管理学基础 ppt课件.ppt

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1、管理学基础,授课教师：王辉如,联系方式：人大管理学院 工商管理系 科学大楼1017 (8249185)E-mail: ,一、中国式管理传统民居传统称谓,引言,（一）中国传统的管理思想,“一体化”管理 -“天人合一” “安人”的管理 -“治国安邦”“长治久安” “中庸”的管理 -“中庸之道”“过犹不及”,管理学基础 - 引言,家族化及泛家族化的组织管理,管理学基础 - 引言,（二）中国传统管理的特征,家长制管理,“终身任职制”“指定接班人”“关系户”,道德化、宗教化、政治化管理,“三纲五常”“礼教”,情感化、经验化管理,传统儒家思想,“礼治”,“礼尚往来”“饮食文化”“酒文化”,以德治国、儒法互

2、用,“礼” “法”,“长治久安”“礼法交融”,（三）中国传统管理的优势和劣势,长于整体，而失之于个体； 长于精神，而失之于物质； 长于协调，而失之于功利； 长于稳定，而失之于变革； 长于统合，而失之于具体； 长于人事，而失之于理性。,管理学基础 - 引言,战略化趋势 - 合适的就是最好的 发现和创造一种持续的、独特的、有价值的竞争优势，深入分析企业内部的条件，充分利用企业的机会和避免外部环境带来的威胁，找到合适的发展战略。,管理学基础 - 引言,二、现代管理的发展趋势,差异化 - 独特优势,一体化经营 - 阻止模仿者,适应性 - 行动一致、优势互补,信息化趋势 - 正确而迅速决策的前提 及时掌

3、握信息，正确加工和处理信息，在组织成员之间迅速的传递信息，把信息融合到产品和服务之中，以及融合到企业的整个经营和管理之中,人性化趋势 - 人本管理 现代管理都是以人为本的管理，工作的重点也方在提高人的素质，处理人际关系，满足人的需求、调动人的积极性创造性上,管理学基础 - 引言,管理学基础 - 引言,弹性化趋势 - 灵活高效 要求组织结构趋于灵活和富有弹性，要求信息畅通敏捷，要求更多的自主权，要求权力下放等。,细节化趋势 - 从改变观念着手 使人疲惫的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子,弹性化趋势 - 灵活高效 要求组织结构趋于灵活和富有弹性，要求信息畅通敏捷，要求更多的自主权，要求权力下放等

4、。,细节化趋势 - 从改变观念着手 使人疲惫的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子,第一章 管理理论的产生和发展,管理学基础,第一节 早期管理理论第二节 管理理论的形成与发展,管理学基础,第一节 中外早期管理思想和实践,一、中国早期的管理思想与实践,管理学基础,一、中国早期的管理思想与实践,（二）中国古代的管理实践,田忌赛马 古代的建筑工程： 如 万里长城的建造 都江堰工程等 北宋丁渭 修复昭应宫,第一节 中外早期管理思想和实践,管理学基础,二、外国早期的管理思想与实践,第一节 中外早期管理思想和实践,古巴比伦: 汉谟拉比(Hammurabi)的管理体制古埃及 : 金字塔 古希腊 : 苏格拉底的

5、管理普遍性、亚里士多德的国家制度研究、 色诺芬家庭经济、柏拉图的劳动分工论,奴隶社会：管理理论和管理思想主要体现在指挥军队作战、治国施政和管理教会等活动中。,管理学基础,二、外国早期的管理思想与实践,第一节 中外早期管理思想和实践,威尼斯兵工厂莫尔的乌托邦、马基雅维利的君主论亚当斯密（Adam Smith）: 劳动分工观点、经济人观点小瓦特(James Watt Jr.)、博尔顿(Mattew R. Boulton)：科学管理制度马萨诸塞车祸：所有权与管理权的分离欧文 (Robert Owen):人事管理 巴贝奇 (Charles Babbag) ：工作方法和报酬制度的研究 亨利汤 (Henr

6、y R. Towne) ：收益分享制度 哈尔西 (Frederick A. Halsey) ：奖金方案,欧洲文艺复兴时期：资本主义萌芽阶段，“重商主义”的出现，管理实践和管理思想有很大发展。,古典管理理论科学管理理论组织管理理论行为管理理论管理科学现代管理理论新发展,第二节 管理理论的形成与发展,第一章 管理理论的产生和发展,一. 古典管理理论,古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧大陆,第一类是关注作业层次的管理，目的是以提高工作效率为中心，其代表人物主要是美国的泰罗（Frederick W. Tailor）、吉尔布雷斯夫妇（Frank B. Gilbreth, Lillian M.

7、 Gilbreth）和甘特（Henry L. Gantt）,第二类是关注组织整体的管理，寻求适用于一般组织的普遍规律的管理理论，主要代表人物有法国的法约尔(Henri Fayol)、德国的韦伯(Max Webber)和美国的巴纳德（Chester Z. Barnard）,第一章 管理理论的产生和发展,一. 古典管理理论,(一)科学管理理论,第一章 管理理论的产生和发展,弗雷德里克温斯洛泰罗 Frederick Winslow Taylor 1856-1915,“科学管理之父”1881年 米德维尔钢铁公司 “金属切削试验”-工作量标准 （工时研究的开端）1898年 伯利恒钢铁公司“生铁搬运试验”

8、-操作方法的改进 “铁锹试验”- 标准负载 标准工具 标准方法,一. 古典管理理论,(一)科学管理理论,第一章 管理理论的产生和发展,弗雷德里克温斯洛泰罗 Frederick Winslow Taylor 1856-1915,1911年 科学管理原理 核心:提高效率(1)工时利用的科学化 工作定额 (2)工作方法的合理化 标准化 (3)能力与工作相适应 科学的挑选、培训和教育工人 (4)实行差别计件工资制 (5)区别计划职能与执行职能，实现管理人员的专业化,泰罗的贡献与评价,泰罗科学管理的最大贡献在于提倡用科学的管理方法代替传统的经验管理方法。1）时间和动作研究2）任务管理：标准化、“经济人”

9、假设3）作业人员与管理者的分工协调理论局限性： 1） “经济人”的观点是错误的； 2） 仅重视技术因素，忽略了人群因素和社会因素； 3） 仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何进行经营和管理的问题。,第一章 管理理论的产生和发展,吉尔布雷斯夫妇,弗兰克 吉尔布雷斯Frank Bunker Gilbreth 1868-1924,莉莲 吉尔布雷斯Lillian Moller Gilbreth 1868-1924,动素 Therbligs (以手、眼活动为中心的基本动作) 伸手、握取、移物、装配、使用、放手、检查、拆卸、定位、 预定位、寻找、选择、计划（思考）、 持住、休

10、息、迟延、故延生产程序图、流程图的设计,一. 古典管理理论,(一)科学管理理论,一. 古典管理理论,亨利甘特,第一章 管理理论的产生和发展,(一)科学管理理论,“甘特计划图”“计件奖励工资制”,Henry Laurence Gantt 1861-1919,一. 古典管理理论,(二)组织管理理论,亨利法约尔 一般管理理论,企业的基本活动和管理的五项职能,第一章 管理理论的产生和发展,Henri Fayol 1841-1925,第一章 管理理论的产生和发展,一. 古典管理理论,(二)组织管理理论,亨利法约尔 一般管理理论,一. 古典管理理论,(二)组织管理理论,韦伯 理想的行政组织理论,社会和经济

11、组织的理论等 理想的行政组织体系“组织理论之父”,认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标；只有权力，才能变混乱为秩序 。,第一章 管理理论的产生和发展,Max Weber 1864-1920,一. 古典管理理论,(二)组织管理理论,韦伯的贡献与评价,实现了个人与权力的相分离，体现了理性精神和合理化精神，奠定了制度化管理的基础。,第一章 管理理论的产生和发展,韦伯 理想的行政组织理论,一. 古典管理理论,(二)组织管理理论,巴纳德 管理基础与管理原理,个体,协作系统,组织,管理,巴纳德的理论总的特征是组织论的管理理论，即以组织为基础分析和

12、说明管理的职能和过程。,其理论结构为：,个体假设,- 协作行为和协作系统理论,- 组织理论,- 管理理论,1938年 经理人员的职能,第一章 管理理论的产生和发展,经理人员的职能,（1）建立并维护一个信息联系的系统 （2）使组织中每个人都能做出贡献 （3）明确组织的目标,正式组织与非正式组织,社会系统学派,正式组织:两个或两个以上个人有意识协调行为的系统，包含明确目标、协作意愿和信息沟通三个基本要素非正式组织:存在于正式组织中，因工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织,第一章 管理理论的产生和发展,巴纳德 管理基础与管理原理,二. 行为管理理论,霍桑试验 (Hawthorne E

13、xperiment) 1924-1932,(1)工作场所照明试验 (2)继电器装配室试验（福利试验） (3)大规模的访谈试验 (4)接线板接线工作室试验(群体试验),第一章 管理理论的产生和发展,乔治埃尔顿梅奥 George Elton Mayo（1880-1949）,梅奥的贡献与评价,(1)工人是“社会人” (2)非正式团体的客观存在(3)生产率主要取决于员工的工作态度以及他和周围人的关系(4)除物质刺激外，员工还需获得感情上的归属感和满足感(5)管理者应重视与员工的人际关系、,霍桑试验的结论,梅奥的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领域，弥补了古典管理理论的不足，为以后行为科

14、学的发展奠定了基础。,第一章 管理理论的产生和发展,二. 行为管理理论,行为科学,需求和激励问题的研究,马斯洛 - “需求层次理论”赫茨伯格 - “双因素理论” (保健 激励理论) 弗鲁姆 - “期望理论”,麦克雷戈 - XY理论 阿吉里斯 - “不成熟 成熟”理论,管理中人性问题的研究,第一章 管理理论的产生和发展,领导理论,领导特性理论 领导行为理论 领导权变理论,三. 管理科学的发展,管理科学模型,决策理论模型（赫尔伯特西蒙教授） 盈亏平衡模型（量本利模型） 网络技术模型（CPM关键路径法、PERT计划评审技术） 排队模型 库存模型 资源配置模型 模拟模型,第一章 管理理论的产生和发展,

15、四. 现代管理理论新发展,第一章 管理理论的产生和发展,四. 现代管理理论新发展,第一章 管理理论的产生和发展,第二章 绪论,管理学基础 - 绪论,本章重点：重点掌握管理的内涵，包括管理的概念和基本手段；管理者的角色和技能；管理学的学科特点及研究方法。,一、管理的内涵,代表性理论： 确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的办法去做。- 泰罗(FrederickTailor)科学管理原理 管理是所有的人类组织（无论是政府、企业或家庭）都具有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。- 法约尔(HenryFayol)工业管理和一般管理 管理即制定决策。- 西蒙（Herbet

16、Simon）管理决策新科学,管理学基础 - 绪论,（一）管理概念,1. 管理的定义,一、管理的内涵,管理学基础 - 绪论,（一）管理概念,1. 管理的定义,管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。,理论结合实际,有科学规律可循,管理者对管理技巧的应用,资源配置需要成本,管理方式随对象而转变,一、管理的内涵,管理学基础 - 绪论,（一）管理概念,2. 管理的性质 两重性,一、管理的内涵,管理学基础 - 绪论,法约尔：“计划、组织、指挥、协调和控制。”孔茨：“计划、组织、人员配备、指挥和控制。”周三多：“决策、计划、组织、领导、控制和创新。”,计划：对管理活动资源的

17、筹划 组织：对组织结构和工作过程的设计 指挥：管理者领导组织成员完成目标的过程 协调：按规则和配置方案安排资源的过程 控制：检查、保证目标实现,（二）管理的基本手段（职能）,一、管理的内涵,管理学基础 - 绪论,资源的有限性,有效配置组织资源，达成组织既定的目标与责任。,（三）管理的本质,资源配置,二、管理者,管理学基础 - 绪论,1、类型,管理学基础 - 绪论,2、角色,20世纪60年代末 明茨伯格 (Mintzberg),管理学基础 - 绪论,3、技能要求,罗伯特 卡茨 (Robert L. Katz),管理学基础 - 绪论,4、管理主体的心智模式,5、管理主体的能力结构,远见卓识 健全的

18、心理 优秀的品质,创新能力 转化能力 应变能力 组织协调能力,三、管理学,（一）研究内容,管理学基础 - 绪论,管理的两重性方面,历史方面,管理者角度,（二）学科特点,一般性,综合性,实践性,历史性,发展性,（三）研究方法,归纳法,试验法,演绎法,第三章决策与计划,本章要点 通过本章的学习，掌握决策的概念与决策的过程，了解几种重要的决策方法。明确计划的定义和内容，熟悉不同标准下计划的分类，了解计划的编制过程，掌握目标管理的方法。,（一）决策的本质和概念 个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面一类行

19、为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为“决策”。巴纳德经理人员的职能 在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了。西蒙管理行为：管理组织决策过程的研究,第一节 决策与决策方法,第三章 决策与计划,（一）决策的本质和概念 所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。 决策针对明确的目标； 决策有多个可行方案； 决策是对方案的分析、判断； 决策是一个整体性过程。,第一节 决策

20、与决策方法,第三章 决策与计划,（二）决策的分类,第三章 决策与计划,（二）决策的分类,第三章 决策与计划,决策类型与管理层次,第三章 决策与计划,（二）决策的分类：,第三章 决策与计划,程序化决策与非程序化决策在不同组织中的例子,第三章 决策与计划,（二）决策的分类：,第三章 决策与计划,（二）决策的分类：,第三章 决策与计划,（三）决策的假设,第三章 决策与计划,西蒙模型 或 “满意”模型,第一节 决策与决策方法,第三章 决策与计划,(一)诊断活动,诊断问题(识别机会)(1)发现问题: 通过实际情况与标准的对比，分析存在的问题.(2)分析问题: 通过对性质、特点、范围等的清楚识别，分析产生

21、问题的原因。,明确目标目标的重要性：最大、最重要的目标目标的可行性：资源可以保证目标实施目标的可衡量性：目标具有可衡量的标准目标的弹性：根据情况随时调整目标,第三章 决策与计划,第一节 决策与决策方法,(二)设计活动 拟定多个备选方案,拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力,第三章 决策与计划,第一节 决策与决策方法,(三)选择活动 筛选方案,第三章 决策与计划,第一节 决策与决策方法,(四)执行和评估活动,执行方案,评估效果,第三章 决策与计划,第一节 决策与决策方法,三. 决策方法,（一）定性决策方法决策的“软”技术 优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能充分发挥积极性；缺点：决策结果

22、带有非常大的主观因素，易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论证。适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因素的综合性决策 (战略性决策、非程序化决策等),定性决策方法主要介绍： 集体决策方法德尔菲技术名义小组技术头脑风暴法,1、集体决策方法,德尔菲技术 方法步骤： (1)确定目标、选择专家 (2)四轮信息征询： 第一轮信息征询：提出目标,独立建议; 第二轮信息征询：反馈信息表,专家评估; 第三轮信息征询：重新评估,专家可修改先前意见; 在第三轮评估结果的基础上，再次征询专家意见. (3)得到结论：专家意见基本形成一致,可得出决策结果,整个决策过程结束,德尔菲技术的

23、特点： 匿名：信息征询中，各专家互不相知;同时他们可以更改自己的意见，不需任何理由。 反馈：信息征询后，由管理者收集反馈信息，整理分析后反馈给各专家，在专家间形成一种匿名的影响。 收敛：各专家参照上一轮的信息征询结果进行评估，几轮反复之后，意见变的相对集中。,名义小组技术,方法步骤:(1)选择成员:管理者要选择一些对决策问题有研究或有经验的人作为小组成员。(2)提出备选方案：管理者向成员提出决策问题和提供相关信息，小组成员独立思考后提出决策备选方案，并做成文字报告。(3)方案陈述：召集会议，小组成员分别陈述自己的方案。(4)投票选定方案：小组成员就全部备选方案进行投票，选出大家最赞同的方案，并

24、形成对其他方案的意见，交管理者作为参考。,头脑风暴法(畅谈会法),原则：畅所欲言, 勿评优劣；大胆创新，多多益善；独立思考，奇思妙想；集思广益，补充完善。步骤： 小组成员在组长的带领下对决策问题畅所欲言； 分析每个建议的优点，去除优点较少的建议； 在小组成员的一致同意下，选出一种最满意的方案。,（二）定量决策方法,决策的“硬”技术 优点：方案优劣的界限比较清楚，决策建立在科学基础上，减少了主观性。缺点：操作机械，部分决策因素不能计量，定量决策的弹性比较小。适用范围：重复性的程序化决策和战术性的业务决策。,定量决策方法主要介绍：确定型决策方法盈亏平衡点法风险型决策方法决策树法不确定型决策方法大中

25、取大法（乐观法）小中取大法（悲观法）最小最大后悔值法,1、确定型决策方法,盈亏平衡分析法 量本利分析法；保本分析法 产销量、成本、利润 盈亏平衡点 总成本 = 固定成本 + 变动成本,盈亏平衡点：盈与亏的临界点 产品销售收入=产品总成本 时的产销量,假设：盈亏平衡点的产量为Q0产品单价为P固定成本为F单位变动成本为CV则：总收入 = 总成本总收入 = P*Q0总成本 = F+CV*Q0则：P*Q0=F+CV*Q0,Q0,例题某企业生产某种产品，销售单价为650元。1998年销售量为48000台，固定成本为800万元，变动成本为1200万元。求盈亏平衡产量。,单位产品变动成本CV = 1200万

26、元 / 48000台 = 250元/台,盈亏平衡点产量Q0 = F/（P-CV）= 800万元/（650元-250元） = 20000台,如果该厂想要盈利450万元，应该销售多少台该产品？,因为 总收入 = 总成本 + 利润,P*Q0 = F + Q0*CV + 利润,所以 Q0 = （F + 利润）/ P CV =（800万元+450万元）/（650元-250元）= 31250 台,该产品盈亏平衡点产量为20000台，若要盈利450万元，产量需达到31250台。,2、风险型决策方法,主要依据: 期望值法 期望值:Ei = Vij PjEi :第i 个方案的期望值Vij :第i 个方案在状态j

27、下的损益值Pj :第j 个状态发生的概率 决策准则: 期望值最大的备选方案是行动 方案,n,j =1,决策树法,以树形图为方式，以最大期望值为准则，由决策点、决策分枝、方案结点、概率分枝和结果点五个要素组成的决策方案,- 表示决策点，引出决策分枝，每一分枝代表一 种可供选择的方案； - 表示方案结点，引出概率分枝，每一分枝代表一种可能发生的状态及可能； - 表示结果点，反映每个方案在相应状态下可能发生的损益值； - 表示剪枝，即被淘汰的方案。,运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键步骤：,（1）画决策树：由左向右，逐级展开各方案分枝、方案结点、概率分枝等；（2）计算期望值：逆向进行，由右向左

28、;根据右端的损益值及概率分枝上的概率计算各方案的期望值，并标在方案结点上方。（3）剪枝确定选择方案,决策树法,A,1,2,3,决策点,决策分枝,方案结点,概率分枝,结果点,B,4,5,概率分枝,概率分枝,方案结点,方案结点,方案结点,方案结点,决策点,决策分枝,决策分枝,结果点,结果点,结果点,结果点,结果点,结果点,例题 某农场有耕地1万亩,可以种植小麦、玉米、大豆三种作物。由于轮作的要求不能只种一种作物，所以现有三种种植作物比例不同的方案，根据生产资料价格、产品价格、市场预测及气象预测，得出以下数据：有30%的可能性出现春旱，此时方案一、二、三的收益值分别为 100万元、120万元、80万

29、元；有20%的可能性出现夏涝，此时方案一、二、三的收益值分别为 60万元、100万元、30万元；有10%的可能性出现秋涝，此时方案一、二、三的收益值分别为 150万元、60万元、200万元；其他正常情况下，方案一、二、三的收益值分别为 250万元、200万元、300万元；,A,1,春旱年 0.3,夏涝年 0.2,秋涝年 0.1,正常年 0.4,100,60,150,250,春旱年 0.3,夏涝年 0.2,秋涝年 0.1,正常年 0.4,120,100,60,200,2,春旱年 0.3,夏涝年 0.2,秋涝年 0.1,正常年 0.4,80,30,200,300,3,157,142,170,例题某

30、企业为扩大某产品的生产，拟建新厂。根据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有以下三种决策方案可供企业选择：方案一：新建大厂，这需投资300万元。据估计，在销路好的情况下，每年可获利100万元；在销路差的情况下，每年会亏损20万元。大厂的服务期为10年。方案二：新建小厂，这需投资140万元。据估计，在销路好的情况下，每年可获利40万元；在销路差的情况下，每年仍可获利30万元。小厂的服务期也为10年。方案三：先建小厂，3年后若销路好再选择是否扩建。扩建需要追加投资200万元，厂子的服务期为7年，估计销路好扩建的情况下，每年可获利95万元。请问，哪种方案最有利？,决策树法,A,

31、1,销路好 0.7,100万元,3,340,359.5,销路差 0.3,-20万元,2,销路好 0.7,40万元,230,销路差 0.3,30万元,销路好0.7,B,4,5,扩建,不扩建,95万元,40万元,465,280,465,销路差 0.3,30万元,3年,7年,3、不确定型决策方法,大中取大法（乐观法）小中取大法（悲观法）最小最大后悔值法,例题：,某企业计划扩大生产规模，为此拟订了三个可行性方案：一是新建一个装配车间；二是改扩建一个装配车间；三是与同行企业联合。由于企业掌握信息较少，只能对销售地区未来几年内的需求情况做出需求高、需求中等和需求低的判断。三个方案在各种需求情况下的收益见下

32、表：,需求状况,方案,大中取大法：,方案A：新建装配车间 为行动方案,小中取大法：,方案C：联合协作 为行动方案,最小最大后悔值法：,方案B：改扩建装配车间 为行动方案,一、计划概述,第二节 计划与计划实施,（一）计划的定义,计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程,面向未来风险性与不确定性预演未来情境压缩时间领先于管理的其他职能,组织的目标 组织的战略 各层次的具体计划体系,（二）计划的主要内容,二、计划的分类,三、计划的流程,估量机会 根据环境和组织的现实情况判断可能存在的机会。,确定目标 确定计

33、划预期的结果及需要完成的工作任务。,确立前提 确定计划活动所处的未来环境。,制定方案 集思广益，寻求可供选择的备选方案。,评价方案 权衡利弊，对各种备选方案进行评价。,选择方案 选择首选方案和备选方案，以保证计划的灵活性。,制定派生计划 制定相关部门的派生计划以支持总计划的实施。,编制预算 计划转变为预算，使计划数字化。,四、滚动计划法,定期修订未来计划的方法。 逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。 弹性较大，连续滚动，便于保持生产的连续性以及各时期计划的衔接。,四、滚动计划法,产生背景:科学管理理论和行为科学理论基础上发展起来管理学大师 彼得德鲁克 管理实践 (195

34、4)目标管理的概念:目标管理在1978年引入我国，我国习惯将其定义为： 组织的领导层根据组织的需要，确定未来一定时期内所要达到的总目标，然后再将总目标层层分解落实，以至于组织中的各级各类人员，包括每个职工都有自己明确的目标和措施，并以此作为考核工作的依据。,五、计划实施目标管理,目标的特点 层次性：总目标、分目标相结合 明确性：定性上的明确 精确性：定量上的明确 可行性：所拥有的资源可以保证目标实现 时限性：有时间限制的目标 主次性：保证资源用于主要目标的实现 可考核性：具有一定的达标标准,目标管理的过程目标管理的优点: 自我管理，形成激励 有效管理，有助于提高管理水平 明确任务，克服组织中的

35、问题 有效控制，有效考核目标管理的缺点: 目标确定具有一定难度 无法权变 强调的是短期目标 过于重视结果，忽略对过程的分析研究,第四章 组织与组织设计,第一节 组织体系第二节 组织设计第三节 组织结构的基本形式第四节 组织运行,本章要点,理解组织的含义和不同分类下组织的基本类型 掌握组织设计的基本原则 了解组织部门化的基本形式,明确组织层级化与管理幅度之间的关系 明确组织结构的基本类型 掌握组织的集权与分权,第一节 组织体系,一、组织概述（一）组织的概念 代表观点:“组织是组织成员为追逐共同的目标和从事特定的任务或活动而联结起来的整体。”-马克斯韦伯 “组织一个企业，就是为企业的经营提供所必须

36、的原料、设备、资本、人员。”-亨利法约尔 “组织是一个合作系统，是两个或两个以上的人有意识地加以协调行为的系统，该系统包含四个要素：共同目标、人员、权利和责任关系、信息交流。”-切斯特巴纳德,第一节 组织体系,组织是一种有意识的对人的活动或力量进行协调的关系,是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的个体。 组织是两个以上的人在一起为了实现某个共同目标而协同行动的集合体1、目的性任何组织的产生和生存发展都源于该组织中的人员共有的目标 2、实体性组织实际上是以人群为主而构成的社会实体 3、系统性从组织结构到组织活动都存在相应的系统性特征4、环境适应性环境与组织相互影响、相互作用,（二）组织

37、类型1、按组织性质的分类经济组织政治组织文化组织群众组织宗教组织,第一节 组织体系,第一节 组织体系,2、按组织的形成方式分类正式组织非正式组织,第一节 组织体系,3、企业组织的分类 作业组织 管理组织 财产组织,资源投入,一、组织设计概述（一）组织设计的基本策略功能性组织结构,第二节 组织设计,总经理,生产部,销售部,财务部,质管部,人事部,目标导向的组织结构,总经理,A产品,财务部,生产部,销售部,B产品,财务部,生产部,销售部,C产品,财务部,生产部,销售部,D产品,财务部,生产部,销售部,第二节 组织设计,1、专业化分工的原则 组织设计的基本原则 把企业活动的特点和参与企业活动的员工的

38、特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作的效率。 从某种意义上说，企业组织设计就是对管理人员的管理活动进行的分工。,第二节 组织设计,2、统一指挥的原则 “组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”,组织结构要按照统一指挥的原则进行设计，每个下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥 上下级不能越过直属级别进行指挥和接受命令或汇报工作情况。,第二节 组织设计,3、控制幅度的原则,指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。,第二节 组织设计,管理幅度公式：N = n（2n-1+n-1）N :需要协调的人际关系数；n :直接向上一级报

39、告的下级人数。 当n呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加。,第二节 组织设计,管理幅度 与 管理层次 的反比关系,第二节 组织设计,管理幅度的影响因素,上级与下级的素质和能力；工作内容和性质（上级所属的层次；工作相似性；计划程度；非管理事务多少等）；工作条件（助理；信息手段；工作地点等）；工作环境的稳定程度；授权程度。,第二节 组织设计,4、权责对等原则 组织中任何职位所拥有的权力，要与他们所承担的责任相适应 5、柔性经济原则 组织结构应当保持一定的柔性，以减少组织变革所造成的冲击和震荡,第二节 组织设计,二、组织部门化（一）组织部门化的基本形式1、职能部门化,第二节 组

40、织设计,1、职能部门化优点： 逻辑性较强； 突出重点，维护高层管理者的权威； 专业化分工缺点： 资源过分集中； 部门本位主义，弱化职能间的协调； 职权过分集中； 对环境的适应性较差,第二节 组织设计,2、产品或服务部门化,财务部,采购部,营销部,人事部,总经理,产品A,产品B,产品C,产品D,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,第二节 组织设计,2、产品或服务部门化优点： 注意力和精力集中于产品系列； 方便专用资金、设备、技术和知识的运用; 有助于不同产品/服务间的协调与竞争; 有利于全面管理人员的培养缺点： 需要更多全面的管理人员；

41、 容易产生部门本位主义； 职能部门重复可能导致管理费用的增加； 增加高层管理控制的难度,第二节 组织设计,3、地域部门化,第二节 组织设计,4、矩阵型结构,第二节 组织设计,第二节 组织设计,4、矩阵型结构优点： 同时反映产品和技术双重要求； 专业化的分工,跨部门支持； 资源分配灵活 加强配合和信息交流缺点： 项目经理与部门经理易出现矛盾； 工作人员需具备更好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能； 成员间易出现任务分配不明,权责不统一的现象。,第二节 组织设计,5、动态网络型结构优点： 灵活性,柔性特点； 结构简单精练缺点： 可控性差 临时性带来的风险,项目管理小组,独立的研发和咨询机构,制造厂

42、商,广告代理商,代理销售商,第二节 组织设计,二、组织部门化（二）职务设定1、职权,权益职权主管人员把一部分本属于自己的直线职权授予某部门主管或参谋,不具指挥权，只具咨询、建议、指导、顾问作用； 从属于直线职权,最基本、最重要的职权。管理者对下属的直接指导作用。,职权,职能职权,不具指挥权，只具咨询、建议、指导、顾问作用； 从属于直线职权,最基本、最重要的职权。管理者对下属的直接指导作用。,职权,参谋职权,直线职权,第二节 组织设计,二、组织部门化（二）职务设定2、权力强制的权力奖赏的权力合法的权力专家的权力感召的权力3、职权与权力,第二节 组织设计,三、组织层级化,幅度：4非管理人员：409

43、6管理人员（1-6层）：1396,幅度：8非管理人员：4096管理人员（1-4层）：585,第二节 组织设计,锥型式组织结构(Tall Structure) 特点：管理幅度较小，管理层次较多，呈高尖金字塔型式。 优点：层级关系紧密，管理者对每位下属能够充分有效指导、监督。 缺点：信息逐层传递的速度慢，易失真；增加沟通协调费用；管理者地位相对渺小，影响下层积极性。,扁平式组织结构(Flat Structure) 特点：管理幅度较大，管理层次较少。 优点：信息传递快、失真小、纠偏及时、利于下属创造性地发挥。 缺点：不能对每位下属充分有效指导、监督，缺少提升机会。,一、直线制组织结构,第三节 组织结

44、构的基本形式,优点：简明，职责清晰，指挥统一有效缺点：缺乏横向的协调，不体现专家的作用，缺少管理分工。适应于：产品单一，技术简单，小规模的生产作业。,二、职能制组织结构,第三节 组织结构的基本形式,优点：有利于提高企业专业化管理水平，减轻直线主管人员的工作负担；缺点：容易形成多头领导，造成管理的混乱,三、直线职能制组织结构,第三节 组织结构的基本形式,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,优点：直线统一指挥和管理分工并行优势，克服了职能制的多头领导缺点：权力集中，下级缺乏自主权；横向交流差；参谋部门与指挥部门间易出现矛盾；信息传递和反馈滞后。,职能科室,职能科室,班组长,班组长,班组长,职能组,

45、职能组,职能机构对下属部门无指挥权,四、事业部制组织结构,第三节 组织结构的基本形式,优点：管理灵活；保证高层领导集中决策；便于组织专业化生产。缺点：增加管理层次，造成机构重叠和资源重复；各事业部间联系差，易滋长本位主义和随意主义。,一、集权与分权,第四节 组织运行,二、授权所谓授权，是由企业领导者将其所属权力的一部分授权予下属，从而给下级提供完成任务所必需的一种客观手段。1、授权的内容 分派任务：向被托付人交代任务； 委任权力：授予被托付人权力； 明确责任：要求被托付人对工作负全责。2、授权的优点 得到下属的尊敬； 有利于发挥下属的聪明才智； 可以减轻上级的工作负担。3、授权的心理障碍 害怕

46、失去权威和控制； 畏惧竞争； 不愿失去被奖赏的机会； 需要工作的感觉。,第四节 组织运行,第五章 领导,第一节 领导与领导理论第二节 激励与激励理论,第一节 领导与领导理论,一、领导概论,（一）领导（Leadership）孔茨（Harold Koontz）对领导的定义：“一种影响力，它是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现目标努力的艺术或过程。”巴纳德（Chester Barnard）对领导的定义：“领导是上级影响下级的行为，以及劝导他们遵循某个特定行动方针的能力。”领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。,（二）领导的作用指挥作用

47、指挥与引导组织成员的行为能最大限度实现组织目标协调作用 沟通与协调使组织目标与成员个人需求相一致激励作用 激励并保证组织成员的行为为实现目标服务,第一节 领导与领导理论,（三）领导的权力,职权合法权奖赏权惩罚权,非职权专长权个人魅力背景权感情权,第一节 领导与领导理论,（四）领导与管理领导活动只是整个管理活动的一部分。领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。 管理者只存在于正式组织中，领导者既可以是正式组织的领导者，也可以存在与非正式组织中； 管理者拥有正式权力，但不一定具有个人影响力，领导者不一定拥有正式权力，但可以用个人影响力影响成员的行为。为了使组织更为有效，应选取领导者从事管理工

48、作，也应把管理者培养成领导者。,第一节 领导与领导理论,二、领导理论（一）人性假设理论,第一节 领导与领导理论,第一节 领导与领导理论,(二) 领导特性论 Trait Theory努力进取，渴望成功 Drive强烈的权力欲望 Desire to Lead正直诚信，言行一致 Honesty & Integrity充满自信 Self-confidence追求知识和信息 Job-Relevant Knowledge,第一节 领导与领导理论,(三) 领导行为论1密执安大学的研究工作导向型的领导行为 Production Oriented 强调工作的任务 把群体视作完成任务的工具 员工导向型的领导行为

49、Employee Oriented 重视人际关系 领导行为集中在对人员的监督和关心上,第一节 领导与领导理论,2俄亥俄州立大学的研究 定规维度 在寻求实现目标的过程中，领导者能够为自己和员工规定和安排角色的程度。 关怀维度 领导者信任、尊重和关怀下属的程度。 大量研究证明：“高关怀-高定规”的领导者比其余类型的领导者，可以获得更高的员工绩效和员工满意度。,对工作的关心,3管理方格论,对人的关心,乡村俱乐部型 Country Club Management重视友好关系对员工支持、体谅组织气氛轻松管理松弛。,贫乏型管理 Impoverished Management不关心生产任务不关心人最低限度的

50、努力来完成任务和维持士气。,中庸型管理 Middle of the Road Management兼顾工作和士气两方面维持适当的组织绩效使员工基本满意。,任务型管理 Task Management关注生产不关心员工把工作安排得使人的干扰因素最小来谋求工作效率,团队型管理 Team Management重视生产关心员工严格管理对人高度关怀和支持员工对工作投入，相互信任、尊重。,第一节 领导与领导理论,(四) 领导权变（情境）论1菲德勒权变理论 Fred Fiedler 弗雷德.菲德勒 S=f (L，F，E) S：领导方式 style L：领导者特征 leader F：追随者特征 follower