QC培训统计技术与统计图表的应用ppt课件.ppt

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1、1,统计技术与统计图表的应用,新旧七种工具的使用,2,讲故事,有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话。”,3,这个故事带给我们一个启示：,很多人都会出现这样情况,只知道有问题,却不能抓住

2、问题的核心和根基，这样一来，解决的方法再隆重，也不会是有效的。,4,探讨的主题：,统计技术应用于品质管理的方法，就是能协助我们迅速而且正确解决问题的利器之一。,5,方法的分级,管理的方法，大致分三级:一、初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。 二、中级统计管理方法：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和品质管制部门的人使用。 三、高级统计管理方法:包括高级实验计划法、多变数解析法等。这些方法主要用於复杂的工程解析和质量解析，而且要借助於电脑手段，通常只是专业人员使用这些方法。,6,初级统计管理的方法,

3、QC统计手法是常用的初级统计管理方法：QC七大手法-因果图（特性要因图）,散布图,排列图（柏拉图）,直方图,控制图,检查表,层别法.新QC七大手法-关联图法,KJ法,系统图法,PDPC法,箭线图法,矩阵图法,矩阵数据解析法。,7,旧七种工具的使用,使用时的程序大约可分为搜集整理归纳分析判断决策等几个阶段，每一阶段都有不同的QC手法可供搭配使用。 如果能够充分了解QC手法且运用得宜，就能搜集到正确有效的信息，并作出精准的判断。,8,旧七种工具的使用,1.搜集：须根据事实或数据说明。工具包括：检查表（CheckList）,散布图（ScatterDiagram）、层别法（Stratification

4、）。2.整理：理清问题所在以作为判断重大问题的依据。工具包括：排列图（柏拉图）（ParetoDiagram）、直方图（Histogram）。3.归纳分析：主要针对原因与问题的关系，探讨其相互关系与潜在的真因。工具包括：特性要因图（因果图）（CharacteristicDiagram）。4.判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加以处置。工具包括：特性要因图、统计图中的控制图（ControlChart）。,9,旧七种工具的使用（检查表）,检查表（数据采集表）系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表。注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的

5、事件或情况，明确项目名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；数据汇总统计；必要时对人员进行培训；（ 表格的正确使用）,10,旧七种工具的使用（检查表）,作法:1.明确目的.2.决定检查项目.3.决定检查方式(抽检、全检).4.决定查验基准、数量、时间、对象等.5.设计表格实施查验. 检查表的种类: 1.记录用检查表:主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良主因、工程分布、缺点位置等情形.必要时,对收集的数据要予以层别. 2.点检用检查表: 主要功用是为要确认作业实施、机械设备的实施情形,或为预防发生不良或事故,确保安全时使用.这种点检表可以防止遗漏或疏忽造成缺失的产生.把非作不可、非检查

6、不可的工作或项目,按点检顺序列出,逐一点检并记录之. 实例:设备每日检查表,11,研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。 简单判断X与Y两个变量间:是否有相关关系。相关关系的强弱。是正相关或者负相关 。是直线相关或是曲线相关。数据是否有异常趋势或是有没有必要作层别分析。注意几点：收集足够的数据，至少30对；横坐标表示数据（原因）， 纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；,旧七种工具的使用（散布图）,12,散布图示例,x增大，y也随之增大。x与y之间可用直线y=a+bx(b为正数)表示。 y,x,(a)完全正相关,x增大，y随之减小。x与y之间可用直线y=a+bx(b为负数

7、)表示,13,散布图示例,x增大，y基本上随之增大。此时除了因素x外，可能还有其它因素影响。,x增大，y基本上随之减小。同样，此时可能还有其它因素影响。,14,散布图示例,即x变化不影响y的变化。,曲线相关,x,y,(f)曲线相关,15,制作与观察散布图应注意的几种情况,(a)应观察是否有异常点或离群点出现，即有个别点子脱离总体点子较远。 如果有不正常点子应剔除； 如果是原因不明的点子，应慎重处理，以防还有其它因素影响。,16,制作与观察散布图应注意的几种情况,(b)散布图如果处理不当也会造成假象，如图。 若将x的范围只局限在中间的那一段，则在此范围内看，y与x似乎并不相关，但从整体看，x与y

8、关系还比较密切。,17,制作与观察散布图应注意的几种情况,(c)散布图有时要分层处理。 如图，x与y的相关关系似乎很密切，但若仔细分析，这些数据原是来自三种不同的条件。 如果这些点子 分成三个不同层次A、B、C。 从 每个层次中考虑， x与y实际上并不相关。,18,旧七种工具的使用（层别法）,分层就是把所收集的数据进行合理的分类，把性质相同、在同一生产条件下收集的数据归在一起，把划分的组叫做“层”，通过数据分层把错综复杂的影响质量因素分析清楚。收集到的数据常由于产生数据的条件（加工机床、操作者、加工方法等）不同而异。不同性质的数据混在一起，用统计方法找不出规律，也就无法利用其规律加以控制。分层

9、是整理数据的重要方法之一,19,旧七种工具的使用（层别法）,注意几点：确定分层的类别和调查的对象；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理资料并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；当分层分不好时，会使图形的规律性隐蔽起来，还会造成假象。例如：作直方图分层不好时，就会出现双峰型和平顶型。排列图分层不好时，无法区分主要因素和次要因素，也无法对主要因素作进一步分析。 散布图分层不好时，会出现几簇互不关连的散点群。 控制图分层不好时，无法反映工序的真实变化，不能找出数据异常的原因，不能作出正确的判断。 因果图分层不好时，不能搞清大原因、中原因、小原因之间的真实传递途径。,20,旧七种工具的使用（排列图

10、）,用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率 高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计数据；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列,21,旧七种工具的使用（排列图）,作排列图的注意事项：作排列图时如有必要可按时间、工艺、机床、操作者、环境等进行分层。若主要项的原因尚不明确，可将该项进一步分层，再作排列图。对于一些影响较小的问题，如不易分类形成独立项目，则可将它们归入“其他”，最后再加以解决。但如“其他”类频数太多，则需重新考虑加以分类。A类项目一般不超3个，如发现超出，应考虑重新分层。,22,旧七种工具的使用（直方图）,用

11、于分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集数据，必须是计量值数据；数据针对一个范围时期收集至少50-100个；确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表； 直方图能够很好地反映出产品质量的分布特征，但由于统计数据是样本的频数分布，它不能反映产品随时间的过程变化，有时生产过程已有趋向性变化，而直方图却属正常型，这是直方图的局限性。,23,旧七种工具的使用（直方图）,过程波动小过程波动大,与要求相比偏高与要求相比偏低正常,24,旧七种工具的使用（因果图）,用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。,

12、25,旧七种工具的使用（因果图）,因果图的分类： 结果分解型。结果分解型的要点是沿着为什么发生这样的结果这个疑问思路一追到底。 对于制造过程的质量问题，结果分解型常按五大因素(人、原材料、设备、方法和环境)分成五个大枝，再分别找影响它们的因素填入中枝、小枝和细枝。 工序分类型是按生产或工作的工序顺序画出大枝，然后把对工序有影响的原因填在相应的工序上。工序流程也可延续到使用过程。 工序分类型的因果图作图简单、易于理解，缺点是相同原因可能出现多次并难于表现几个原因联系在一起而影响质量的情况。 原因罗列型是把所考虑到的全部因素不分层次罗列出来，再根据因果关系整理这些原因项目，然后作出因果图。即先罗列

13、，再整理。 这种作法不采取按原因粗分类或按工序顺序追查原因，而是自由地提出所有可能原因. 原因罗列型因果图：优点是不易漏掉主要原因，并通过原因与结果间的多种连接方法，丰富了因果图的内容。 缺点是结果与小枝间难于连接，且作图比较麻烦。,26,旧七种工具的使用（因果图）,作因果图的注意事项结果(特性)要提得具体。如“零件不合格”就不具体，应指出是尺寸不合格还是其他缺陷造成不合格，在尺寸不合格中又要明确那个尺寸不合格。否则，因果关系不易明确。为了改善还是为了维持现状应该明确。改善就是要改变平均值，维持就是要缩小波动。由于寻找因素的着眼点不同，对改善和维持要明确区别。充分发表意见，分析应尽可能深入细致

14、。充分发表意见，特别是重视现场人员的意见，则能深入细致地分析所发生的问题，这是解决问题的基础。（头脑风暴法）一个结果(特性)作一个因果图。如同一零件有两个缺陷项目，则应分别作因果图。改变思路。对原因的意见难以提出时，改变思路常常可以收到很好的效果，如把寻找提高的因素改变为寻找障碍的因素。,27,旧七种工具的使用（控制图）,控制图是用于分析和判断工序是否处于稳定状态，带有管理界限的图。它有分析用管理图和控制用管理图两类。前者专用于分析和判断工序是否处于稳定状态，并且用来分析产生异常波的原因；后者专用于控制工序的质量状态，及时发现并消除工艺过程的失调现象。用于分析和控制过程质量的一种方法。图内有中

15、心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见上图)。上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL),28,控制图判断标准,控制图判断异常的准则有两条：点子出界就判断异常；界内点排列不随机判断异常。 1判断稳态的准则 稳态是生产过程追求的目标。判稳准则：在点子随机排列的情况下，符合下列各点之一就认为过程处于稳态： （1）连续25个点子都在控制界限内； （2）连续35个点子至多1个点子落在控制界限外； （3）连续100个点子至多2个点子落在控制界限外。 2判断异常的准则 在讨论控制图原理时，已经知道点子出界就判断异常，这是判断异常的最基本的一条准则。为了增

16、加控制图使用者的信心，即使对于在控制界限内的点子也要观察其排列是否随机。若界内点排列非随机，则判断异常。 判断异常的准则：符合下列各点之一就认为过程存在异常因素： 1）点子在控制界限外或恰在控制界限上控制界限内的点子排列； 2）链：连续链，连续7个点以上排列在一侧；间断链，大多数点在一侧 。,29,QC新七种工具,新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。,30,新七种工具,新七种工具依据使用情形，可归纳如下：关联图理清复

17、杂因素间的关系；系统图系统地寻求实现目标的手段；亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图合理制定进度计划；矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,31,新七种工具的特点：,整理语言资料；引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。,32,新七种工具,新老七种工具的区别:,新七种工具在质量工具中的地位：1. 并不取代老七种工具2.与老七种工具相辅相成；,33,新七种工具关联图,一、定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工

18、具，从而找出主要因素和项目的方法。正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,34,新七种工具关联图,二、适用范围:用于纷繁复杂的因果纠缠分析； 用于现场问题的掌握； 用于市场调查及抱怨分析； 用于方针管理的展开,35,新七种工具关联图,三、关联图的特点：适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；,36,新七种工具关联图,四、关联图类型:多目的型 （两个以上目的）,单目的型 （单一目的）,37,新七种工具关联图,四、关联图类型:,中央集中型（向外扩散）,单向汇集型（单向顺延）,38,新七种

19、工具关联图,五、判别方法:箭头只进不出是问题,箭头只出不进是主因；,箭头有进有出是中间因素；,出多于进的中间因素是关键中间因素；,39,新七种工具关联图,关联图实例 某车间照明耗电量大,QC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,40,新七种工具关联图,关联图实例：XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,41,新七种工具关联图,注意事项 要针对复杂的因果关系； 原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考； 针对找到的原因排序时适当调换位置； 中间关键因素也要作为主因对待；,42,新七种工具系统图,一、定义

20、：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,系统图又叫树图,43,新七种工具系统图,二、适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,44,新七种工具系统图,三、系统图的特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；容易整理，手段又一目了然；,45,新七种工具系统图,四、系统图类型：结构因素展开型 （上一级手段成为下一级手段的行动目的）,46,新七种工具

21、系统图,方法展开型,47,新七种工具系统图,五、系统图做法： 确定目标或目的； 提出手段和措施； 评价手段和措施； 绘制措施卡片，作成系统图； 确认目标是否能够充分的实现； 制定实施计划；（最好确定进度、责任人）,48,新七种工具系统图,系统图实例,49,新七种工具系统图,系统图例题：如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫、清洁。,50,新七种工具系统图,注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；,

22、51,新七种工具亲和图,一、定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。二、亲和图又称KJ法。KJ法是日本川喜二郎提出的。“KJ”二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一个字母。这一方法可以从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。,52,新七种工具亲和图,二、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于 TQM 的推行;注意:适用于解决那种非解决不可，且又

23、允许用一定时间去解决的问题。,53,新七种工具亲和图,三、亲和图特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,54,新七种工具亲和图,四、亲和图类型个人亲和图：主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图：以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,55,新七种工具亲和图,五、亲和图做法(1) 确定对象（或用途）。解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜用。 (可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物，以求掌握；对还

24、没理清的杂乱思想，加以综合整理归纳；对旧观念，重新整理归纳。,56,新七种工具亲和图,(2) 收集语言、文字资料。收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。收集这种资料的方法有三种： 直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。 面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法(Brain Storming“头脑风暴“法)来收集资料。集体BS法，类似于中国的开“诸葛亮会”，“眉头一皱，计从心来”。 个人思考法（个人BS法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。,57,新七种工具亲和图,(3)把所有收集到的资料，包括“思想火

25、花”，都写成卡片。(4)整理卡片。对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。(5) 把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。(6) 根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。注意事项： 按各因素之间的相似性分类。 应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。 不应与其他 QC 手法一起用。,58,新七种工具亲和图,亲和图的实例,如何开设一家受欢迎的快餐店,人员素质要高 食物口味要独特 工艺制造独特 服务态度和蔼亲切旅游服务专业 材 料 要 优 质 配 方 设 计 着装得体大 专 文 凭 南 北 口 味 制造

26、加工精细 微笑服务英语4/6级 适合各年龄层 搭 配 药 材 主动帮助客户,59,新七种工具亲和图,讨论题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？ 提示目前收集到以下语言资料： 1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,60,新七种工具亲和图,讨论题,61,新七种工具矩阵图,一、定义：矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的

27、因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。,62,新七种工具矩阵图,二、常用矩阵图法解决以下问题： 把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点； 明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠； 明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率； 当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除；在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什

28、么方式收集数据。,63,新七种工具矩阵图,三、矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；注意事项： 在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定,64,新七种工具矩阵图,四、矩阵图种类： L 型矩阵图,是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。是A、B两因素的L型矩阵和A、C两因素的L型矩阵图的组合矩阵图，这种矩阵图可以用于分析质量问题中不良现象一原因一工序之间的关系，也可以用于分析探索材料新用途的材料成分一特性一用途之间的关系等。

29、,T 型矩阵图,65,新七种工具矩阵图,Y型矩阵图。 是把A因素与B因素、B因素与C因素、 C因素与A因素三个L型矩阵图 组合在一起而形成的矩阵图。,X 型矩阵图是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C这四对因素间的相互关系，如管理机能一管理项目一输入信息一输出信息“就属于这种类型。,66,新七种工具矩阵图,四、矩阵图种类：还有一些不太常用的，例如C 型矩阵图 、P 型矩阵图 、系统矩阵图,67,新七种工具矩阵图,五、矩阵图做法：一般要遵循以下几个步骤：列出质量因素（确定事项

30、）；把成对因素排列成行和列，表示其对应关系（选择因素群 ）；选择合适的矩阵图类型；在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示（根据事实或经验评价和标记 ）；根据关系程度确定必须控制的重点因素（数据统计寻找着眼点 ）；,68,新七种工具矩阵图,矩阵图实例：如某纺布工厂 制程因素-项目-抱怨现象 矩阵图 表示有影响,69,新七种工具PDPC法,一、定义：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。也被称为“过程决策程序图法 ”。

31、process Decision program Chart,70,新七种工具PDPC法,二、适用范围方针管理中实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。,71,新七种工具PDPC法,三、PDPC法的特点PDPC法是动态的手法；PDPC法兼具预见性与临时应变性；PDPC法能提高目标的达成机率；PDPC法利于负责人对整个局势的掌握；PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；,72,新七种工具PDPC法,四、PDPC法分类：顺向进行式 (类型) 逆向进行式 (类型),73,新七种工具PDPC法,五、PDPC法做法：确定所要解

32、决的课题；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；不断修订PDPC图。,74,新七种工具PDPC法,PDPC法实例: 防止产品搬运倒置,75,新七种工具PDPC法,演练: 某维修QC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.,76,新七种工具-PDPC法,注意事项：随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。和系统图区别和网络图混淆错用关联图,77,新七种工具箭条图

33、,一、定义：箭条图法，又称矢线图法。透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成计划。 1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。它是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。,78,新七种工具箭条图,二、适用范围用于新品开发计划和管理;用于产品改进计划的制订和管理;试生产阶段计划制订和管理;量产阶段计划制订和管理;工厂迁移计划及管理;工程安装，修缮计划和管理;各种事务的统筹.,79,新七种工具箭条图,三、箭条图的特点各项工作能不能如期

34、完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。对计划的安排有条不紊。,80,新七种工具箭条图,四、箭条图做法：明确主题确定必要的作业和(或)日程按先后排列各作业 各项作业过程的时间的确定，可用经验估计法求出。通常，作业时间按三种情况进行估计：乐观估计时间，用a表示；悲观估计时间，用b表示；正常估计时间，用m表示。则经验估计作业时间(a+4m+b)/6 这种经验估计法，又称三点估计法。考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程画出要经线,81,新七种工具箭条图,实例:现在有一个部

35、件，它有两个部分组成，由四个工序完成。,为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图,82,新七种工具箭条图,实例:现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。,83,新七种工具箭条图,注意事项：有结束才有开始要考虑到平行作业，不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路,84,新七种工具箭条图,思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出主要路线。,85,新七种工具-矩阵数据解析法,一、定义:矩阵图上各元

36、素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。矩阵数据分析法，与矩阵图法类似。它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。它是一种定量分析问题的方法。目前，在日本还不是广泛应用，只是作为一种“储备工具”提出来的。应用这种方法，往往需求借助电子计算机来求解。,86,新七种工具-矩阵数据解析法,二主要方法数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变

37、量化为少数综合变量的一种多元统计方法。,87,新七种工具-矩阵数据解析法,三、适用范围新产品开发的企划;复杂的品质评价 ;自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展;从多量的资料中解析不良要因; 牵涉到复杂性要因的工程解析;,88,新七种工具-矩阵数据解析法,四、和其他工具结合使用1.可以利用亲和图把这些要求归纳成几个主要的方面。然后，利用这里介绍进行成对对比，再汇总统计，定量给每个方面进行重要性排队。2.过程决策图执行时确定哪个决策合适时可以采用。3.质量功能展开。两者有差别的。本办法是各个因素之间的相互对比，确定重要程度；而质量功能展开可以利用这个方法的结果。用来确定具体产

38、品或者某个特性的重要程度。 当然，还有其他各种方法可以采用，但是，这种方法的好处之一是可以利用电子表格软件来进行。,89,如何使用矩阵数据分析法,下面通过例子来介绍如何进行矩阵数据分析法。1、确定需要分析的各个方面。我们通过亲和图得到以下几个方面，需要确定它们相对的重要程度：易于控制、易于使用、网络性能、和其他软件可以兼容、便于维护。2、组成数据矩阵。用Excel或者手工做。把这些因素分别输入表格的行和列，如表所示。3、确定对比分数。自己和自己对比的地方都打0分。以 “行”为基础，逐个和“列”对比，确定分数。“行”比“列”重要，给正分。分数范围从9到1分。打1分表示两个重要性相当。譬如，第2行

39、“易于控制”分别和C列“易于使用”比较，重要一些，打4分。和D列“网络性能”比较，相当，打1分。如果“行”没有“列”重要，给反过来重要分数的倒数。譬如，第3行的“易于使用”和B列的“易于控制”前面已经对比过了。前面是4分，现在取倒数，1/4=0.25。有D列“网络性能”比，没有“网络性能”重要，反过来，“网络性能”比“易于使用”重要，打5分。现在取倒数，就是0.20。实际上，做的时候可以围绕以0组成的对角线对称填写对比的结果就可以了。,90,如何使用矩阵数据分析法,4、加总分。按照“行”把分数加起来。在G列内得到各行的“总分”。5、算权重分。把各行的“总分”加起来，得到“总分之和”。再把每行“总分”除以“总分之和”得到H列每个“行”的权重分数。权重分数愈大，说明这个方面最重要，“网络性能”34.9分。其次是“易于控制”26.2分。,91,如何使用矩阵数据分析法,92,以上就是一些统计技术，统计图表的应用。有不足的地方，也请大家多多指导！,谢谢！,