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1、Page 0,房地产企业常见业务管理问题,前言,Page 1,住宅开发业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比。,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个住宅地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,价值链中段是整个住宅地产开发项目的产品实现区间，决定了利润的最终实现大小,Bonzer房地产开发业务管理调研模型,融资,Page 2,行业政策、城市经济和竞争对手研究，建立城市、区域、项目的评价标准，为异地开发和项目可研提供较全面的数据。以项目发展小组的形式开
2、展可行性研究工作，提高各专业协调效率。在论证决策时以项目听证会形式举行，由项目发展小组汇报可研结论，决策层进行质询，充分发挥各专业在论证中的意见，减少决策风险。在流程的关键点如组织可行性研究以操作指引来规范。,1 项目论证方法论,Page 3,融资,现状与问题,建 议,1,2,3,2 项目策划方法论,Page 4,项目策划,初步可研阶段投资估算精度可20%；详细可行论证投资估算的精度在10%,约占投资的1.0%3.0%,对项目起方向性作用，对利润贡献最大,解决的是“怎样做”的问题，包括项目定位、客户定位、产品定位、开发策略等；,项目策划：项目的目标客户，建筑设计思路，销售价格，经济效益分析以及
3、未来的营销思路及竞争方案进行全方位的策划； 还可包括顾客敏感点分析、成本管理策划、工程管理策划、产品标准、物管方案等,Page 5,融资,现状与问题,建 议,1,2,3,Page 6,按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不同的设计内容、对象和参与部门与深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。为加快设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。,3 设计管理方法论,3 设计管理方法论,设计阶段的工作影响或决定了项目75%以上的成本，设计管理能力将直接影响工程管理、成本管理。,设计任务
4、书要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础,施工图设计评审施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少,设计变更设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断,方案设计评审方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤,Page 7,融资,现状与问题,建 议,1,2,3,在设计计划安排时，考虑成本（预算）的介入；明确的设计委托要求、报建配合保证设计计划,Page 8,融资,现状与问题,建 议,4,5,6,精细化的设
5、计供应商选择、评价、沟通程序,Page 9,Page 10,作为资源整合型的房地产业，工程与采购占成本的大部分，所以采购招标是房地产项目开发的重要环节。按采购对象的重要性、金额、项目通用性等，可分为战略采购、招标采购、邀标采购、议标采购和直接采购。采购的建议、评审、成本监督、决策、验收、使用等职责分离，形成互相制约和监督关系，避免采购职能集中单一部门的风险。建立供方与材料设备信息库，定期对供方进行评价并更新。,4 采购管理方法论,Page 11,融资,现状与问题,建 议,1,2,3,通常将对项目收益与风险影响较大的采购项目列入采购内容，如电梯、涂料、石材等；建立甲供材分类清单等,融资,现状与问
6、题,建 议,4,5,6,建立完善供应商管理体系；对供应商进行招标入围评估有规范的指引。,Page 12,5 工程管理方法论,Page 13,质量管理,样板现行质量内控标准优秀的乙方队伍品牌的载体老客户推荐的首选条件,技术管理,新技术、新材料、新工艺的实践低碳、节能产品研发的实践降低成本、缩短施工周期提高品牌美誉度,成本管理,因为施工原因的变更、签证控制动态工程成本信息收集、分析优化成本、杜绝无效成本发生,进度管理,建立工程建造计划与其他计划的协调、保证项目总体计划可控动态工程进度信息的知会,安全管理,文明施工、良好的作业环境提高企业品牌的美誉度企业社会形象的缩影避免工程现场事故发生,从质量、技
7、术、成本、进度、安全管理开展。,融资,现状与问题,建 议,1,2,3,建立项目总体计划基于项目计划安排工程计划，保持执行严肃性。定期的计划执行检查、分析、改进、协调机制,Page 14,Page 15,融资,现状与问题,建 议,4,5,6,工程验收有标准的验收规范和标准；在竣工验收之后进行物业移交验收和对验收整改的确认，参加部门包括监理、物业、工程、客服、销售。,Page 16,在全程策划的基础上，将营销流程按阶段分解为销售前期、销售过程和销售后续三个流程，将影响营销绩效的关键点及需跨多个部门协作完成的复杂活动如价格管理、营销方案编写、开盘前准备、销售手册编写等设立子流程进行管理，以加强关键点
8、的控制，而将销售事务工作如按揭、办产证、签署合同等相对独立于营销工作，以加强营销的专业性。,确立策划在营销全过程的主导作用，用从产品定位到销 售后评估的全程策划来保证销售目标的达成，以策划来 指导销售工作，销售是策划的实施和反馈。,6 营销管理方法论,Page 17,融资,现状与问题,建 议,1,2,3,有规范的销售定价流程和调整流程。 明确规定销售变更与折扣的分类与审批权限。,Page 18,融资,现状与问题,建 议,4,Page 19,客服的定位从处理投诉和工程维修的解决问题角色提升为对前端设计、工程和营销工作反馈建议和监督改进的角色，从被动的服务到主动了解客户需求、实行客户关怀，提升公司
9、品牌形象。将客户意见分类细分为投诉、建议、诉讼、危机几大类，并分别采用不同处理方式，提高处理效率同时及时规避风险。,7 客服管理方法论,服务需求管理,服务提供过程,服务质量监督,服务质量改进,服务承诺 客户咨询 客户投诉 主动关怀,销售事务 售后服务（维修） 投诉处理 咨询服务 主动关怀（社区服务、 业主活动、信息平台等）客户接触界面（物业公司，售楼部、电话、网站,服务质量检查 客户满意度调查,服务质量统计分析服务质量改进计划,Page 20,融资,现状与问题,建 议,1,2,3,通过外部中立的调研公司对业主进行客户满意度调查，重点关注客户对产品的需求与意见。关注后续的质量改进计划。,Page
10、 21,建立项目成本管理体系，包括目标成本、责任成本与动态成本的控制。 从可研阶段至施工图阶段，目标成本是不断细化和深化的过程；在设计、工程各阶段进行动态成本的分析与平衡； 目标成本由专门的成本部门管理，并分解并落实到具体责任部门和岗位，财务部负责项目成本优化效果的监控。 成本优化以实现项目价值最大化为原则，以目标成本变动率制定为手段。,成本估算,竣工决算价,成本概算,概算修正,施工图预算,合同价,结算价,项目目标成本逐渐形成，最终定稿,动态成本过程监控动态成本目标成本（目标成本）变动率,8 成本管理方法论,Page 22,融资,现状与问题,建 议,1,2,3,建立统一共享的成本信息库，不断完
11、善成本信息库，并通过成本后评估来不断更新信息库,Page 23,融资,现状与问题,建 议,4,5,建立动态成本监控体系，并进行绩效考核。 以实现项目收益最大化为原则进行成本控制，对材料选型、设计变更进行性价比论证，以提高项目综合收益,Page 24,现状与问题,后果,没有建立起计划管理体系，仅是编制计划，且多变、执行严肃性差，无考核、无优化调整计划机制；公司计划、项目计划的整合无责任部门，各部门各管各的，目前仅依靠核心高管个人在推动；有公司级计划却无准确的量化目标，比如项目内部收益率（IRR）、项目目标成本、项目销售利润率等；部门级计划制订时，没有相关的行动方案和阶段成果标准，更多的是为了做计划而做计划；项目总体计划不细致、也缺少节点的要点、标准，导致各分项计划之间的整合度不够，更多的依赖于员工个人的经验和责任心，计划的可控性和执行力，资源使用效率偏低。,计划可控性差，资源使用效率低，经常临时安排工作和任务；公司经营预期不可控；员工忙而乱。,建议,有专业的责任部门整合计划，并对接战略和跨年度规划；建立目标计划管理体系；制订计划时，同时订出行动方案及阶段成果标准，并让各级员工深度参与。,1,2,3,9、计划管理,
