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1、第三章供应链的构建,3.1供应链构建的体系框架3.2 供应链设计的原则3.3 供应链的结构模型3.4 供应链结构中的企业角色3.5 供应链的设计策略3.6 供应链设计与优化方法,3.1供应链构建的体系框架,1、供应链管理的组织机制的建立主客体分析组织设计、绩效评价与激励机制2、供应链管理环境下的生产运作与管理基于供应链环境生产计划与控制系统：基于多阶供应链响应周期资源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型等与同步生产组织匹配的库存控制模式：自动补货系统、供应商管理库存、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等,3、供应链管理环境下的物流管理物流网络优化配
2、送中心选址运输线路优化物流作业方法的选择与优化4、基于供应链的信息支持技术电子化供应链管理流程决策支持系统系统集成,供应链设计的内容1、供应链成员及合作伙伴选择供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。2、网络结构设计供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。 3、供应链运行基本规则主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。,3.2供应链设计的原则,1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则自顶向下：是从全局走向局部的方法，分解与协调原则自底向上：是从局部走
3、向全局的方法，集成优化原则；2、简洁性原则为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链每个节点都应是精简、具有活力的能实现业务流程的快速组合,3、集优性原则供应链各节点的选择应遵循强强联合的原则，达到资源外用的目的4、协调性原则供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证,5、动态性原则不确定性因素影响，动态重组6、创新性原则从顾客需求出发进行流程重组；改进完善、彻底变革7、战略性原则整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展,3.3 供应链的结构模型,直链模式链状模型I链状模型II供应链的方向供应链的级,3.3 供应链的结构模
4、型,网链模式,实际上供应链中的供应商常常为多家，分销商也有多个。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了较复杂的供应-生产-销售网，这是就是供应链网。我们说供应链实质上应该是一个网链结构。,供应链网的结构特征层次性双向性多级性动态性跨地区性,3.4供应链结构中的企业角色一、供应链中企业角色分类,（一）主体企业与客体企业主体企业在供应链中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业,在供应链中，主体企业可以是一个，也可以有几
5、个当只有一个主体企业时，供应链的表现形式是以主体企业为核心的卫星式企业群体,卫星式企业群体,当供应链中有不止一个主体企业时，供应链的表现形式是以主体企业为主线，以其他客体企业为旁枝的团队式合作群体。,团队式合作群体,卫星式供应链和团队式供应链的比较,（二）核心企业与非核心企业核心企业在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导作用，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业。非核心企业其他的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业。,核心企业分类：分销商作为核心企业分销商拥有强大的销售网络，销售、用户服务等功能由核心企业自己的销
6、售网络来完成。供应商作为核心企业供应商享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势。制造商作为核心企业这类核心企业主要具有产品设计、制造等优势，但是在原材料的供应、产品的销售及各市场用户的服务等方面缺乏足够的力量。连接组织作为核心企业这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的规模，并且掌握着大量的相关信息资源。它主要通过在供应链的结点企业之间建立联系，建立起彼此合作的战略伙伴关系。,（三）潜在企业在供应链管理的环境下，还有一类企业，它们虽不是供应链内部的结点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿。一有机会就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其他结点企
7、业，这类企业就是供应链的潜在企业。,二、不同角色企业在供应链运作中的影响,（一）主体企业对供应链运作的影响组织结构调整中心信息交换中心物流集散的“调度中心”多阶响应周期的控制中心文化中心系统构建,（二）客体企业对供应链运作的影响优势的补充人才互动技术创新的协助,3.5供应链的设计策略一、基于产品的设计策略,（一）产品类型功能性产品用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，边际利润较低；革新性产品一般不可预测，生命周期较短，边际利润较高,不同的产品类型对供应链设计有不同的需求,功能性产品和革新性产品的比较,（二）供应链设计策略有效性供应链和反应性供应链策略功能性
8、产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于降低成本，采取有效性供应链；创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。,两种不同供应链策略,从图中可以看出产品和供应链的特性，管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，这就是基于产品的供应链设计策略：效率性供应链流程适于功能性产品，响应性供应链流程适于革新性产品。,功能性产品的有效供给,提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本。 在这一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求。,革新性产品的反应性供给,革新性
9、产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。 为了和反应性供给过程相配合，有四种处理需求不确定性的方法： 承认不确定性减少不确定性避免和防止不确定性,讨论1：农产品供应链的设计,1、农产品的特点2、农产品供应链中的核心企业3、农产品供应链的运作方式（推式 or 拉式）4、农产品供应链的类型（效率型or 响应型）,农产品的特点季节性、区域性、易腐性、生产有一定的周期,大田农产品粮食、油料、棉花、豆类等不具备突出的产地特征，价值延伸程度不高可预测性强功能性的产品效率型供应链推式供应链,生鲜农产品蔬菜、水果、鲜花、生猪等具有明显的产地特征，价值延伸程度不高创新型的产品响应型供应链订单农业（拉式供应链）
10、直销(短供应链),加工农产品橡胶、可经过深加工的农产品等既有一般工业品的特点，又有农产品的特点,零售商,批发商,制造商,农产品行业协会,讨论2：互联网对供应链战略的影响,互联网和电子商务对整个经济环境和具体的商务活动都产生了巨大的影响。如戴尔电脑和亚马逊网上商店这样的行业巨人采用的直销模式使顾客可以通过互联网来订购产品，从而使公司可以不通过第三方分销商直接出售它们的产品。同样很多公司指出B2B的电子商务能够实现更便捷和成本下降的目标。,互联网创造了变革供应链战略的机遇，但互联网带来的不仅仅是机会，还有更大的挑战。这种挑战的关键是如何为特定的公司和产品选择合适的供应链战略。,日用杂货行业,Pea
11、pod公司从17年前成立之时就确定要使用没有库存和设施的纯粹的拉动战略。当一个消费者要购买某种货物时， Peapod公司会从最近的一个超市中获取产品。由于缺货率非常高（大约是8%-10%），这种策略存在非常大的服务问题。在最近的几年里， Peapod公司已经把它的商业模式转变为设置一定仓库的推拉战略，缺货率也下降到了2%以下。从这个例子中我们可以看出， Peapod公司供应链中推动的部分是在满足顾客需求之前，拉动部分在客户订单之后。,一个在线杂货零售行业也会碰到其他问题，包括如何降低运输成本和在很短时间内对客户需求做出反应。目前还没有一家在线杂货经销商的客户密集度能达到可以控制运输成本的程度，
12、因此很难与传统超市进行竞争。这也是许多在线杂货商会失败的原因。,图书行业,亚马逊网上商店成立的时候，它的供应链采用的是没有仓库和库存的典型的拉动式系统。那时候，英格拉姆图书集团为亚马逊的大多数客户供货。由于数量和需求的增长，出现了两个问题：首先，亚马逊网上商店的客户水平受到英格拉姆图书分销能力的限制，在需求高峰期，达不到亚马逊的服务水平目标；另外，在使用英格拉姆的最初几年里，虽然亚马逊避免了库存成本，但也降低了它的边际利润。目前亚马逊网上商店已经在全国范围内建成了数个仓库并储备了大部分品种。这样仓库的库存就要根据推动战略进行管理，而对单个需求才采用拉动战略。,华南理工2009年考研题,五、案例
13、分析题（15分） 亚马逊网络公司（Amazon）在互联网上出售书籍、音像制品及其它产品，它拥有200多亿美元的市场份额，是最大的电子商务网站之一。如果考虑到该公司在1994年才成立，上述销售业绩就特别令人难忘。2019年，该公司年销售额达16亿美元，但要赢利尚需努力。 亚马逊网络公司总部设在西雅图，它根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成订单，以此起家。这种网上售书活动不同于传统的书店，后者根据顾客需求预测直接从出版商处购进图书并储存起来。今天，亚马逊公司已经拥有数家库存仓库。它储存最畅销的书籍，有时也从分销商处购进其它图书。公司利用美国邮政服务和其它包裹快递，如美国联合包裹递送中心（UPS）
14、和联邦速递，将所订图书送达顾客。如果亚马逊公司还没有赢利，那么，我们就必须为电子商务在零售业中的运用所存在的一般性问题以及售书活动中所存在的具体问题寻求答案了。 传统的图书经销商，如博德斯与班尼斯诺博，也开始采用互联网来销售图书。班尼斯诺博建立了Barnes and Noble, 它作为一家独立的公司存在。然而，这两条供应链可以在一定程度上共用仓储和运输系统，当我们在班尼斯诺博公司的书店中不再看到班尼斯诺博时，这一变化便偏离了班尼斯诺博公司最初设计的供应链战略。,关于亚马逊网络公司的组建及传统图书经销商的应对，我们可以提出以下问题： 1、 亚马逊公司在成长过程中建立了许多仓库，试分析这种策略的
15、优劣？ 2、 亚马逊公司在储存畅销书的同时也从分销商处购进其它图书，这种策略有何不妥？ 3、 网络零售图书能为班尼斯诺博这样的书商或亚马逊网络公司这样的电子商务网站创造更大的价值吗？,事实上，那些在“网络公司不需要物理设施和库存”的假设基础上成立的网络公司恰恰就失败在这种假设基础上。新型的供应链推拉战略也是需要库存的，只是它将库存向供应链上游转移了而已。,对运输和订单满足的影响,二、基于成本核算的供应链设计策略,供应链成本主要包括物料成本劳动成本运输成本设备成本其他变动成本,假定条件,假定1：节点企业以i= 1,2,3,.,n表示（其中供应链层次以a= 1,2,3,.,A表示，一个层次上节点企
16、业的序号以b= 1,2,3,.,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。,经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，
17、从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。,经验曲线的基本假设生产第n+1个产品所需的成本总是少于第n个当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少成本的减少服从指数分布经验曲线的模型：Kn = k1 * nb k1第一个产品的成本Kn第n个产品的成本n 累积生产数量b lgr/lg2r 学习率,、物料成本函数,Miti节点企业在t年生产nt产品的总
18、物料成本mii节点企业的零部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；imiti节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；ntt年内的累计产量；fi=lg（Fi）/lg（2）Fi物料成本经验曲线指数，0Fi1n累计单位产量，n=1，2，3，nt,、劳动力成本函数,Liti节点企业在第t年生产nt产品的总劳动成本；lii节点企业的单位时间劳动成本；iliti节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；nt第t年内的累计产量；gi=lg（Gi）/lg（2）Gi劳动力学习经验曲线指数，0Gi1；n累计单位产量，n= =1，2，3，nt；,、运输成本函数,Tit - i节点企业第t年的总运输成本Sim -从节点i到节点m
19、的单位成本Isit - i节点企业t年运输的通货膨胀率；dmt- m节点在第t年的累计需求 。,、设备和其他变动成本函数,ui、vi分别代表I节点企业的单位产量的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit,、供应链总成本,供应链的总成本函数,eit汇率（i节点企业对核心企业的汇率）pviti节点企业在t年的现值折扣率K为一个节点组合序列,6、供应链成本优化,供应链设计的优化成本算法,一、供应链上游(供应商)设计举例 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零
20、件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。,为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,按价格和质量成本的绩效排序,按价格+质量水平+交货时间排序每周零件需求数量的标准差 =80安全库存 (a=95%，Za=1.64)订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存零件的库存费用按库存价值的25%计算,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：在价格、质
21、量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,假设：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。,二、多级的供应链系统设计举例,方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为各分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本： 250000+1100000+250000+260000+5140000 =
22、1120000,方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。对C1 ，成本最低的是P1 W1 C1 ，对C2 和C3 ，成本最低的是P2 W2 C2 ，P2 W2 C3 ，但P2生产能力有限P2 W2 运60000， P1 W2 运90000总成本： 350000+260000+590000+1100000+250000 =920000,方法三：线性规划优化算法目标函数：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束： W11+W21= 50000; W12+W22=100000; W13+
23、W23= 50000;供应约束： P21+P22 = 60000; P11+P12+ P21+P22=20000分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零： P11P22 0; W11W23 0.最优解：总成本是：￥740000.00,比方法一节约34%，比方法二节约20%,单一设施选址设有一系列点代表生产地和需求地，各自有一定量货物，以一定的运输费率运向待定地仓库，或从仓库运出，那么仓库应位于何处呢？,四、物流设施选址决策,市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表,建立总运输成本函数TCdi从位置待定的仓库到i点的距离X,Y位置待定的仓库的坐标求解得仓库位置的精确重心坐标值：,
