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1、华人管理大师：林正大先生,华人管理大师：林正大先生,领导者的造型与运势,促进三代十倍增长的结构与动力,课程大纲,领导力的本质与作用企业持续发展的挑战企业成功的三大要素高层领导力：造型与运势领导者如何造型？领导者如何运势？,联合国教科文组织：21世纪最缺乏的资源 便是卓越的,团队动力模型,领导者,成员A,成员B,成员C,障碍,障碍,障碍,领导是影响一个个体、群体或组织，以使其达到目标的。领导能力就是。,领导力与团队动力,什么是领导?,明确组织， 并有效教导和激励下属 实现组织的目标 西点军校,领导者是那些可以描绘出来激发人们努力，并且能清楚地告诉人们如何做得更好的那种人。 杰克 . 韦尔奇,名人
2、谈领导,领导力的作用：促进公司表现,注：本图表来自麦肯锡7S模型,不同领导范围的成功关键,领导企业,领导团队,领导个体,成功关键,企业持续增长的挑战,挑战！载重与坡度,原理！,策略！,小成功靠机会，大成就靠（造型）,小成功靠努力，大成就靠（运势）,真理：形势比人强,企业成功三要素,成功关键的关连,业务发展三代十倍,管理发展三段七要素,人才发展六层六要素,执行力想的到做到,竞争力准多快好省,持续力活的好又久,班组个人,区域部门,集团企业,种类数量结构士气能力稳定,文化/组织/机制,平台/体系/循环/,市场/产业/竞争,使命/愿景/战略,造型运势与成功三要素,发展战略的逻辑,时间,营收,何时跨出？
3、跨哪一步？跨多大步？,用何模式？自我发展？并购整合？,原客户,原新客户,新新客户,战略,发展战略的方式,外部成长策略,内部成长策略,内部成长战略,战略路径（发展顺序）,1,2,3A,3B,4A,5A,4B,5B,根据PM分析，选择战略发展路径。亦即何时进入某个市场的某个业务领域。,简单问话出业绩,认识商业模式,简单公式出业绩,发展潜力的挖掘：三层五步,需要更多层级的团队学会制订不同等级的战略并确保更多增长点获得成功（最佳业务组合）,战略,增长机会总结,PM分析法商业模式法三层五步法,竞争战略的逻辑,竞争战略的方式,体系：战略金三角 LMI-456,分解执行：由上至下,协同管控：上下、左右、内外
4、,分解执行：各层级领导,协同管控：各层级参谋,战略,分析制订：集团、公司、BU,大师谈管理,彼得杜拉克：管理的第一要务：做的事,管理的本质高效的执行任务高效_,管理的挑战关键任务为何任务来源复杂任务分工模糊任务时间不一任务对象不同,任务来源,方针管理,协同管理,项目管理,日常管理,任务相关对象,层次上要对接战略,任务分工AMPES,S,S,管理的挑战与对策,出路整合小任务任务短任务任务无规律规律不一致一致性多次性一次性,管理出路与对策,四大对策搭建建构体系推动促进执行,认识管理平台,www. ,管理平台六大工具,管理平台三固定,搭建以战略为核心，覆盖核心任务的管理平台,管理八大体系,管理是继产
5、销人发财後的第六职能过去没有明确的部门与岗位是中国企业管理遗失重要的环节,管理循环与周期,、,执行能力,改善或变革？,管理平台X体系X循环X执行能力,生管理,营管理,人,资管理,研管理,财,务管理,产,销,发,经营罗盘,部门管理,协同管理,使命愿景,经营战略,商业模式,经营支柱 HKCOPR,4D,5KEY,6C,组织与人才发展,结果导向KPI,过程导向任务,投入导向能力,体系,选,训,考,用,留,战略地图,案例,管理地图,案例,一级功能约10-20个模块二级功能约80-120个模块三级功能约500-1000个任务,组织功能管理地图，厘清的作用如下明确管理边界（通常边界是模糊的）统一管理语言（避免各说各话）做为分工基础（避免责任混淆）做为发展依据做为培训依据,能力地图,案例,企业文化,C 企业文化,O 组织架构,三大体系整合的目的,高手更需好教练,对象3+1，方法3合1,参谋团队,如需进一步了解情况请恰LMI总裁特助小林老师Elleyhuang9 1392 8876 555 谢谢！,
