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1、从绩效考核走向绩效管理,行政人事中心,主要内容,为什么要进行绩效考核,注重绩效过程管理,关键业绩指标KPI,有效的绩效面谈,公司目前考核情况,引导案例拉绳实验,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,“拉绳实验”中出现 1+1小于2 的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上
2、。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。 人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。,引导案例拉绳实验,消除社会人懒惰的途径,明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。,引导案例拉绳实验,绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手
3、段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。 因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。,为什么要进行绩效考核,以上说明：,为什么要进行绩效考核,绩效考核是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。 绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。,什么是绩效考核：,为什么要进行绩效考核,解决企业策略问题,员工对工作不负责任,
4、好的员工流失,员工工作效率低下,员工责任感,企业核心凝聚力,工作效率,员工目标与企业目标保持一致,为什么要进行绩效考核,解决员工发展问题,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展，鼓励落后者前进,为什么要进行绩效考核,解决内部管理问题,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,奖励与惩罚,晋升与降职,调薪政策,建立员工认同的标准,为什么要进行绩效考核,绩效考核结果应用 1、绩效考核的结果是职务变动、薪酬分配、教育培训等工作的重要依据，对员工绩效考评的结果应由人事部进行存档。2、根据绩效考核结果，制定员工相应的培训
5、发展计划。3、对季度和年度考核等级为优秀、杰出的员工给予相应的奖励、激励；对季度和年度考核等级为不合格的员工给予相应的处理。,绩效结果,人事训练,薪资管理,任用管理,晋升管理,专案验证,拟定员工发展计划,组织发展的依据,注重绩效过程管理,为了达成绩效管理的目的，绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。 企业在进行绩效管理时，如果忽略了绩效过程管理，尤其是直线负责
6、人如何参与对下属的绩效指导，往往会导致企业虽然进行各种形式的绩效管理，但是普遍感觉效果不明显。,注重绩效过程管理,如何进行员工绩效过程跟踪? 直线管理者和下属进行沟通，分解绩效目标，共同制定计划（年/季/月）； 员工根据绩效改进计划，拟定具体的工作计划时间节点； 直线经理对计划进行审核、提出修订意见，布置工作重点； 员工根据绩效计划和工作计划，对工作进行总结分析，填写工作报表；（可明确格式，简明扼要，包含任务、实际完成结果、遇到困难、原因分析等） 直线经理定期查看员工的计划和报表，追踪实施进程，定期进行正式的沟通； 根据员工工作绩效进展情况以及沟通中员工的需求，直线经理判定员工工作绩效； 当员
7、工很容易达成原定目标，直线经理与其沟通达成共识，激励其向更高目标挑战。,直线经理的主要作用在于执行和反馈,中坚力量，起桥梁作用，其重要性不可小视；向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效提高负责。,2在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有考核中存在的缺点和不足，不断地调整部门员工的考核指标与要素，为下一个绩效周期的调整做好准备,直线经理在考核过程中的作用与责任：,1执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工那里,直线经理必须明确自己所要担当的责任，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。,注重绩效过程管理,注重绩效过程管理,（对员工）
8、：1、辅导员工按公司要求完成各项工作2、提供员工完成任务的资源3、提高员工职业技能4、解决员工在工作的障碍5、为员工规划职业方向,（对公司）：1、对上级和公司目标负责2、是公司完成业务的中坚力量3、是公司和员工沟通渠道的中间体4、保证公司政令的畅通,直线经理在绩效过程管理中的角色：,注重绩效过程管理,员工在绩效过程中的角色：1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划2、致力于自身能力的提高3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作,人力资源部在业绩过程管理中的角色：1、为公司建立业绩管理系统2、为主管、经理提供日常管理工具3、培训员工怎样使用业绩管理系统4、确保公司业绩管理系统的正常运作,3
9、K + 行为考核 = KPI +KO + KSA + 行为考核,绩效考核的方法,KPI（KeyPerformanceIndication）,即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。 能体现企业战略的业绩指标是关键业绩指标。 KPI必须可以量化。,关键业绩指标KPI,关键业绩指标KPI,KPI考核体系与一般考核体系的区别,关键业绩指标KPI,KPI设计原则： SMART原则,关键业绩指标KPI,S,M,R,T,A,（Specific）明确性: 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；,（Relevant）
10、实际性：目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；,（ Measurable ）衡量性：目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；,（Achievable）可实现性：目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；,（Time-based）时限性：目标要有时限性，要在规定的时间内完成,多因性：员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的。 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)，P(performance)绩效；K(knowledge)知识；A(ability)能力；M(motiva
11、tion)激励；E(environment)环境。多维性：员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。,绩效的特点:,关键业绩指标KPI,关键业绩指标KPI,企业目标分解步骤,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,公司,公司目标,检验,部门,岗位,部门目标,检验,岗位目标,检验,结束,N,N,Y,指标选择的常见问题： 1.错误的增值指标 2
12、.工作产出项目过多 3.绩效指标无法被证明和评估 4.评估指标不够全面 5.对绩效指标跟踪和监控耗时过多 6.绩效标准缺乏超越的空间,关键业绩指标KPI,考核体系引入过程中的常见问题： 1.对考核结果的认识不清晰 2.很难找到合适的考核标准 3.对团队的考核难度较大 4.忽视对考核指标的审核,KO的概念：Key Objective,用关键任务考核。KO的选择：体现企业战略。例：人事财务等职能部门岗位1、HR的绩效考核主管 1）推行的绩效考核向绩效管理改变的目标： A：所有非营主管均已接受理念； B：考核体系已纳入目标管理。,不可量化的指标关键任务（KO）,KSA的概念：Knowledge、Sk
13、ill、 Ability, 即知识、技能和能力。例：HR绩效主管 1、沟通协调能力； 2、2009年拿到中级职称。,第3K指标,行为考核法：对于职能性不好量化的岗位，列出岗位的一 些好的行为，用行为考核。行为观察量表：是行为考核的一种打分方法，通过被考核者 是否高效率保持好行为进行考核。例：前台，考量的行为:1、三次铃响接听电话的行为；2、微笑接待；3、主动招呼；打分：偶尔，有时，经常，总是。,行为考核法,KPI：年度人力成本预算控制率 人力资源部门费用使用率 HR部门的数据信息提供： -及时率； -有效率； 优秀人才培育成效 - 绩优干部适任比例 - 潜力人员占绩优职位比例KO： HR数据提
14、交体系的设计达成 HR部门的各类工作流程的改善和制度的完善；KSA： 领导艺术； 沟通能力：达成各部门更有效地配合协作；,HR总监,有效的绩效面谈,绩效面谈目的：透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的1. 检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励3. 展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标,有效的绩效面谈,为何难谈？1. 面谈容易起争执，双方都想回避；2. 员工抵制面谈，主管感觉很费劲；面谈成了批斗会，员工不满意；面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 。,如何改善绩效面谈尴尬处境？ 一、制度层面： 1. 业绩管理体系要
15、完善 2. 考核标准要明确 3. 主管要学会角色认知 二、技术层面： 1. 面谈准备要充分 2. 双向沟通，多问少讲 3. 问题诊断与辅导并重 4. 不仅谈论过去，更要发展未来 5. 面谈沟通是一个持续的过程,有效的绩效面谈,面谈的技能：,1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈；2、谈话要具体，多使用客观的资料；3、关注员工的长处，不要直接指责员工；4、谈话不要绕弯子；5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲。,有效的绩效面谈,批评的BEST原则：,1、Behavior description (描述行为）；2、Express consequence(表达后果）；3、Solicit inpu
16、t （征求意见）；4、Talk about positive outcomes(着眼未来）；,有效的绩效面谈,绩效面谈的步骤：1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查员工在公司价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,有效的绩效面谈,1.阅读先前设定的工作目标（KPI）2.检查每项KPI完成的情况3.从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要
17、搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,1.阅读先前设定的工作目标（KPI）2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在公司价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,经理,员工,具体准备：,考核人群：公司非营业部（总部非营业部、事务专员、交易服务中心）全体员工，包括试用期和已转正员工。实习生与兼职人员除外。 考核类型：日常考核：员工日常的转正、晋升、调薪。季度考核：每季度末的考核。年度考核
18、：兼第四季度的季度考核，每年年末的考核。考核结果等级：杰出、优秀、良好、合格、不合格,公司目前考核情况,季度考核流程：,人力资源部发放各类考核表单,各部门主管/经理进行员工评估,人力资源部进行综合评估,总经理室确定考核激励实施方案,公司目前考核情况,（副）总监/部门最高领导进行评估,提交,员工面谈,反馈,确认,呈报,确认,人力资源部备案及结果实施,行政人员的考评,职能部门的考评： 工作效率（处理事务性工作的速度） 工作效能（用最少的钱，办最多的事情） 员工评价（其他员工对服务的评价） 获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成） 应变能力（突发事件的处理能力）,工程人员的考评,网络工程部的考评： 工作质量（工程质量是否合格？是否需要经常维护） 客户满意程度（客户对工程人员是否满意） 工作规划和安排（需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力） 应变能力（在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理）,
