非人力资源管理人员的人力资源管理课件.ppt

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1、非人力资源经理的人力资源管理,提纲：,一、管理概论 管理？ 人力资源管理？二、人性的科学个性共性三、知识经济的人力资源开发管理四、人才开发方法,一、管理概论 管理？ 人力资源管理？,问题？,你认为在领导管理工作中，最重要的是什么？领导力最关键性要点？,管理科学和艺术？,管理不应当只是管理人，而是领导人，目标是激发每个人的潜能。开发和发展组织的能力。 彼得德鲁克,管理科学和艺术？,领导、管理是（也会一直是）艺术的成份大于科学的成份。好的管理是一种使困难的事情变得简单，而不是简单的事情变困难的艺术。 彼得德鲁克,小结2：人力资源管理 尊重规律、创造方法,科学性（道）人法地，地法天，天法道，道法自然

2、。 老子、道德经人是最重要资源。以人为本，尊重人性规律开发人的潜能科学的开发工作。,艺术性（方法、术）制度流程工具方法、手段,二、人性的科学 个性 共性,人性的科学,思考和讨论？、什么是“以人为本”的人性化管理？、人的个性？、共性？,人性的科学,以人为本是说，无论对于自己还是对别人，始终把人看成目的，而不是达成目的的工具和手段。 康德我们领导必须看到生命世界的关键特征，看到运作着这个世界的自然法则。必须尊重生命世界的成长法则。 柯维与领导有约,人性的科学道法自然,人法地，地法天，天法道，道法自然。 老子、道德经不要以反自然规律方式开发人。,人性的科学道法自然,雇主,雇员,生命共同体：企业生存的

3、目的，价值和意义，要和每位成员的生命，工作目的，价值和意义契合在一起，变成生命的共同体。 第五项修炼,事务都是遵循：阴阳统一，相辅相生的原则：股东-经理人管理-员工企业-顾客企业-社会企业-环境,制度管理,文化管理,人性的科学道法自然阴阳统一，相辅相生的原则：,“情理合一”：制度和文化严格和宽松刚性和柔性个性和共性,人性的科学道法自然阴阳统一，相辅相生的原则：,在人本理念指导下，管理者和员工是战友和同盟军。 管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工。 他们将致力于致力将企业的需求和员工需求和谐统一考虑。对员工管理是个性化管理和共性化的和谐统一。,人性的科学道法自然共性人的需求发展

4、层次,生存需求,安全需求,社会归属,尊重爱,自我实现,生理需求的物质保证,精神文化需求,发展成长需求,80%,20%,需求人员比例,运用,人性的科学道法自然共性人的需求发展层次,、人缺乏安全感。要给他们信心。2、人需要理解。要倾听他们的心声。人需要对他们的心说话。3、 人渴望人际关系。要为他们提供机会。、人喜欢感受到自己特别。要尊荣他们。、人会情绪低落。要鼓励他们。、人寻求可效法的榜样。要为他们作榜样、人需要方向。要为他们指路/导航、人寻求更好的未来。要给他们盼望。、人向往成功。要帮助他们得胜百万领袖训练课程,人性的科学道法自然个性性格分类,优柔,感性,刚直,理性,稳健型：倾听合作稳定实际,展

5、示型：动感情善表现乐观交际,主导型：自信、决断驱动变化接受挑战控制,完美型：逻辑准确严格不变,协调性佳润滑济,人性的科学道法自然个性性格分类,、不要评价个人性格，更不要对个人性格进行攻击。、不要企图改变人家的性格。、尊重个性，是容纳任何个性的人才。、你能安排更适应他的个性的工作，是一个双赢的选择。、懂得团队性格互补的道理。,人性的科学道法自然个性才能,身体的才能（PQ）,智力的（IQ）才能,情感的才能（EQ）,精神才能（SQ）,关系能力：热情,智力：知识、经验、分析、综合逻辑推理、语言表达,生活能力：自律,精神能力：良知,人性的科学道法自然个性才能健康,拥有健康身体就是拥有人生的一笔财富，但要

6、拥有它是要付出努力的。 卡尔.威特教育,人性的科学道法自然个性才能情商,1、XEROX施乐总经理JOHN BROWN认为公司不要聘请智商高的人才，学术能力只是很基本要求。他重视的是人的内心工作热情、积极态度有自信心和自我意识能力。2、美国人才市场调研企业选人才的关键因素：拥有良好的沟通能力适应能力强个人信心强，对目标有自我激励能力团队合作能力强，有说服力。组织观念和能力强，领导性的潜在能力,？,情商,情商的意义,智商 情商职业发展成功 25% 75%智商使人抓住机会，情商使人利用好机会.,1、对自我情绪的把握 自我意识 管理情绪 自我激励,2、对他人情绪的感知能力和反应能力 理解他人情绪 同情

7、,3、人际关系能力,情商的三层次,人性的科学道法自然个性才能情商,“仁者爱人” “利之用，和为贵”“天时不如地利，地利不如人和”“己所不欲，勿施于人” 论语孟子,人性的科学道法自然个性才能精神,第一层级-环境(where and when),第二层级-行为(what ),第三层级-知识能力(how),第四层级-信念与价值观(why),第五层级-身份（我是谁）,第六层级-精神（信仰和世界关系）,文化,变化成长层次,指导现在行为过程,人性的科学道法自然精神价值观,价值观永远是，应该是最终的选择和检验标准。 克拉克,？,价值观,人性的科学道法自然精神价值观,价值观是你自绘的人生的地图，使你迷失或不迷

8、失。它引导你生活的意义；它构成你人格特征。正确的价值观能引导你获取到人生的原则规律。信守原则人，是拥有品格的人。,人性的科学道法自然精神价值观,价值认同,能力,高品格、高能力,低品格低能力,低品格高能力,高品格低能力,人性的科学道法自然精神价值观,我曾经多次要求那些业绩辉煌，但不遵守企业价值观的经理离开公司，而且尽量做出公开解释。每次都有意外良好的影响。 韦尔奇赢,人性的科学道法自然精神品格,“仁者不忧， 智者不惑， 勇者不惧。”（论语子罕）“德配天地，道贯古今。 ” “诚者天之道，思诚者人之道也。” （孟子离娄）,人性的科学道法自然共性人的能力开发,、人的先天能力是有差异的。、人的潜能 现在

9、表现出来的能力。、人的潜能是可以开发出来的，是越开发越多。4、潜能开发过程总是与学习过程相伴5、潜能开发要有正确的方法。6、人类的创造力是无限的。,小结：有效工作的前提尊重人性规律,越是了解人，越能有正确方法工作，方法越正确，工作才越有成效。,三、人才开发方法,思考？,1、所谓开发人才是开发什么？2、如何开发人才？3、组织中谁来承担人才开发的任务？,人才开发方法 企业生产力？,生产力与成本控制和剥削无关；而是启动创造力和热情。 真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。 -GE总裁 韦尔奇,知识经济的人才？,知识经济中，企业的真正价值存在于员工

10、 的创造性思维能力之中。 知识经济的核心是实现持续创新的人才。 -诺贝尔奖教授贝克尔,人才开发方法 开发潜能和创造力,1、人的潜能现在表现出来的能力2、人的潜能只有开发才能提升出来3、潜能开发过程总是与学习过程相伴4、人类的创造力是无限的。,人才开发方法动机,关于动机思考和讨论？1、在生活、工作中使你产生学习和变化行为通常是有什么样的原因引起的？2、什么样的动机使你的行为比较的消极？ 什么样的动机使你的行为积极？,人才开发方法 动机,创造性动机 约束性动机,我自愿选择我是自由的我承诺自行负责没必要找“借口”找办法我不停地探索我创造敢于冒险创造性学习我追求卓越,我不得不我是受外力控制的我服从不承

11、担责任制造“借口”逃避责任“告诉我怎么办？”我因循守旧我跟随拒绝冒险适应性学习我不想出错,人才开发方法 动机,“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”,创造性张力,情绪张力,愿景、共同愿景,不变的心智消极思维方式,创造性动机的结构性冲突,现状,创造力提升、潜能开发、主动学习,人才开发方法动机创造性动机,1、激励奖励2、自我实现职业发展培训和学习3、绩效领导4、学习型组织个人和团队的终身学习和成长。,生存需求,安全需求,社会归属,尊重爱,自我实现,生理需求的物质保证,精神文化需求,发展成长需求,劳动保障制度：劳动合同、工资

12、、社会保险,激励制度：奖金、福利、绩效领导、沟通、良好的工作环境、企业文化建设。,发展战略制度：企业共同愿景员工职业发展学习型组织,80%,20%,生存,发展,长寿,需求人员比例,企业生命状态,运用,人才开发方法动机创造性动机满足人性的需求,表现期望结果和能力目标,成长和发展发展计划和领导,反馈辅导、年度评估、360 0 评估反馈,人才开发方法动机创造性动机绩效领导,人才开发方法动机创造性动机绩效领导, 外在承诺 内在承诺由别人界定任务 由自己解定任务由别人指出方法 由自己创造方法由管理人员制定指标 由自己认定标准由别人界定意义 由自己感受意义,绩效管理是由管理方和员工之间合作内化承诺的过程,

13、职业发展序列,职位资格级发展,管理系列,专业人员系列,销售人员系列,开发人员系列,生产人员系列,企业愿景,企业价值导向系统,个人职业发展设计,人才开发方法动机创造性动机职业发展,四、绩效领导,思考？,1、所谓开发人才是开发什么？2、如何开发人才？3、组织中谁来承担人才开发的任务？,绩效领导 发展和指导,1、向员工说明企业绩效和发展愿景2、鼓励员工主动设计自己职业发展计划3、根据年终考核，使员工认清自己的现状4、根据目标和现状的差距，提出建设性建议。,Corporate 总部,Business Unit/Function业务单位,Division/Sales Locations,Departme

14、nt 部门,目标应逐级分解落实到个人同业务有关，而不是部门性的确保你的员工知道他们的贡献对于公司的成功有多么重要,分厂/销售办事处,Corporate 总部,业务单位,部门,个人,如何与企业的绩效相关,个性化、可执行SMART,Specific 特定性（具体部门、具体员工）Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 （质量、数量和成本） Attainable 可达到的 Relevant to individual or team 同个人或团队有关Timeline for delivery 完成的期限,目标设定表1,目标任务书,对工作目标的描述；对工

15、作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。,目标体系的生成和落实,2、目标沟通 共同承诺,如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？,绩效领导是：你和你的员工之间的合作关系,如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？,“热情和冷漠都是有感染力的。”管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展，通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人员会制造“失败综合症” 管理知识员工,绩效领导的创造性动机,真实而无限的生产力来自何处？它来自于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团队，来自组织

16、中每一个动人、具有魅力的思想。有想法的人就是英雄。当一个企业具有生产力时，它便能掌握自己的命运了。 GE总裁韦尔奇,绩效目标的沟通认同过程,绩效目标的沟通认同过程,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,绩效目标的沟通认同过程,概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。,绩效目标的沟通认同过程,就行动所需的

17、资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。,绩效目标的沟通认同过程,员工和企业间的信任和一体的感觉，是创造性工作的原因，成功沟通交流能创造出这样的感觉： 1、员工是公司的目的，而非工具 2、员工为企业的合作伙伴 3、清楚知道员工的贡献 4、愿意帮助员工成长,绩效过程管理（反馈）,1、绩效辅导（阶段性反馈） 2、年终评估（360度反馈）3、年终考核沟通,绩效过程管理（反馈） 绩效辅导,绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管理者和员工为了最后取得最

18、佳绩效，所进行的：不断地沟通，不断地互动，不断地精进地改善过程。,绩效过程管理（反馈） 绩效辅导,简单自我监测和提供反馈沟通和互动关注未来 首先，打破一切常规,绩效过程管理（反馈） 绩效辅导,1、对工作目标的复述；2、对工作现状况的评估；3、对目标和现状差距的描述；4、对下一步改善部分的认可；5、对上级支援需求表达；6、对相关部门支援的要求；7、对团队成员合作的建议。,绩效过程管理（反馈） 绩效考核（年终）,1、辅导绩效2、年终考核3、考核沟通,考评工作操作的难点？,晕轮误差 逻辑误差 宽大化倾向、严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近期行为误差 溢出误差,考评工作操作的难点？,1、什么是 “考

19、评好”？ 公正？ 公平？ 有效果 达到预期目的？2、过程控制要点,公平性保证？,标准清楚 过程公开 实时监控 结果透明,公正性保证？,1、抽样合理、360度考核；使用多个评估者； 2、保护考核人； 3、对比参考； 4、培训评估者； 5、重要事迹的说明； 6、做好平时记录； 7、双向沟通； 8、个人意见发表和保留； 9、允许投诉。,年终绩效考核质量控制要点,准备阶段 控制点,考核内容设计质量考核项目的标准准确,实施开始阶段控制点,对考核人培训抽样准确,实施中间阶段控制点,信息反馈和处理数据处理,结果使用阶段,准确提供评估反馈,7、结果分析；8、沟通、反馈；9、记录。,4、研究和正确抽样；5、过程

20、实时监控；6、数据处理和统计；,1、提出目的和标准考核系统设计指导原则；2、做出考核设计方案；3、对方案进行讲评和培训；,绩效考核工作程序,准备阶段,实施阶段,反馈和指导阶段,绩效过程管理（反馈） 绩效辅导,A way for your employees to get feedback from peers, customers, direct reports (if applicable) and you 员工从同事、客户、直接领导得到反馈的一种途径,让员工与你坦诚相见1,营造一种宽松的氛围合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。2张椅子的高度应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一种友

21、好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面谈时。您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都是重要的营造气氛的活动。,从电影中学会了？,让员工与你坦诚相见2,表扬和鼓励像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改变他们的这种观点。,从电影中学会了？,让员工与你坦诚相见3,询问和倾听评估高手会提出开放式的问题（“如何”、“什么”和“为什么”这一类问题）让被评估人开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈谈”）。最后提出封闭式的问题，对双方商定的事项加以确认。,从电影中学会了？,让员工与你坦诚相见4,让被评估人有充裕的时间去畅谈告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤

22、其需要时间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ），这样您就得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不会从他们嘴里得到这些答案。,从电影中学会了？,直面问题1,针对绩效而不是个性评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在他的业绩上。请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的“表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。,从电影中学会了？,直面问题2,使用积极的言语请大家注意

23、艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同努力使你的“可靠性”一项和其它评估项目的得分一样出色。”如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。,从电影中学会了？,直面问题3,鼓励员工自我评估如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。,从电影中学会了？,直面问题4,不要对被评

24、估人进行“突然袭击”如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审，但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑，就像特蕾西当时的反应一样。,从电影中学会了？,达成一致目标,对可衡量的目标达成一致如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目标的实现情况。确定回顾日期不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目标的实现情况

25、并且汲取经验教训。,从电影中学会了？,总 结,营造宽松的氛围，确定评估面谈议程评估面谈的内容如何进行面谈进行探讨常用的开放式的问题依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论培训/发展管理者和评估人采取行动 被评估人是否感到满意,从电影中学会了？,绩效领导 发展和指导,1、发展计划2、沟通发展计划,绩效领导 发展和指导,1、向员工说明企业绩效和发展愿景2、鼓励员工主动设计自己职业发展计划3、根据年终考核，使员工认清自己的现状4、根据目标和现状的差距，提出建设性建议。,结论：,1、管理者利用绩效领导的成长正环，不断地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提升自己管理水平的过程。2、绩效领导体现了以人为本的企业精神，也体现了和谐发展的组织理念。3、要认真地去实践，才能取得成效。,