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1、第九讲,Human Resource Management,绩效管理与绩效考核,Human Resource Developing and Management,教学要求,通过本讲的学习，正确理解绩效管理的概念、特点，了解绩效管理的目的和原则。掌握绩效管理的流程设计；理解绩效沟通在绩效管理中的意义；掌握绩效考核及结果的应用。,第十三讲 绩效考核,Human Resource Developing and Management,第九讲 绩效管理与绩效考核,本讲主要内容,一、绩效管理概述二、绩效管理的流程三、绩效考核四、绩效考核结果的应用,第十三讲 绩效考核,Human Resource Deve
2、loping and Management,第十三讲 绩效考核,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,经理的困惑,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,员工的困惑,不知道为什么做/作到什么程度/怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,权力/决策/资源是什么,茫然无
3、措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,对组织的回报,绩效持续改善与自我更新,整个组织/人员对照组织目标与计划处理工作,明确并导引全体全力以赴的组织目标,组织目标和个人目标有机结合提高员工自我约束/控制水平,建立对绩效自我评价和反馈的内在机制,有助于建立解决问题/坦率沟通/高度信任的良好气氛；,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管
4、理与绩效考核,为什么,缺乏明确的目标/责任任务界定,缺乏完成的边界界定,缺乏适时的信息/资源支持,缺乏奖励与动力,缺乏适时的反馈,员工知识/技能实践力不够！,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效管理的定义,绩效管理是指管理者用来确保员工的工作行为与工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。,绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同,作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,一、
5、绩效管理概述,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,组织成员在工作过程中表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为。,绩 效,变动性,多维性,多因性,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效管理是什么,基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将-员工行为
6、引向组织目标,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,绩效管理是一种对组织的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效管理不是什么,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,没有考核评价就没有管理,除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转
7、岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行,绩效管理主要应用,Human Resource Developing and Management,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,二、绩效管理一般流程,企业要求愿景 战略,绩效参考顾客竞争对手分析,自我评审关键过程考察,绩效计划业绩重点,重整组织以支持业绩绩效改善行动,绩效考察绩效标准稳定 临时,绩效评价,程序1、提出标准2、作出设计3、培训4、考核/研究5、适时监控6、数据处理7、结果管理8、沟通/反馈9、记录,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效 考核,第十二讲 绩效
8、管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效管理系统概述,绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持高度一致绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分，单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,Human Resource Developing and Management,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效管理系统的构成,绩效计划,绩效沟
9、通,数据收集与记录,绩效考核,绩效考核结果的应用,就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果/要求/如何改进等信息的传递过程,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,绩效计划,绩效考核目标,绩效考核周期,第九讲 绩效管理与绩效考核,Human
10、 Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,绩效考核目标,绩效内容,绩效标准,第九讲 绩效管理与绩效考核,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,绩效内容,绩效项目,绩效指标,工作业绩工作能力工作态度,必须有效必须具体必须明确具有差异性 具有变动性,第九讲 绩效管理与绩效考核,品性导向指标,知识,技能,态度/品德,贡献,专业知识/相关知识/知识的运用有效性,专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等,积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力
11、等,工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等,优良中劣差,描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效 考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,绩效标准,工作数量,工作质量,必须明确、具体、清楚 必须适度 必须具有可变性,第九讲 绩效管理与绩效考核,管理者绩效指标的特性,部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标，对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义管理者本人
12、的绩效管理者所辖员工的绩效管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。,全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管理能力,“管理者”之所以成为“管理者”,第十二讲 绩效管理,Human Resource Developing and Management,第九讲 绩效管理与绩效考核,一般员工绩效指标特性,个人绩效的绩效指标范围由两部分组成：一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员
13、工的个人总体绩效。（这一点也应当适用于管理者,第十二讲 绩效管理,Human Resource Developing and Management,第九讲 绩效管理与绩效考核,决定绩效管理的因素,个人因素（性格、智力、能力/技能、工作态度、行为表现）,组织因素（预期、目标、文化、组织结构、职责界定、组织稳定性、奖励体系）,任务特点（明确化、一致性、数量、技能获取阶段、合作/独立、自主权、反馈）,目标特点（明确/具体、冲突性、可控性、复杂性、困难度、奖惩）,人际特点（同事性格、上司风格、团队凝聚力、同事/朋友/家庭的支持,环境特点（工作场所布局、工作地点、环境条件-噪音/温度/光线）,第十三讲
14、绩效 考核,Human Resource Developing and Management,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,决定个体绩效的基本要素,任务支持1、执行者认识到需求的行为2、没有其他任务干预下完成该任务3、工作程序/流程具有逻辑性4、有足够的资源支持（时间工具人员信息）,投入,知识/技能1、具有完成任务所需的技能知识2、知道预期绩效重要性3、体力/脑力/情绪足以执行任务,绩效规范1、存在业绩标准2、执行者明确该标准3、执行者认为能够达到该标准,产出/结果,结果1、执行者认为结果有意义2、结果与预期一致3、结果符合期限要求,反馈1、执行者能够接受他们业绩信息2、他们
15、收到反馈-相关/准确/及时/具体/容易理解,第十三讲 绩效 考核,Human Resource Developing and Management,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,绩效沟通,绩效沟通是指围绕人员工作绩效问题上下级的交流、讨论和协商，它关穿于绩效考核的整个周期内和整个过程中。,第九讲 绩效管理与绩效考核,三、绩效考核概述,绩效考核是指组织制定人员的绩效目标，搜集与绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对人员完成绩效目标的情况进行考察、评价和反馈，从而促进人员工作
16、绩效的改善并最终改善组织整体绩效的制度化的管理活动。,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效考核的目的,人力资源管理,人力资源开发,晋升解雇薪酬决策,改善员工绩效加强工作技能,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效考核的意义,绩效考核的意义,管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队,员 工需要并期望得
17、到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效 考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效考核与绩效管理的关系,绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理与绩效考核出现的阶段和侧重点不同,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效 考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效管理与绩效考核的联系,1、绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效管理包含绩效考核。 2、绩效考核是绩效管理的重要支撑点,Human Resource Develo
18、ping and Management,第十三讲 绩效考核,绩效考核的原则,公开的原则 客观性原则 及时反馈的原则 差别的原则 避免“鞭打快牛”的原则 重视时效性原则,第九讲 绩效管理与绩效考核,四、绩效考评的实施,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,设计目标,考核主体,考核指标与标准,考核制度,数据收集与记录,持续不断的沟通,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效考核,HR部门 - 设计评价体系 - 培训主管,主管 - 评价下属员工 - 向员工提供绩效反馈,员工 - 提出绩效相关的异议 - 与主管一起设置目标,管理者 - 检查主管的
19、评价 - 培训主管进行反馈的技巧,设计评价流程,谁来评价谁？,下一步做什么？,谁来检查评价结果？,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效考核主体,（1）员工的直接上级 （2）员工的同事 （3）员工的下属 （4）员工的自我评价 （5）客户的评价 （6）外界考绩专家或顾问,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,员工评价,- 有助于辨别出有胜任能力 的管理者。 - 有助于让管理者对员工更 负责。 - 有助于管理者的职业发展。,- 管理者对员工的评价可能 会有负面的反应 - 下属由于担心管理者的报 复，不愿意作出真实
20、（负 面）的评价,优点,缺点,第九讲 绩效管理与绩效考核,团队/同事评价,- 有助于提升被低估的个体 绩效。 - 员工观察其他同事的机会。 - 同事评价有助于了解个体对 团队工作与团队绩效的贡献。,- 可能负面影响工作关系。 - 管理者在评价个体绩效可能 会产生困难。 - 可能阻碍团队工作的发展。,优点,缺点,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效考核中存在的误差,绩效评估的问题,管理者,员 工,不适当的 刺激性行为,感情因素,评估体系,集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应,歪曲性行为平均性行为,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲
21、 绩效管理与绩效考核,应对考核中问题的对策,面 谈,提高评估技能,强制分布,提高评估刚性,潜在合同,对 策,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效考和中的误差与控制,（1）确定恰当考评标准 （2）选择正确的考评方法 （3）选择适当的考评时间 （4）对考评者进行相关的培训,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,考核的内容,Human Resource Developing and Management,第十三讲
22、 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,五、绩效考核的基本方法,员工比较法评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,员工比较法,简单排序法请将刘德华、周润发、张国荣、成龙、郑伊建、谢庭峰排序交错排序法请排出六者的第一名和最后一名，成对排序法刘德华、周润发您喜欢谁；张国荣、成龙您喜欢谁；强制分布法,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,员工比较法,Human Resour
23、ce Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,强制分布,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,强制分布,确定A、B、C、D、E各个等级的奖金分配的点数根据业绩标准，进行评分，求出平均分，部门平均分，用每位员工的分数除以平均分得出他的权数，划分员工处于哪个等级，并用这个等级的奖金点数乘以他的权数。,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,为鼓励员工客观准确的
24、评价自己的同事，要对评价与最终结果相同的员工进行奖励。员工的评价结果要注意保密，奖金的发放采取秘密的形式，保护员工情绪。部门结果可以公开，以促进部门竞争。,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,员工比较法,优点雇员比较系统成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效评估方法有效地消除了前面讨论过的某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者不能给每位雇员都作出一个优秀的评价 因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到严重质疑。而且雇员比较系统没有具体说明一个工人必须
25、做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控雇员行为,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,评估量表法,强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,强迫选择量表,强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值,评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励,优点,个人偏好受 到控制 操作简单
26、,缺点,理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,行为尺度评定量表,行为尺度评定 量表 用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。,一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异,优 点,提高了绩效评估效果与效率有利于
27、员工的绩效改进评估结果有依据,缺点,理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,行为观察量表,行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为,优点,使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高,缺点,设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组，形成一个评估
28、标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,行为观察量表,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,行为观察量表,一名交警在一个月之内与驾驶员发生0次争执得5分；发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分。,Human Resource Developing
29、 and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,混合型标准量表,主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强,优点,减少了某些评估误差评估者易操作,缺点,要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,图解式的评定量表,Human Resource Developing and Manag
30、ement,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,图解式的评定量表 ( G R S ),一个图解式评定量表向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表。量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达标”。,Human Resource Developing and Manageme
31、nt,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,图解式的评定量表,许多组织都使用图解式评定量表，因为它实用且开发成本小，人力资源专业人士能够很快地开发出这种形式 图解式评定量表有很多问题。这样的量表不能有效地指导行为，也就是说，评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，他们因而对被期望做什么一无所知。例如在“态度”这一项上，雇员被评为“ 2”这个级别，可能很难找出如何改进的办法。,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,行为锚定法,优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确
32、为员工提供评估反馈,缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差,确定工作的相关维度,对每个工作维度编写出行为锚定,确定每一个锚定行为的分值,步骤,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,行为锚定式评定量表 ( B A R S ),为锚定式评定量表，如图解式评定量表一样，要求评估者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。但是行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中所使用的评定量表在结构上并
33、不相同。它没有使用数目或形容词，行为锚定式评定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。,Human Resource Developing and Management,第九讲 绩效管理与绩效考核,行为锚定式评定量表,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,行为锚定式评定量表批评,典型行为的描述是有限的，不可能覆盖所有的具体行为，不能与现实相符合，导致评估者有异议，不按标准执行；正面的工作行为很可能导致负面的绩效；员工会表现出在量表两端的行为；,Human Resource Devel
34、oping and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,关键事件法,优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,观 察,判定,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,重大事件法(Critical-Incident Appraisal)把员工的优良行为与负面行为保持书面记录作为评估的依据 优点: 真实证据、较为客观、指出改进具体方向
35、检查表 (Checklist) 例: YES NO 1. 是否常在公共场合发脾气 2. 是否对部下有偏心 3. 是否自愿担任额外的任务 4. 5. ,第十三讲 绩效考核,Human Resource Developing and Management,第九讲 绩效管理与绩效考核,360绩效评估法,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度工作态度行为结果,优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料,缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向,Human Resource Developing and Ma
36、nagement,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,六、考核结果的应用,考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等业绩是指完成某项工作的成绩业绩是几个因素的函数：业绩F(能力,态度/动机,素质,环境,机遇）,内因,外因,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,业绩改进流程,确认各部门低绩效员工名单,本部/部,科室,岗位,人事总务部,通知各部门低绩效员工名单及绩效改进工具表格,主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人
37、事总务部备案,公司,评估绩效改进结果，,审核评估结果,仍为低绩效？,劳动合同解除流程,结束,开始,绩效改进观察期，培训、工作轮换等,审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案,Y,N,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效考评结果的应用表,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第九讲 绩效管理与绩效考核,员工绩效评价的形式,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效 考核,第十二讲 绩
38、效管理,高层管理人员,中层管理者,业务人员,操作类人员,述职报告,述职报告,评价表格,过程登记表,第九讲 绩效管理与绩效考核,绩效结果,员工培训,薪资管理,任用管理,升迁管理,员工流动管理,拟定员工发展计划,组织发展的依据,Human Resource Developing and Management,第十三讲 绩效考核,第十二讲 绩效管理,七、绩效考核结果的应用,第九讲 绩效管理与绩效考核,是什么引发了对现行绩效管理的重新评价,组织重整,管理重心变化,业务转移,企业目标/发展,Human Resource Developing and Management,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,复习思考题,1.什么是绩效管理？其流程包括哪些阶段？2.绩效管理与绩效考核的区别和联系是怎样的？3.什么是绩效考核？4.绩效考核应遵循哪些原则和要求？5.比较绩效考核方法的适用性。6.分析绩效考核误差产生的原因和控制措施。,第四讲 人力资源规划,第十二讲 绩效管理,第九讲 绩效管理与绩效考核,
