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1、医院人才管理与激励机制讲座提纲,经营人才,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工工作效率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,组织人才资源产品服务的提供,组织人才开发与管理系统,企业经营价值链,人才如何为组织创造价值,顾客忠诚,企业经营价值链,顾客忠诚,企业经营价值链,顾客忠诚,企业经营价值链,企业经营价值链,企业经营价值链,组织可持续性发展,经营价值链,经营客户,组织生存和发展的核心命题可持续发展,理念依据 使命追求核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,客观依据市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特价值,员工的核心专长与技能,基 于 能 力 的 人 才 开
2、发 与 管 理 系 统,组织可持续发展与人才资源,人力资源管理与传统的人事管理的区别,人事管理1处于组织的执行层，被动接受指令2视员工为成本3制度、操作方法落后4反应式：被动、缓慢5以物为中心6人事部门负主责7内容简单，封闭式,人力资源管理1处于组织的决策层，为组织战略而人事2视员工为资源，发展之本3制度、操作方法创新4预警式：主动、快速5以人中心6各部门主管负主责7内容丰富，服务型开放式,人力资源管理责任承担图,社会变迁对人才管理的挑战,1中国传统社会的特点2中国传统的管理模式3信息时代和对外开放时代的社会特点，员工结构和需求发生了很大变化：从“改善生活”向“体验生活、追求梦想”转变；从追求
3、“安居乐业”向追求“体面工作和发展机会”转变；从忽略精神需求向期盼精神、情感生活得到更好满足转变；从安于服从到寻求参与、发挥主导作用转变。4人的问题凸显，要求我们认真研究人的问题，因时因地因人地实施管理，引入现代人力资源管理系统5. 中国人性的弱点对人才管理的特殊挑战，如纪律观念淡薄、社会急速转型、信仰危机、非理性主义传统等。,医院人才管理的特点,管理对象的特殊性，以知识型员工为主医院管理体制的变化技术进步对医院的冲击外部市场环境对医院的影响,医院人才管理中的常见问题,1医院职工分为医师、护士、医技人员、行政人员、工勤人员等类别，如何建立有针对性的激励机制？ 2. 在制定绩效工资的过程中，医师
4、认为他们技术含量高、风险大，是医院的主导群体，理应获得高报酬；护士认为她们三班倒，工作辛苦，也应获得较高报酬；医技人员掌握高新设备，是医院创收的主要来源，按照创收计提奖金的方案往往对他们有利；行政、工勤人员虽然技术含量不高，但是责任重大，当然待遇也不能低。医院应该如何平衡各群体的利益 3、难以建立对医师的考核评价体系。若以收入为指标，因现行收费标准没有体现技术劳动，没有说服力；若以工作数量为指标，因病种成千上万，差异很大，没有可比性；有些岗位（如急诊、监护室等）工作很辛苦，但是工作量和业务收入不是医师本人主观努力能够改变的。,人员需求与分类激励,关于人员激励的若干理论解释（需要层次理论、期望理
5、论、双因素理论、公平理论）医院价值观行业标杆薪酬的敏感性薪酬设计的原则：公平、激励、合法薪酬设计技术（岗位测评）关于高薪的一点体会,岗位测评指标体系的构建（层次分析法）,第一步：评价因素选择,第二步 评价指标体系和权重选择,第三步 评价的组织与实施,成立专门的评价委员会成立专门的操作工作组评价前培训,第四步 标杆岗位选择,标杆岗位包括：院长、业务副院长、医务科科长、内科主任、外科主任、神经内科住院医师、护士长、放射科主任等,第五步 编制评价工具（评价手册）,第六步 评分,试打分正式打分,第七步 评价结果运用,岗位排序工资等级设计比较与调整,制定工资等级,分数幅度表,确定工资等级,薪点数,工资等
6、级,400,360,第9级,某岗位：386,工资等级划分及其范围,150,200,250,300,350,400,450,500,2500,3500,4500,5500,6500,7500,1,2,3,4,5,6,7,8,工资等级系列,职位测评分,实付工资（元/月）,根据市场状况调整单位工资曲线,单位经职位测评的线,地区/行业平均工资线,单位调整后的工资线,地区/行业最低工资线,地区/行业最高工资线,职位测评分数,实付工资,海氏测评法简介,海氏测评法又叫作“指导图表形状构成法”，它是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的。 海氏测评法着眼于确定不同岗位对实现组织目标的相对重要性。
7、 根据海氏方法可以很客观和科学的给每一岗位一个评价点数。,付酬因素,海氏测评法认为所有岗位所包含的最主要的付酬因素有三种： 技能水平； 解决问题的能力； 岗位所承担的责任。,技能水平,技能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。,技能水平,技能这一因素中包含有三种成份：专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实 际方法与专门性知识的了解。管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计 划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培 养、关系处
8、理等方面主动而活跃的活动技巧。,技能分析表,技能分析表,技能分析表,上图就是一张海氏技能分析表。 从此表可见，三种技能成份均需划分为若干等级。 “专业理论知识”这一成份在此表共分为“基本的”、“初等业务的”等，直到“权威专门技术”共八个等级（每一等级又细分为三个亚级）； “管理诀窍”这一成份划分为“起码的”、“相关的”等五个等级； “人际关系技巧”则只分“基本的”、“重要的”和“关键的”三级。 作为一种职务评价工具，三种成份评定的组合即对应于表示某特定职务等级的相对价值，用一个单一的数值（分数）来代表。,解决问题的能力,典型的解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产
9、生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施等环节。 一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。,解决问题能力分析表,解决问题能力分析表,解决问题的能力,从上图我们可以看出这个因素分解为两个成份：思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎不需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无可供借鉴的第五级（无先例的），此成份共设了五个等级。 思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧；从几乎一切都按既定规则办的第
10、一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成份共分八个等级。,承担的职务责任,这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。 这个因素分为三个方面： 1、职务责任 2、行动的自由度 3、职务对后果形成的作用,承担的职务责任,承担的职务责任,岗位的形状构成,利用以上图表评定各岗位在三种主要付酬因素时，还必须考虑各职务的“形状构成”，以确定三种主要因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总计分，完成岗位测评活动。,技能与解决问题能力,职务责任,上山型,平路型,下山型,岗位形状构成图,岗位的形状构成,所谓“岗位的形状构
11、成”，是开发此方法的海氏提出来并命名的。他认为岗位具有一定的“形状”，这形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于责任这一因素的影响力间的对比与分配，赋予其不同的百分数，这两个百分数之和为100%。 可以确定“上山型”、“下山型”、“平路型”的两因素的权重分配分别为（40%60%）、（70%30%）、（50%50%）。,计算各典型岗位的评估总分数,其计算式如下： S=A(1 + B)+C 其中：S表示三因素评估总分；A、B、C分别表示智能水平、解决问题的能力、所承担的责任。,现有医院考核的常用方法,考核的目的：为了促进科室加强成本管理，增收节支，提高医院整体经济效益考核原则：坚持以临床科室
12、经济收支为着眼点兼顾工作量、科室特点和总体平衡的原则,考核的内容和指标,考核方法和流程,考核的实施,考核者：经济核算小组核算周期和方法：每月一次，从电脑记录中收集数据和计算分数,考核结果的运用,与奖金、年终评优评先挂钩,存在的问题,1. 以考代管，绩效管理体系不完整，难以实现组织的战略功能,现代绩效管理循环系统,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效激励,绩效措施,存在的问题,考核目的不正确，忽视了医院的社会责任，给员工发出错误信号，使服务质量、医疗质量下降，加剧了患者负担，满意度下降，给医院带来负面影响。考核指标不科学考核方法不恰当考核结果运用单一,原因分析,对绩效管理缺乏充分了解缺乏先进的绩效
13、管理思想与技术缺乏与战略管理和人力资源管理的联系没有建立规范的绩效管理系统管理人员缺乏绩效管理知识，缺乏专门培训,新型绩效管理系统,明确绩效管理的出发点和目的：改善医院管理质量，提高医院运行效率和竞争力，最终实现医院的总体战略临床科室绩效管理的基础工作：（1）明确的职责：医务部（执业资格、医疗安全、制度落实和学科建设）、护理部（护理管理、护理质量、护理制度实施）、质量考评部（医疗环节质量、目标责任制度落实）、监察室（服务态度和服务质量调查）、医保科（医保用药、大处方控制和管理）、科教部（科研、教学和继续教育工作）、财务部（对经济指标的控制）、人力资源部（职称晋升、培训学习、考勤等）；（2）临床
14、工作规范系统（制度汇编临床卷、医院岗位职责、应急预案汇编、医师手册、科主任手册、医院卫生法律法规和规章选编等）、科主任目标责任制；（3）信息系统建设；（4）医院文化。,组织与思想准备：（1）领导挂帅，统一认识，全面支持和推动；（2）各职能部门的理解、参与和配合；（3）通过宣传取得广大职工的理解、参与和配合；（4）通过培训，提高管理人员的管理技能和操作技能。绩效管理执行部门和人员,建立KPI体系,组织目标,系统目标,部门目标,部门目标,系统目标,部门目标,部门目标,依据部门承担责任的不同建立KPI体系,依据平衡计分卡建立KPI体系,财务角度,员工角度（学习和成长）,内部管理角度,客户角度,愿景与
15、战略,医院级指标及权重,临床科室指标及权重,临床手术科室二级医师考核指标及权重,考核标准及评分依据,考核标准及评分依据（续）,绩效辅导（沟通）绩效考核绩效反馈绩效结果运用,人才激励的其他问题,发展与晋升合理使用人才善于培养人才（发现潜力、给人予希望、多种手段培养如传帮带、沙盘推演、轮换、授权等）工作丰富化、扩大化和挑战性信任表达赏识和认同情感和人性化关怀行为激励良好的组织文化,讨论内容,考核方案：1、不能照搬，与自己医院计划挂钩；2、是结果+过程的考核；3、根据单位实际如果薪酬本来就不高，没有必要搞绩效、搞考核。太多条条框框约束，职工会不配合的小规模组织，绩效化尽可能简单，讲究实操；规范化需要成本的；,
