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1、,关键绩效指标,1、岗位分析2、岗位说明书3、图尺度考评法,1、实训内容2、实训步骤3、实训标准4、实训评价,1、问题导入2、知识回顾,导入：焦点新闻 （10分钟）,焦点新闻,日模拟解放军攻钓岛 惊呼自卫队不堪一击,李强，中国十大杰出演讲家、中国十大管理培训师，中国经营报高级顾问、中国营销科学研究院高级顾问，中国华商联合会秘书长，“中国民营企业网”首席特别顾问、湖南益阳经济战略发展总顾问、中国奥康集团高级顾问、美国苹果（中国）公司高级顾问，中国龙头营销企业总教练、香港国际心灵财富学院副院长、香港时代光华商学院教授，前沿讲座高级讲师，国际品牌派拓眼镜形象代言人。享有“中国启智训练第一人”之美誉。
2、,李强演讲视频,知识回顾： （10分钟）,知识回顾,1、绩效管理的四环节指的是什么？2、绩效管理与绩效考核的区别？,绩效考评与绩效管理 绩效管理模型,目标设计主管与下属建立绩效合约(目标体系)包括结果目标和行为目标过程指导激励反馈辅导考评反馈结果考评行为考评绩效面谈激励发展薪酬调整培训发展,其核心是通过绩效提升，取得组织与员工的共同发展,绩效管理基本原理,绩效考评与绩效管理 联系与区别,绩效管理基本原理,绩效管理基本原理,美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）从人们得到的与其投入的比率关系出发，提出了公平理论。公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对值，还关心自己的报酬和其他
3、人报酬的关系，看其相对值。他们总是对自己的投入与得到的报酬的比率和其他人的投入与报酬的比率进行比较。只有当感到比率相等时，才认为公平合理，从而起到激励作用；否则，会感到不公平、不合理而影响工作积极性。,绩效考评与激励理论 亚当斯的公平理论,绩效管理基本原理,贯彻效益优先兼顾公平的原则、建立绩效管理制度，按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。在组织推行岗位评价和能力评价，根据岗位评价和能力评价结果建立薪酬管理制度。加强员工培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,亚当斯的公平理论基于公平理论的激励对策,绩效管理基本原理,一种行为倾向的强度取决于个
4、体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为工作努力能在绩效考核中体现并带来良好的评价、良好的评价会得到相应的奖励、其奖励对自己有吸引力时，就会受到激励从而付出更大的努力。,绩效考评与激励理论 佛隆姆的期望理论,绩效管理基本原理,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系,佛隆姆的期望理论期望理论的激励对策,绩效管理基本原理,一些常用的考核指标样本,案 例 背景描述：如何有效考核行政管理人员
5、？ 一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？,1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属
6、支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。,3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能
7、有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰5的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。,如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标
8、的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。,【学习目标】,A.知识点： 1.掌握关键业绩指标的涵义 2.了解关键业绩指标与传统绩效考核指标的区别 3.理解并掌握关键业绩指标的设计程序；B.技能点： 1.理解并能结合实际学会如何设计关键业绩指标；,教学难点 建立关键绩效指标体系的规则教学重点 关键绩效指标的含义； 关键绩效指标的考核体系与传统的绩效考核体系的区别； 关键绩效指标的设计程序,重点及难点,要消除人们对已完成任务所产生异议和争论,最好的办法是事先决定好怎样衡量工作进展。,如果考核标准语意含糊, 则在业绩考核中会存在两种缺矢: 主观效果和成
9、见效果,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然,心为甚。 -孟子,绩效管理的问题与对策,人们不会做你希望的, 而只会做你检查的中国大部分公司都存在”无目的”考核问题,基于流程的业绩检查对策基于业绩指标的考核对策,考核员工什么?,员工绩效包括什么?,效率效果,过程 结果,绩效管理考核工具,比较法GRS 尺度评价法BARS 行为瞄定等级评价法BOS 行为观察量表法KPI 关键绩效指标法MBO 目标管理法BSC 平衡记分卡360o,什 么 是 K P I,二八原理（20/80） 80% 销售价额是源自20%的顾客 80%的电话是来自20%的朋友 80%的财富集中在20%的人手中抓主要矛盾 抓主要矛盾，善
10、于在纷繁复杂的工作中理 出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上,KPI 关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。,企 业 运 营 的 三 个 层 面,依据平衡记分卡建立KPI体系,KPI 指 标 设 计 流 程,具体原则 Specific可衡量原则 Measurable可达成原则 Attainable相关原则 Realistic时限原则 Time bound,SMART原则,KPI制定原则:,权重分配经验,每个维度的权重不高于30%,不
11、低于5%最重要的业绩赋予最高的权重30%最不重要的业绩赋予最低的权重5%有相同的重要性要有相同的权重应是5的倍数,KPI总项应控制在20项内所有的权重加在一起要达到100%,KPI评价纬度的表述,成本：花费,节省或收入了多少？数量：交付了, 服务了多少？开发了多 少？销量？营业额？质量：产品或服务质量如何？出错率？ 任务完成达到要求吗？时间(效):何时开始或结束,频率如何？,如 何 设 定 K P I,KPI具体名称是什么?如何定义KPI?，表达形式怎样?计算数据的主要数学公式?所需数据从何而来? 用怎样的流程来收集?统计的周期是什么?,从要素方面：,如 何 设 定 K P I,你今年需要做的
12、最重要的事情是什么？你工作中最重要的部分是什么？贯穿全年应讨论什么问题？最有利于实现经营目标的职责是什么？,从工作本身：,1.组织/部门年度目标2.个人岗位说明书3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目6.个人发展意愿,如 何 设 定 K P I,从人力资源的角度:,KPI 指 标 量 化 表 达 方 式,数字 费用15847元/年, 喷洒每平方米1升水 频率 每月抽查2次, 每天一次范围 损耗在3%-5%, 误差小于5mm比率 客户满意度90%, 培训通过率达到90 %时限 每单处理不超1分钟,部门内单据流转 不超0.5天,目标设定窍门,使用明确的描述性语言 三天内回答客户
13、的问题使用积极的动词 增加, 取得保证说明明确 每两周汇报一次使用简单有意义的标准 减少10%的预算,使用形容词或副词 对待客户表现专业使用被动的动词 知道, 了解使用泛泛而谈的语言 在部门中增加客户满意度意识使用复杂模糊的标准 把部门的费用控制在预算内,要,不要,获得的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持网络系统的稳定性,在本年末实现利润15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率比上季度增长10%产品抽查的不合格率低于 3%主管人员每周花费在与每个下属员工沟通的时间不少于2个小时由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次,每次能够在1小时内恢复
14、正常,不可评估的目标 可以评估的目标,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现 存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%， 一次性修理费用不超过10000美元,小测验,6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要 遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底 前把西部地区的销售量增加2000
15、00美元,某公司的目标-范例,例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录；目标三：2002年6月前完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。,一个过程控制管理其内容是 PDCA，核心是执行二个具备条件优秀的管理人员和明确的系统目标三项制度日常报表制度;巡视制度;述职报告制度,实现目标管理的根本,从目标设定到任务执行,目标,指标,目标值,行动方案,任务,明晰企业战略
16、和要注重的关键绩效领域,明确各个角度的目标,设定各个目标绩效指标,设定各个指标的目标值,明确达到目标值的行动方案,定义各个行动方案的任务,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留,（1） 该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？ 答：该公司在
17、绩效管理中存在的主要问题是：首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。（2分）其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。（2分）再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。（2分）绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。（2分）最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。（2分
18、）,（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策答：首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题：A.为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。（1分）B.被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。（1分）重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。（2分）在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMA
19、RT原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。（2分）坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。（2分）对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。（2分）,绩效考核方法介绍,常用考核方法：评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法定量评估方法,上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。,关键成功因素鱼骨图分析法,关键成功因素鱼骨图分析法,关键成功因素鱼骨图分析法,优秀部门,组织建设,成本管理,团队合作,职业素质,学习意识,价值贡献,费用控制,返工控制,质量管理,效率管理,流失率,活动,质量标准,管理制度,操作手册,业 务 价 值 树 示 例,业 务 价 值 树 示 例,部 门 S W O T 分 析,1.关键绩效指标的含义是什么？如何区分关键绩效指标考核体系与传统的绩效考核体系。2.确定关键绩效指标应遵循哪些规则？3.企业如何设计出一套有效的关键绩效指标体系？4.在企业中设置关键绩效指标体系存在哪些问题？,思考题,创新的思维创新的做法创新的业绩,
