我們會說中文、英文和日文！這當然是一個很強的優勢。,戰略成功點,掌握關鍵能力與關鍵市場,案例三台灣聲寶公司轉型成為資訊家電服務的提供者,台灣聲寶公司,聲寶是台灣早期的內需型家電大廠 逐漸在台灣放棄生產製造，轉型成為資訊家電服務的提供者，並以大陸為製造與採購中心，市場也由台灣擴大至兩岸台灣本部專注於投資、運籌與銷售服務 非核心業務陸續結束或轉售（例如轉半導體封裝事業，結束代理進口汽車業務.）,聲寶案例的評析,定位：由內需製造轉型為資訊家電服務的提供者全球佈局：將生產工廠全數移轉大陸，非核心業務陸續結束或轉售核心能力：資源與網絡關係、運籌與銷售服務競合戰略：與主要競爭者東元電機合併尋求雙贏,戰略成
12、功點,重定位後專注發展,案例四台鹽公司利用資源基礎進行多角化轉型,台鹽公司,鹽在台灣是屬於國營企業台鹽公司的專賣，但台灣的鹽田十分貧瘠，因此入世後如開放進口與自由競爭，像台鹽這樣的公司一定沒有繼續生存的空間於是台鹽公司利用基礎資源積極規劃多角化轉型來因應這樣的挑戰 定位：台鹽將自己定位為海洋資源的開發者，從事的是海水化學工業全球佈局：到澳洲去投資鹽場，澳洲鹽場的厚度為40公分，遠遠高過於台灣的5公分,台鹽公司,多角化與新事業發展：除了鹽產品外，還有沐浴乳、洗髮乳、洗面乳、鹽皂、健康低鈉鹽、蒸餾水、洗腎液、海藻精、藻醬油、微生物製劑等衍生產品，例如，目前微生物製劑場的投資規模已高達2.48億元。
13、新事業投資部分還包括，生產有機感光鼓，可供應回收打印機碳粉匣使用；投資醫療用膠原蛋白，可用於美容與皮膚修復,台鹽案例的評析,主動到海外購併鹽田運用海水資源優勢發展專屬利基事業擴大產品線的附加價值運用資產靈活進行戰略結盟與多角化投資企業重定位最成功,戰略成功點,充分利用基礎資源、企業重定位,案例五高雄大統百貨集團採取區隔市場的差異化戰略,高雄大統百貨集團,大統是一家地方性的百貨集團，旗下事業包括百貨、超市、量販、家電專賣等，但主要只營運於高雄地區當面對競爭者挾著與跨國企業合作的優勢，大統也面臨嚴重的生存挑戰，因此他採取區域市場差異化的競爭戰略 他一方面將旗下的事業與跨國公司進行合資，以引進學習新
14、的經營模式，例如百貨與日本伊勢丹合作，量販與美國CostCo合作，但另一方面他也同時發展不同品牌、具地方性特色的自主經營事業,高雄大統百貨集團,自主經營的量販店系統名叫大樂超市，其產品內容、經營風格、完全依據地方特色來規劃。例如高雄屬於工業都市，民風較為粗獷，對於折扣品、小吃攤、現場叫賣搶購興趣較高，而大樂超市的經營模式就專注於發展地方特色，最後反而成為這一地區最受歡迎的量販超市,戰略成功點,學習國際經營模式、發展地方特色產品,台灣企業轉型升級的經驗,早起的鳥而有蟲吃：成功的企業早已做好轉型升級的準備轉型升級是企業再度向上躍升的契機只要時時更新經營策略與經營模式，就沒有所謂的夕陽企業本土企業如
15、果不能在全球市場競爭，則跨國企業必然贏得你的本土市場，因為本土市場已經全球化的，因此未來所有企業都必須要發展國際競爭力,台灣企業轉型升級的經驗,企業必須要自根本轉變思維，企業經營者如果無法換腦袋，則就必須要換人如果你服務的公司經營模式數年不變，還未進行大幅更張，則你恐怕需要準備找下一份工作，如果你手上有股票，也請趕緊出脫持股面對全球化競爭的迫近，所有本土型企業都必須要做一番徹底的全身體檢，然後重新定位，並研擬一套經營策略與經營模式,企業創新與再造的過程步驟,啟動二次創業研擬因應全球化競爭的四大策略設計一套新的經營模式發展能夠維持競爭優勢的策略,企業創新與再造的模式架構,再造創新與創業精神,發展
16、能夠維持競爭優勢的策略ex:網絡效應/正面回饋效應/掌握壓制點與鎖住顧客/運用專利與掌握關鍵資源.,啟動二次創業,研擬四大策略,設計經營模式,維持競爭優勢,因應全球化競爭趨勢企業轉型必須要思考的四大策略議題,一、企業的重定位,未來的市場、顧客、供應體系、競爭模式、核心能力可能都完全不同於從前，因此企業必須重新思考使命與經營目標、產品與市場定位、形成差異化的基礎等攸關企業下一階段生存發展的關鍵議題,二、研擬全球戰略佈局,進入WTO之後，企業的競爭門檻必然提高，國內市場也變成國際競爭舞台的一角，企業必須要以全球化佈局的新思維，來思考未來的顧客與市場結構、資源配置方案、競爭優勢來源,三、發展新的核心
17、能力,因此企業迫切需要思考在未來全球產業網絡中自己的定位，需要發展哪些新的核心能力？需要取得哪些必要的關鍵資源？需要建立哪些可以創造高附加價值的核心流程？,四、採取競合的策略聯盟,未來企業都必須要憑藉專屬的核心能力以戰略聯盟方式，參與一個全球性的分工網絡，未來的競爭將是網絡體系間的競爭，而各企業是尋求發揮在網絡中的貢獻而獲取利潤。因此積極參與全球性網絡，增進網絡體系的競爭力，發展自己在網絡體系中的優勢價值，將是未來企業需要重視的戰略手段。,設計一套嶄新的經營模式,企業還需要自顧客介面、核心戰略、戰略性資源、價值網絡等四項構面，設計一套能有效率創造顧客利益，具有獨特創意，能顯示差異化，各構面要素
18、間能完美搭配，且能顯現持續競爭優勢，並能為企業創造顯著利潤的經營模式,創造顧客利益 獨特性 一致性 創造企業利潤,顧客利益,構造,公司界線,價值網路,供應商合夥人聯盟,顧客介面,履行與支援資訊與洞察力顧客關係價格結構,核心策略,事業使命產品及市場定位差異化基礎,策略性資源,核心能力關鍵資產核心流程,規畫事業經營模式的架構,Leading the Revolution, Gary Hamel,事業經營模式應有的特徵,明顯且有效率的創造顧客利益具有獨特的創意, 並顯示差異化經營模式各要素間完美的搭配與一致性能夠創造大量利潤的能力,微笑v.s.苦笑,附加價值,價值鍵分工,研發製造行銷,先進國家的微笑
19、曲線後進國家的苦笑曲線,微笑曲線,附加價值,價值鍵分工,研發製造行銷,先進國家的微笑曲線,提升製造的附加價值,案例台灣喬山健康科技公司轉型成為高附加價值製造的運籌中心,台灣喬山健康科技公司,成立於1975年的傳統小型家族企業，從事健康器材的生產代工 2019年開始到美國購併（合資）行銷公司，在量販、俱樂部、專賣店三大通路自創品牌在美國設置產品設計中心，台灣本部則專注投入於關鍵零件開發，組建國際研發團隊2019年喬山上海廠開始投產 自創品牌業務成長提升到七成以上，目前是世界第五大健康器材廠商 2019營業目標為3.86億美元，成為世界第三大，2019年以前實現世界第一大的目標,財務綜合績效與競爭
20、對手比較,產業成長率VS喬山成長率,喬山的四大關鍵成功策略,四大關鍵成功策略,以日常管理結合目標管理所推動的利潤中心與績效獎金制度，以及時動態的數字管理，達成卓越管理的目標；發揮製造優勢，建構台灣母公司的製造核心能力，使台灣成為關鍵零件的開發基地；結合跨地域的核心技術能力，組成堅強的國際研發團隊；成功的國際行銷，發展國際化的品牌，建構完整的市場通路。,全面品質經營管理體系圖,喬山品質管理的特色,將方針管理、目標管理、日常管理、績效管理做出緊密的結合採取數字管理，落實執行5S、SOP、QCC、737、提案制度、每日目標達成快報、BPR、ERP追求卓越品質、成果績效導向、誠信正直、專業管理與尊重個
21、人的企業文化,方針管理運作架構圖,每日目標達成快報,針對每日生產效率、總合效率、製程不良率、開箱不良率、品質狀況及資材、生管單位執行狀況，製作翔實的目標達成快報，已決定各單位的績效評比，做為績效獎金發給的依據。,生產日報表,薪資的架構薪資 本俸 職等 獎金,依公司人事費用率，市場行情及獲利情況考量調薪幅度。,公司提供公平、公開晉升的制度，個人憑能力、績效晉升資格,間接人員以公司經營盈餘配合目標達成率核發,直接人員以（團體績效效率、品質、成本）為主,年終獎金本俸個月,每月績效獎金,全部與績效考核結合,薪資的架構（續）,績效獎金制度,績效獎金激勵員工士氣公司提撥稅後20利潤作為員工績效獎金，每月底分發各廠為各利潤中心，依其產值、利潤及綜合達成率計算績效間接單位依據職等不同，配合MBO達成率計算出績效。,月績效獎金核發表（直接單位）,激勵制度,員工福利,喬山案例的評析,定位：全球品牌國際行銷全球佈局：善用美國與兩岸的資源優勢競合戰略：與美國行銷公司、設計公司、通路商戰略聯盟，共同進軍全球市場核心能力：建立在TQM基礎上的低成本高品質經營與高附加價值製造、關鍵零件開發與生產、國際研發團隊運作,戰略成功點,結合國際資源網絡、掌握關鍵地位,谢谢！,
