某公司管理调研诊断报告课件.ppt

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1、 1 ,报告说明,本报告是安必信企业管理顾问公司XX项目组（以下简称XX项目组）通过对XX公司进行内部资料的查阅、问卷调查和内部访谈，提出了对XX公司管理问题的初步诊断和分析。 这些初步分析和判断是XX项目组进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，XX项目组会不断的修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合XX公司的管理解决方案。 本报告具有以下特点：,本报告得出的诊断结论并非最终结论，随着项目的深入，将不断深入修正；本报告主要根据初步诊断结论得出框架性变革建议，用于指导下一步工作；, 2 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊

2、断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点流程管理诊断要点,报告目录, 3 ,项目进展回顾,项目准备,组织调研,管控优化,绩效设计,薪酬设计,流程优化,项目总结,计划中的工作,实际完成工作,项目启动会； 对公司高层、中层进行访谈； 对公司员工进行问卷调查； 收集整理并分析公司业务运营、管理资料；,按时召开项目启动会，项目顺利启动； 完成了高层、中层及部分基层的访谈； 对公司员工进行了问卷调查，达到了预定目标； 完成对公司运营、管理资料的分析整理；,已完成工作成果,按计划完成管理诊断报告的汇报版,计划外工作成果,无,下一阶段将完成工作,组织管控设计报告组织管理手册授权管理手册,在XX公司有关人员的支持

3、和配合下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段的工作内容：, 4 ,项目调研工作方法方法论,深度访谈,全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断,诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的。,问卷调查,了解员工对企业的基本认识了解员工基本状况与基本观念了解企业管理基本状况,标杆研究,对比同类型企业模式进行研究分析各类组织模式的产生背景与适用条件对照公司现状与战略进行研究,内部讨论,头脑风暴内部质疑后台专家支持,管理诊断报告与优化思路形成,内部讨论, 5 ,项目调研工作方法调研过程,1. 项目启动制订项目工作计划(滚动调整)项目启

4、动会访谈准备：计划、预研、问题清单准备资料需求清单,调研过程,2. 访谈、问卷调查、收集资料完成访谈32人次（公司管理层6人、部门经理9人，其他人员17人），补充访谈2人次，合计访谈34人次，能够满足项目诊断需要；在公司范围内发放电子问卷105份，回收100份，有效88份，问卷有效率为83.8%，基本能代表员工的真实意愿；研究了公司相关资料，包括公司基本信息、组织架构资料、制度流程类等；对企业内部管理能力进行评价和对比分析。,3. 现状分析及诊断整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点与项目组相关同事沟通,4. 诊断

5、与管控设计汇报汇报思路及初步成果征求高层对初步思路的意见明确下阶段工作重点, 6 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录, 7 ,管理诊断问题概述,公司整体发展目标尚不清晰，企业发展的方向与员工的职业目标并不明朗；公司正处于生存与成长的转型期，战略凝聚力、员工积极性亟待提高；内部专业能力不均衡，核心能力如设计、成本等或将制约公司未来发展。,公司整体层面管控界面有待进一步明确；目前住宅地产板块组织架构基本完整，但某些职能缺失或设置不合理不科学。项目管理模式应当明确并

6、保证规模化复制的管理要求，以适应未来多项目开发的需求；公司授权体系需要结合新的管控设计成果进一步清晰化,管理诊断要点综述,经过调研访谈及管理资料分析、标杆对比，安必信咨询认为目前公司管理方面存在的主要问题为：,整体管理与战略、能力层面,组织管控层面,流程与制度建设层面,已初步建立涵盖相关的制度或流程，但建立主体分散，职能描述不够系统，制约了实际运行效果。目前的制度流程不能完全适应公司规范化成长的需求，在跨部门运行、配合等方面存在明显不足。,人力资源管理层面,公司绩效理念有待改善，目前尚未形成系统的绩效管理系统；公司薪酬机制仍处于自发、零散管理的阶段，未能建立合理科学的与绩效挂勾并体现公平合理理

7、念的薪酬系统。, 8 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录,现状理解与概括,战略理解与建议, 9 ,XX公司基本情况,优势与挑战并存,制度建设、人力资源,战略转型期、规范管理期,专业经营、二级资质,XX公司基本情况,XX公司是一家具有行业二级资质的专业从事经营的责任公司，注册资本5000万元。经过几年的辛勤努力，公司现已发展成为拥有资产7.5亿元，职工300余人的以为龙头，集工程建设、物业管理、燃气经营、基础建材等为一体的多元化经营企业。,公司在不断发展壮大的过

8、程中，不断理顺各项工作流程，完善各种规章制度，按照现代企业制度的管理模式，建立健全了公司内部组织机构。 公司在注重机构制度建设的同时，更注重人才的培养和储备，着力加强员工队伍的素质教育和培训，使员工素质不断得以提高，为公司的发展造就了大批优秀的管理人才和技术人才；同时，根据企业发展和项目开发建设需要，不断高薪聘请国内学识渊博、经验丰富的专业产品研发、营销策划、工程建设、园林规划设计等精英加盟公司，为公司的进一步发展储备了大量的优秀人才。,根据公司领导的发展思路及企业目前所处的发展阶段，XX公司目前正处于战略明晰、规范管理的关键时期，为保障公司可持续发展，必须在公司及各级员工层面形成良好的战略导

9、向意识，对内部管理进行规范化、标准化，打好良好的管理基础。,10多年持续发展的经验和资源，相对稳定的管理团队，良好的品牌形象，是公司宝贵的财富。但是也需要认识到，目前项目运作的水平与行业内的优秀企业、标杆企业还存在一定差距，参与市场竞争的能力有待增强，在产品研发、供应链管理、成本管理、客服体系完善等关键环节，以及计划预算管理等重要管理体系等方面，尚需要持续地改进完善。, 10 ,从企业发展阶段上判断，XX公司已经走过了创业期，处于迈向初步规范化发展的成长期阶段, 11 ,“战略选择”与“规范发展”是这个时期应当关注的关键词,一般来说，处于这个时期的企业（包括XX公司）应当重点关注企业的战略方向

10、与规范化发展的需求，明晰企业未来发展方向、健全企业内部管理体系、推动核心管理团队成熟、充实关键专业人力资源以防范风险，推动企业可持续发展。,获取土地随机性大，根据土地选择项目，导致了项目的随机性；由于项目的随机性而导致客户定位的不确定性；涉及产品面广，各个领域都在尝试中；以本地少项目为主；组织及流程管理体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。,规模化发展（成长期）,1,2,定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发；呈现出多项目/异地项目的态势；管理体系逐渐磨合，开始规范化，重要运营管理指标持续良好；

11、人力资源正逐步充实；公司价值被普遍认同，资本青睐。,基于核心竞争力发展（规范期）,整顿、提升, 12 ,这一时期，公司将面临诸多挑战,核心能力,组织结构,业务流程,人力资源,公司发展所必须的核心能力是什么？如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？如何通过战略的部署与实施来打造这些核心能力？,XX公司在多元化、多板块业务操作的条件下，对各业务板块采用何种管控模式？在未来多个项目（住宅+商业）运作情况下，采用什么样的项目管理模式更合适、更有效率？,如何保证复杂组织模式下的横向协作效率和战略协同效应？如何使业务流程运作更“规范化”，提高工作的“可复制性”？如何有效地执行流程并使之落实公

12、司的发展目标？,如何识别关键专业人才的素质？规划并充实优秀管理人才、专业人才的必要性？如何提高员工的市场意识和职业化程度？如何更有效地形成以目标为导向的激励机制？,内控体系,如何在新的、复杂的经营环境下，在确保经营效率前提下，保持内控体系的有效性？如何通过合理地授权设置，来进一步防范风险，提高管理效率？, 13 ,数据来源：XX公司管理咨询项目调查问卷 有效样本数：88份,调查显示员工认为“公司整体管理存在的主要问题”是：缺少有效的激励体系、内部沟通及运作不畅、业务流程复杂、依靠个人经验而不是系统管理。,调研结果：员工对公司整体管理存在问题的看法, 14 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊

13、断要点汇报,管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录,现状理解与概括,战略理解与建议, 15 ,XX公司经过10年的精心发展，目前发展目标逐渐清晰,以上根据公司总体发展战略会议纪要、访谈记录整理,35年内成为区域优秀的企业；年均810个亿的销售收入目标。,总体战略目标,愿景描述,成为区域内优秀的企业，走在市场的前列。,发展定位,走在区域市场的前列，追求以地产业务为主的兼顾多业务（燃气、建设工程、物业等）发展的多元化企业。,立足区域，有选择地向异地开发拓展； 业务组合上以住宅、商业开发运营为核心，兼顾其他业务。,区域

14、及业务组合, 16 ,XX公司目标比较清楚，包括高管和员工对企业未来的目标和发展都有较清晰的方向，但这种方向是否准确、合理，能否清晰地为全员所理解，则是个值得思考的问题,网上问卷调研结果显示：53%的员工认为公司有明确的发展战略，同时却又反映“虽然有战略目标，但不能清晰地描述”显示员工在战略方向上的模糊感。我们认为，公司应当明确战略目标的描述，加强宣传与贯彻，在全员中形成良好的目标导向和业绩导向的文化氛围，形成“管理合力”。, 17 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点流程管理诊断要点及优化方向建议,

15、报告目录, 18 ,随着企业的发展，XX公司组织结构几经调整，现有组织结构基本能够符合公司近期的发展要求，但仍有优化完善的空间,组织设计背景：1）目前的组织结构是在09年以来公司内部经过多次调整确立的，现有三大中心，9个部门，两名副总、两名总监/总助2）对项目管理模式主要定位为偏弱矩阵式的项目管理模式，但实际不是完全的矩阵式管理，项目现场主要是土建管理，其他专业协调需要工程中心（相当于工程管理部）及副总进行协调统筹；3）相关部门的职能调整与架构设置，参见XX2009年公司组织架构及各部门负责人职权分工通知。,XX公司目前的组织结构是基于项目开发数量的变化、职能设置的必要性和公司领导的管控要求演

16、变而来，其结构基本合理。基于的规律及职能分配管理的需要，从公司项目运作的角度看，安必信咨询认为，现有组织结构仍有一定的优化和提升空间。, 19 ,数据来源：管理咨询项目调查问卷 有效样本数：88份,调查显示多数员工认为目前公司组织架构存在的主要问题是：没有合理的授权、部门职责界定不清晰、责权利不匹配、部门扯皮及推诿；SAP分析，问题的焦点集中于职责与权责，主要原因可能在于公司授权不明确或未执行、领导管理风格、计划绩效体系的失位、薪酬福利的联动性不强等。,调研结果：员工对公司目前组织架构存在问题的看法, 20 ,员工访谈认为目前公司管理的主要问题在于人治、责权利、协同流程等方面,目前公司的管理基

17、于个人经验的做法比较多，不是规范化管理；项目经理责任很大，要负责现场的进度、质量、安全文明，却又没有相应的管理权力或权限，也没有相应的考核或激励，感觉就是责权利不对等；内部我们也做过一些流程或制度，但比较乱，推行也有难度，所以多数没有按流程来。技术力量目前比较薄弱，部门配合都是靠经验和平时处得不错来的；项目部负责人土建出身，对水电可能不清楚，公司架构中也没有人员去支撑，设计部没有水电的技术人员，现场有懂水电的，但他没有对接人，这块总体上感觉比较乱；项目计划性不强，组织上也有问题每项工作有主责、配合及技术支撑，但是大部分流程只反应了权责，却没有审核标准绩效管理不是很透明，只是个理论，与工资拴起来

18、，条款不清奖罚就不分明，就评工作态度，这个说不清楚其他 摘自访谈纪要，略有删节, 21 ,组织管控包括组织定位、结构设计、职能分配、权责管理等多个方面,组织管控应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,组织管控,组织定位,责权划分,组织结构,部门设置,岗位设置, 22 ,经过管理调研，安必信认为XX公司在组织管控方面主要存在以下4个方面的问题：,组织与战略的匹配,项目管理模式,组织完善程度,授权体系,在正确理解并定位战略的前提下，目前的管理架构及现状不能够满足XX未来发展目标的紧迫要求，其他业务板块的管控定位应当清晰，地产板块应当尽快规划适合的

19、组织管控（架构、职能、岗位、授权）；,在组织管控的统一思路下，公司目前未能形成可供标准化、规模化、精细化管理的项目管理模式，本地项目、异地项目、特殊项目的管理模式究竟如何搭配设计，是目前公司必须明确的问题。,目前架构及职能设置基本合理，但在某些关键职能上仍存在缺失、设置不合理等问题，如计划管理体系需要建立并运行；在某些职能与资源的整合上也需要重新考虑；在跨部门的沟通与协作方面，需要通过制度流程的建设来提高各部门的意识。,目前公司未有系统的授权规划，多数业务及管理事项分散且零乱，责任不清，权力不明，存在较大的风险管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。, 23 ,集团型管控的四种模式介绍,以财务指

20、标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制；法律；企业并购。,财务控制；战略规划与控制；人力资源。,财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。,分权,集权,通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理。,各子公司经营行为于总部基本

21、统一；公司整体协调成长；对关键成功因素集中控制与管理。,财务控制/战略；投资决策项目定位策划；方案设计；人力资源。,通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型、战略管控型、价值链管控和操作管控四种。,财务管控型（管尾）,战略管控型（管头和尾）,价值链管控型（管头尾和中间关键环节）,操作管控型（管头尾和中间）,总部与下属公司关系,管理目标,总部的核心职能,适用范围,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内发展，特别是异地公司管理,单一产业领域内发展，但有地域局限性, 24 ,一般来说，组织与项目管理模式可以分为三种,类 型,

22、职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成

23、为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意, 25 ,针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式，目前公司的模式更像是职能制而不是矩阵式,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部负责现场工程管理,项目部成为项目执行的负责主

24、体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,实施条件,本地多项目开发专业人才不足,项目数量较多，需要人才共享 平衡难以掌握，职能部门实权大，项目经理职大权小,项目管理型,项目部成为开发工作的主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。通常项目经理与职能部门对项目成员考核权重为70/30 。,项目经理管理和协调能力强,项目部,缺点,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率培养综合型经营管理人才,类 型,弱矩阵（强职能）,平衡矩阵,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目经理负责项目总体计划的制定与协调，并具相应考核权限,项目部成为项目执行的负责主体，职

25、能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目经理与职能部门对项目成员考核权重对等各占50%。,优点,公司介入协调工作比较多,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目经理与职能部门经理相互制约达成平衡。,实施条件,强矩阵（弱职能）,专业团队优势弱,项目部,缺点,发挥专业资源集中管理优势培养项目经理综合协调能力,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,设计,工程,项目部,项目部,设计,工程,项目部,项目部,设计,策划,设计,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,策划,设计,工程,销售,项目部,项目部,多数企业采用弱项目（强职能）的矩阵管理模式, 26

26、,与万科弱矩阵的项目管理模式相比，XX公司目前的项目管理模式有其自身特点,目前公司的偏职能型项目模式无法体现全程项目运营的管理需求和特点。,如上分析，职能型项目管理模式要求职能部门完全负责前端工作，工程部门只需要完成现场施工管理仅可，项目部对前期策划过程（如产品定位、设计过程）并没有介入，主要靠公司工程领导、总经理进行全面的协调和推动，这种模式不能体现项目部作为产品实现主体参与专业意见的管理要求，无法体现前置的管理理念，将导致质量和效率的降低。,1,项目经理的协调作用不突出，项目里程碑计划与项目总体开发计划的协调推动难度比较大。,万科的每个项目经理部都设有项目总经理和项目经理助理，项目总经理主

27、要负责横向的协调，项目总体计划的协调和推动，而项目经理助理主要负责现场工程管理。XX公司的项目模式目前是通过项目部经理（或副经理）在某一特定批次进行地盘施工管理，但在运行机制上项目经理没有实现横向协调推动的能力或权力，项目整体计划的推动仍在管理层，项目上仅负责施工进度计划，往往导致各相关部门的配合效率不高，决策堆积严重。,3,项目部与工程管理中心的其他部门、专业组的管理界面不明确，职能定位须明晰。,4,现在项目的职能型管理基本能够满足公司现阶段管理要求，但未来公司多项目操作，如何实现标准化、规模化复制，并提升人力资源能力水平，则值得商榷。,2,万科的各级公司的项目一般由一个分管副总进行管理，并

28、且分管项目的经理一般还同时还分管工程管理部，这样更有利项目资源的调配及发挥工程支持监督的作用，以及项目上经验的交流和质量通病的防治。并且有利于保持项目管理的一致性。目前公司的工程管理中心各专业部门、专业组与项目部间的定位尚无清晰描述，如职责分配、考核定位、管控关系等。,万科的各级公司的项目一般来说体量较小，建筑面积在10-15万平米左右，人员配备相对标准化，通过公司层面的工程管理部与项目经理的协调推动，项目进展迅速，效率高，节奏快，开发周期短，因此规模化复制水平高。XX公司目前仅为单项目多批次同时开发，建筑面积一般在50-60万平米同时进行，人员配备相对较紧，而且产品标准并不统一，一旦面临多个

29、项目需要同时开工的情况，管理、人力资源将面临困境和混乱。, 27 ,在万科深圳区域本部，工程总监分管项目经理部和工程管理部,万科深圳区域公司的组织结构图, 28 ,188人16个项目,万科城市公司的一般是所有项目经理部和项目事务部、采购管理部都由一个分管领导集中进行管理，后者部门对项目部提供服务和支持,万科广州公司组织结构图,万科广州公司，工程副总分管项目经理部、项目事务部、采购管理部。项目经理部负责项目开发（质量进度安全文明），采购管理部主要负责采购支持，项目事务部负责项目开发报建。,万科成都公司，工程总监分管项目经理部、工程管理部。项目经理部负责项目开发（质量进度安全文明），工程管理部主要

30、负责采购支持，项目开发报建。, 29 ,参与产品策划；参与设计方案评审；施工方案审查公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图图纸变更管理及标注计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报 ；,万科项目部的职能向前端环节延伸得较多，这也跟目前的XX公司有较大区别, 30 ,1、负责项目总体开发计划的编制2、审核各类专项计划（设计计划、工程及材料进场计划、采购计划、报批报建计划、工程实施计划、营销专项计划等）3、负责编制项目开发作业指导书4、负责编制

31、工程管理作业指导书5、协调所负责项目整体工作，对项目的整体效果负责6、对项目工程管理负主要责任7、负责权限范围内的直接采购8、负责权限内的设计变更和现场签证的审核或审批,一般万科项目经理的主要权限包含以下事项；, 31 ,全过程的弱矩阵模式,万科取得土地后立即任命项目经理，使项目经理参与项目全过程，编写、协调、推动项目总体计划，使项目经理成为项目的主体，分担公司管理层的日常管理事务工作。XX公司应当明确项目部定位。,项目经理部人力资源层级的保障,项目部的职责,项目部归口管理,弱矩阵管理模式下，XX可以考虑在项目部设立项目经理，项目经理下设项目经理助理（街区或批次主管），项目经理主要负责项目工作

32、群的协调和推动，项目经理助理主要负责现场的工程管理工作。,前期参与产品策划过程，参与设计方案评审，在招标过程中对技术要求进行编写；负责项目计划的协调管理、零星采购、工程现场管理。,所有的项目最好归口于一个副总管理，以保证项目管理的一致性。最好将工程管理中心与项目部并行设置，也归于分管项目的主管领导，以利于资源的合理调配。,万科弱矩阵的项目管理模式可以为XX公司提供参考借鉴：,项目计划管理,项目计划管理主要是两个方面，一方面是里程牌计划管理，另一方面是项目总体开发计划管理。根据XX公司特点，可以考虑计划归口至项目部管理，提升其协调职能，也可以考虑保持现状，由总经办运营职能牵头协调（不推荐），项目

33、部仅为施工组织。, 32 ,3. 部门定位与职责定位存在不科学不合理的地方，部门职责需要进一步明确,目前，项目拓展及商务洽谈的工作基本上集中于公司总经理及部分高管，系统化的投资研究与拓展职能没有专业部门牵头组织。作为未来公司发展的重要支撑，项目拓展职能应与发展战略紧密配合，形成适合XX的城市研究模型等工具和方法，强化专业配合与参与，减少拿地风险。,产品策划职能要求公司开发的产品适销对路，即应当符合市场的要求，达到需求与技术支持的完善结合，目前营销中心承担市场定位研究的职能，但没有形成固定的专业部门参与配合机制。我们建议公司明确此项工作的组织工作，形成合理的产品策划工作机制与运作流程，同时对相关

34、专业成果进行标准化规范和要求。,设计管理目前操作流程没有大的问题或偏差，但在管理要求上如设计任务书的成果要求、评审的工作机制（尤其是项目部、预算、客服、营销等参与不够）尚不够系统。设计职能应明确管理边界、接口和操作方法，加强技术部专业间的配合与协调，明确相关节点的工作方法或管理要求，如设计变更的协调处理，目前在流程上相关专业部门参与度不够。跨部门方案评审缺乏系统性判断，且缺少相应的评审标准，各专业意见不能在更高层面达成一致，更多为个人经验主义或行政层级决策。,项目拓展,产品策划,设计管理,战略管理的职能目前是由总经办在统筹负责，但目前职能规划较弱，对相关职能的工作如何开展也没有明确的规定和说明

35、。由于战略的规划和设计目前对XX来说比较重要，建议公司强化此块职能的归口管理，现阶段可适时开展此项工作。,战略管理,公司甲供材料招采程序未严格按照招投标程序进行，招标过程中预算部、项目部参与不够。针对材料设备的定样、定商、定货、定价，未形成有效的四定分离，过程中相关的职能在制度或规定中描述有待进一步细化和完善。,采购管理, 33 ,目前营销管理中心以项目策划部、项目销售部为管理架构，在职能设置上基本比较成熟和合理，但仍需要对其架构进行梳理明确，尤其是策划人员的定位问题；在职能上，需要建立整合营销资源统一管理的理念。,目前公司客户服务管理的职能比较成熟和完善，未来应当在相关职能的描述上更加完善和

36、细化，建设客户服务管理体系；强化客户服务平台、热线的服务管理职能；提升客户满意度。,营销管理,客户服务,工程管理中心作为技术支持服务、监控管理的职能管理部门，目前各专业组与项目部间的职能定位是何种关系须明确，并且应当编制统一的施工标准和检查标准等技术要求，强化项目质量通病防治，加强项目管理统筹等职能；同时，工程管理中心应聚焦研究不同类别的项目管理模式。项目部应还原其项目管理职能，聚焦项目现场施工管理，统筹项目开发总计划的协调与控制。,工程管理,公司目前的成本管理仅限于预算与结算办理，未能有效进行成本体系建设，如目标成本、责任成本的分解、动态成本的反馈、项目成本数据的收集与积累、项目成本后期评估

37、等；地产业务开展过程中，针对限额设计、结算审核等仍有优化和提升的空间。,公司目前的计划运营体系比较薄弱，计划管理分散且计划任务的考核跟进没有统一部门进行管理，虽然总经办在负责相关部分的工作，但由于专业或精力限制，无法从系统性的角度加强公司计划体系。计划的缺失是导致项目整体运营进度不可控、项目成果无法标准化、绩效管理无法落地的重要原因。,成本管理,运营管理, 34 ,另一方面，公司内部跨部门沟通与协作的意识需要加强，通过制度、流程的严格执行与检查、考核来提高,企业的运作特点对于纵向和横向协调要求较高，这要求各部门在项目开发运营过程中必须提高协调配合的意识，严格按制度流程办事，提升管理规范化。,疑

38、难杂症,.,.,., 35 ,4. 目前公司授权体系在部分业务事项上相对明确，但尚不够系统，未能涵盖关键的业务与管理事项，在具体审批流上需要优化,企业因其生产组织过程极其复杂，所以一般都需要从人、财、事三个方面，建立起授权机制，公司已初步建立起涵盖工程、销售、财务、行政等方面的约100条关键业务及管理授权事项，在这些事项上授权相对明确。,安必信观点： 目前XX公司的授权有一定的基础，已初步建立授权规划文件，但相对来说不够系统，体现在三个方面：1）授权文件不够系统化，没有涵盖关键的业务与管理事项，如计划管理、设计管理、零星招采等；2）基于授权的审批流程、制度规范需要进行优化调整，尽可能撇弃不合理

39、、低效率的环节；3）基于授权的表单设计存在格式固化、与业务事项不符合、甚至与授权事项规定不一致的地方，如材料设备供应单的审批栏与授权不一致、报告呈报多而表单少、意见及签字签在白纸上等不规范现象。, 36 ,公司在授权体系建设方面尚不够系统规范，主要问题集中于,1,责权点分解尚不够精细、系统：从公司现有的授权规划文件来看，业务事项的名称、责任部门、审核部门/岗位相对清楚，但从业务事项的涵盖点、经办部门、配合部门、输出成果、审核的顺序等方面未有进一步的细化完善。,3,4,授权体系未有科学规范的管控体系作保障：从授权的产生来看，无非是集权还是分权，但授权设计需要组织对管控模式或界面有相对清楚的划分；

40、公司目前授权仅是对现状的梳理，谈不上合理的规划与设计；并且此种,其他业务板块的管控、授权界面未明确：公司对其他相关的业务板块应当有明确的管控或授权界面，以方便相关工作开展，但目前公司对商业开发公司、物业公司的授权并未结构化（对物业公司的授权有相关文件）。,2,跨部门决策不够科学明确：如前所述，房开业务涉及需要跨部门、多角度决策讨论的事项非常多，应当有必要设置相应的决策委员会或工作小组对某些关键事项进行讨论、决策，目前授权文件中仅设有招标小组，未有其他相关的专业委员会工作机制，不够科学规范。,5,授权的审计监察与反馈机制尚待加强：授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的

41、责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对授权人员的监督和制约机制。, 37 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录, 38 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点人力资源综合诊断绩效体系诊断薪酬体系诊断5. 流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录, 39 ,5.1.1 员工学历结构分析,XX公司目前员工中，本科及研究生学历不到20

42、%，比重偏小，大专学历也占到了48%，大学学历员工总数占到68%，学历及素质相对较高。与标杆企业对比可以发现，XX在引入本科以上人才方面仍可考虑加大力度，以优化公司未来人力资源结构。,XX公司员工学历比例,XX公司标杆企业, 40 ,5.1.2 员工专业结构分析,目前公司员工的专业结构与标杆企业相比，在关键专业如设计、营销方面明显不具有优势，工程与管理人员相对偏多。一般来说，专业岗位比例应当成纺缍形分布，即两头少，中间专业力量要加强。,XX公司标杆企业, 41 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点人力

43、资源综合诊断绩效体系诊断薪酬体系诊断5. 流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录, 42 , 42 ,标杆企业的绩效管理考核的全面性、操作的可行性、沟通的重要性和奖惩的及时性, 43 ,公司战略和年度计划,绩效计划 制定部门、个人目标更新岗位职责,绩效辅导 观察与记录、定期收集数据指导与反馈,结果运用 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,绩效评价与反馈 季度考核年终考核,绩效管理要与公司战略经营目标和年度计划有效统一，形成绩效计划、绩效辅导、绩效评介反馈、绩效应用的PDCA循环, 44 , 44 ,问卷调查显示，员工认为公司绩效管理的主要问题是：“绩效管理未成体系”、“不能客观公正评价”、

44、“形式化”,安必信观点：公司目前实施的考核从员工反馈来看，不是系统化管理，仅仅是从形式上导入了考核，未起到实际作用，也不能正确评价员工工作并给其合理的反馈。上述现象反映公司目前绩效管理的重点仍然在于为考核而考核，为发薪而考核，没有从绩效与公司业绩关联的角度出发看待公司、部门、员工三者绩效的关系及其结果应用，可以考虑建立基于战略或经营目标的绩效体系，在未来的绩效方案中强化绩效与经营业绩的关联，丰富绩效结果的应用手段，加强激励。, 45 , 45 ,问卷调查显示，员工认为产生上述问题的主要原因是：考核不可量化、没有与绩效沟通联动、考核难、无依据,安必信观点：从员工对产生绩效管理难题的统计来看，公司

45、员工基本认识到绩效考评效果不佳的原因，这要求我们在实践的绩效方案中考虑系统化构建公司的计划管理系统、导入可量化的指标、加强对工作计划和任务的考核，考虑到各部门业务性质的不同进行针对性设置指标。, 46 , 46 ,问卷调查显示，员工认为公司绩效管理的激励性不够、绩效评价沟通不足、目标设置不合理,45%的否定率！,54%的否定率！,64%的一般否定率！,70%的一般否定率！, 47 ,员工访谈结果不同的声音,公司没有开展完整的绩效考核，有时候考，有时候不考。有考核，比如考核工作态度、配合程度、工作任务完成情况等。考核是各别部门在做，比如办好一本证发多少钱等，其他部门有些在做有些没做。我觉得绩效考

46、核应当跟我们的责任和权力挂勾，有多大责任就应该有多大权力，工作的结果通过考核来评价，不要太多主观评价。不是很透明，只是个理论，与工资拴起来，条款不清奖罚就不分明，就评工作态度，这个说不清楚绩效操作性不强，全是扣分没有考虑产值和工作量，就大家互相评个分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。其他,摘自访谈记录略有删改, 48 , 48 ,XX公司目前绩效管理职能相对弱化、分散，与公司经营目标、年度计划和项目计划衔接不紧密，考核应用手段单一、激励性较差。,5,绩效考核没有与项目计划进行有效联动，虽然通过工作计划的形式有所挂勾，但在评价标准与相关权重、考核关系的设置方面仍有优化的空间。,4,绩效评价仅

47、仅针对少数指标，关联到少数部门，并且未与全员绩效有效挂勾，加之绩效辅导明显失位，岗位个人绩效激励性差，无法达到提升绩效的目标；,3,没有采用符合SMART原则的指标分解、收集与评价的方式，绩效考核多数只能依靠主观判断而缺乏客观依据；考核的覆盖面偏小，为“补丁式”考核，不够系统。,2,绩效管理的目标仅仅是绩效考核，考核的目的根本上局限于薪金发放（如绩效乘数设置），没有体现绩效管理与促进的管理目的；,1,绩效体系未能与公司经营目标、发展方向形成有效联动，没有将公司绩效目标进行有效分解实施；,6,公司目前开展了工作述职的评价方式，效果尚可，但由于绩效管理体系尚不够系统，无法合理地评价述职表现并对其考

48、评结果进行应用。, 49 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点人力资源综合诊断绩效体系诊断薪酬体系诊断5. 流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录, 50 ,薪酬体系应当考虑的整体原则,在预算范围之内执行公司的薪资策略，支持公司快速发展对人才的需求,内部公平：相对于本公司内部其他员工的薪酬是公平的外部公平：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的,个人薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与公司效益相匹配,通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣

49、和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。,一 个 前 提,三 个 公 平,三 项 匹 配, 51 ,问卷调查显示，员工认为公司目前薪酬制度不科学、薪酬水平对人才吸引力不够、内部薪酬水平不公平、不能完全反映价值,70%的一般否定率！,71%的一般否定率！,61%的一般否定率！,67%的一般否定率！, 52 ,员工访谈结果不同的声音,公司的薪酬？我认为比较低。我们不清楚老板定薪酬的标准，有些人高，有些人低，不好说。总体上我对薪酬还是比较满意的，本地生活水平也不高，还行吧。这个要看老板啦，效益好年终就多发点，不然就少发了薪酬福利这块，我建议要与公司效益挂勾，公司发展

50、了，我们也出了力，如果不能像你所说 的“责权利对等”，肯定会（感）到不公平嘛之前08年市场不好的时候调低过一次，大家也能理解，后来又调回原来的我们不清楚具体的调整标准是什么薪酬水平：还比较满意，与成都比相对偏低其他,摘自访谈记录、调研问卷略有删改, 53 ,经过调研及分析，我们认为公司现有薪酬激励体系存在的主要问题是：薪酬确定主观化，无法实现内外公平，未与责权对等，激励性不足,XX公司现有薪酬体系的主要问题,2,岗位工资及薪酬确定方面：目前薪酬确定不是基于内外公平的岗位价值评估，导致薪酬满意度较低。我们建议本次通过科学的岗位评价，根据岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验等确定各个岗