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1、组织政治化问题研究,苏州大学商学院（财经学院）陈一星,导 言,我们经常遇到这样的情况：明明自己工作积极，成绩显著，但并没有得到领导和同事应有的赞扬或尊重，甚至连起码的承认也没有。更有甚者，还经常听到不利于自己的种种舆论。而有的人无论从能力上还是在绩效上并没有特别之处，但也许他的景遇正好相反，处处被人称道，为人左右逢源，如鱼得水，事业发展迅速。,导 言2,有时，我们会感到虽然自己竭尽全力，而且按理自己也有足够的力量来应付目前的任务，但就象遇上了一个武侠高手一样，一掌打在棉花上，也如泥牛入海，使不上劲，用不上力。当下属的一直抱怨上司对自己评价不公正，对自己不欣赏；当领导的也经常感到疑惑：明明自己怀
2、着一颗公正公平之心，但为何有人说自己偏听偏信？有时甚至于有这样的情况：为何自己近来常看错人？,导 言3,进一步看，这种情况存在的范围和影响力远不至于此。看过了太多的开始与落幕，听过了太多企业家关于公司经营战略的展望与总结，但真的仅仅是堂皇的这一切主宰了企业的成功、失败或平庸吗？,导 言4,在所有这些公开说辞的背后，我们也听到了更为错综复杂的描述-主宰这一切的是几乎从来不在公开场合被提及的“组织政治”。这是一种谁也无法忽略的更为隐秘也更有决定性的力量。组织政治-左右企业(组织）命运的隐性力量。,导 言5,就像精神分析学中难以名状的潜意识对人类行为的决定作用一样，组织政治也在不知不觉中改变着一个企
3、业和一个人的命运和前程：平时隐形存在、关键时刻翻云覆雨，而且无处不在，令人无可遁逃！,导 言6,管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内部帮派勾心斗角无数诸如此类的企业故事发生了或正在发生。有人说搞掂中国企业需要超级大玩家，更有人说成功的中国企业家必是合格的“企业政治家”。,导 言7,事实是：当人们集结成群体时，个人在群体中就将相互影响、相互利用，此时，人与人之间的影响力（权力）就发挥作用了。人们在组织中试图找到适合的职位以发挥自己的影响，赚取报酬，在事业上取得进展。当组织中的员工将他们的权力付诸实施时，我们称他们卷入了政治行为。那些政治手段高明的人能更有效地运用他们的权力。,一、组织政治的概念,
4、关于组织政治的定义可谓五花八门。但是，所有的定义都将注意力集中到了如何使用权力影响组织决策上或者组织规范无法约束而由成员自己调节的行为上。根据我们的目的，我们将组织中的政治行为(political behavior)定义为那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。,组织政治的概念2,这一定义涵盖了大多数人在谈及组织政治行为时所包含的关键因素。政治行为不在特定的工作要求范围之内，因此，它需要一个人使用权力的愿望。此外，当我们说：“政治行为主要关注组织中的利害分配”时，这一定义还涵盖了那些影响决策目标、准则或过程的行为。,组织政治的概念3,我们的定义涵盖面大得足以囊括
5、各种政治行为。如，把持决策者所需的信息，揭发，散布谣言，向新闻媒介泄露组织活动的机密，为了私利而与组织中的其他成员进行交易，游说他人以使其支持或反对某人并影响决策方案的选择等等。,如何判别组织政治化程度？,回答下面的几个问题将帮助你确认你所在的组织的政治化程度。你所在的组织的政治化程度如何?根据以下的量表回答下面的5个问题。SD：强烈反对；D：反对；U：不确定；A：赞成；SA：极力赞成,组织政治状况快速测定1,1决定一个人升迁的因素是个人偏好而非绩效。2组织里没有唯唯诺诺者的市场，只要是好建议，就算和上司的意见冲突，也会被采纳。3不管你的工作质量如何，如果你是个老好人那么你也能呆得下去。,组织
6、政治状况快速测定2,4鼓励员工大胆发表言论，即使这一言论与组织现有观念相悖。5存在妨碍工作绩效的小集团或非正式组织。评分：1、3、5项如为SD，则各得1分；如为D得2分，依此类推，如为SA则得5分。2、4项则相反，如为SA则得1分，总分越高，组织政治状况越严重。,政治行为的合法非法性1,合法的政治行为指符合规范的日常的政治行为。如通过正常的程序向上级提意见；组织联盟；通过消极怠工或过度坚持原则来阻碍组织的政策或决策；通过个人的专业活动与组织外部建立关系。,政治行为的合法非法性2,然而，也存在着违犯隐含的游戏规则的非法的政治行为。追逐这种极端活动的人常常被描述为玩弄手腕的人。这类行为包括阴谋破坏
7、、揭发；象征性抵抗行为；如着奇装异服或佩戴抗议徽章；一批员工同时请病假。,现实组织中的政治行为大都是合法的,各个组织中的绝大多数政治行为都属于合法的行为。原因是很现实的：使用极端的非法政治行为的人会承受失掉组织成员身份的严峻风险，或受到严厉的制度惩罚，从而使其权力很难奏效。,二、 政治的现实,政治行为是组织生活中普遍存在的事实，忽视这一事实的人将面临一定的危险。也许你会觉得奇怪：为什么一定要存在政治呢?难道一个组织不能完全避免政治行为吗?可能是可能，但不是那么容易。,政治的现实2,组织是由具有不同的价值观、目标和利益的个人及群体组成的，这就形成了对于资源的潜在冲突。部门预算、工作空间的分配、项
8、目的责任、薪资调整等，只几个例子就足以说明组织成员在分配上可能产生的冲突。,政治的现实3,组织中的资源是有限的，这常常使潜在的冲突转变为现实的冲突。如果资源充足，那么组织中各种不同成分都可以实现他们的目标。但由于资源是有限的，不是任何人的利益都能够得到满足的。,政治的现实4,而且，不管正确与否，一个人或一个群体获得了什么利益往往会被认为是以牺牲其他人的利益为代价的。这种压力导致群体成员为了争取组织中有限的资源而展开激烈的竞争。,政治的现实5,其实，导致组织中政治行为产生的最重要因素是大多数用以决定有限资源分配的“事实”是值得商榷的。比如，什么是良好的绩效?什么是长足的改进?什么因素构成令人不满
9、意的工作?,政治的现实5,任何一个篮球队的管理者都很清楚，作为前锋，如果每场比赛能投进15个球或得30分以上，他就是一个很优秀的选手；相反，如果前锋每场比赛只能得5分以下，那就是一个很糟糕的选手。所以，你不一定是个篮球教练，也知道应该选用前者。,政治的现实6,但是，如果你只能在每场得15分和每场得16分的两个人中选一个的话，你该怎么办呢?这时候可能就要考虑其他因素了，诸如比赛经验、工作态度、发展潜力、应付压力的能力、对球队的忠诚等等。,政治的现实7,大多数的管理决策不是在30分和5分之间作选择，而是在15分和16分之间作选择。正是由于组织中这种广泛存在的模糊性，使得事实很难为自己说话，这就导致
10、了政治行为的昌盛。,现实中的政治行为,同样一种行为，一个人会认为是“政治行为”，而另外一个人很可能认为是“有效的管理行为”。事实上，虽然有时候这二者是一致的，但有效的管理行为并不一定是政治行为。一个人的出发点决定了他把什么行为看成是政治行为。下边，让我们看一下用来描述同一种现象的不同标签，它们很好地说明政治就像美丽，取决于是否出自情人的眼睛。,“政治行为”标签,“政治行为”标签 “有效的管理”标签 1责备他人 1富有责任感 2套近乎 2建立工作关系 3溜须拍马 3表现忠诚 4推卸责任 4分派职权 5不露马脚 5为决策寻找充分证据 6制造冲突 6鼓励改革和革新 7拉帮结派 7实行团队工作,“政治
11、行为”标签,8泄露机密 8提高效率 9早有预谋 9预先计划安排 10出风头 10有才干，有魄力 11有野心 11事业心强 12投机 12精明敏锐 13奸诈狡猾 13，老练稳健 14妄自尊大 14胸有成竹 15完美主义者 15细心周到,决策的不确定引发政治行为,最后，因为决策的环境充满不确定性用以决策的事实很少是完全客观的，这就留下了讨论的余地。因此，组织成员将充分运用他们能够施加的影响来支持他们的目标和利益。由此就自然而然地产生了所谓的政治行为。,组织政治化不可完全避免,因此要回答先前的问题难道一个组织不可能完全避免政治化吗?我们说，如果组织中所有成员的目标和利益都一致的话，如果组织资源不是稀
12、缺的话，而且绩效评估完全是明确客观的话，可以做到。但我们所在的组织的现实状况都不符合这些条件。,三、引发组织政治化的原因,并非所有的群体或组织的政治状况都是相同的。例如，一些组织的政治化倾向公开，并且很盛行；而在另一些组织中，政治行为的影响极其有限。为什么会存在这样的差异呢?最近的研究和观察发现了一些引发政治行为的因素。有些属于个人的特点，是由组织所雇用的员工所表现出来的；另一些是组织文化或组织内部环境的结果。,（一） 个人因素,研究者们从个人角度进行考察，确定了某些与政治行为相联系的因素，如个性特质、需要等等。从个性特质来看，我们发现有高度自我监控、具有内控型控制点和权力需要较强烈的人更容易
13、卷入政治行为。,自我监控能力,自我监控能力较强的人对社会线索比较敏感，并表现出较强的社会从众倾向。比起自我监控能力较差的人来说，他们更擅长于有手腕的政治行为。注：自我监控是一种人格特征，衡量的是个体根据外部的情景因素调整自己行为的能力。与适应能力有相近的含义。,内控者,那些属于内控的人，因为他们相信自己能控制所处的环境，因此更趋于采取主动的态度，按他们的愿望操纵形势的发展。注：内控者是指那种认为发生在自己身上的事是受自己内部力量的控制的个体。,马基雅维里者,毫不奇怪，具有马基雅维里个性特点的人具有控制的愿望和权力的需要，为了实现个人的利益，他们对玩弄政治手腕更觉得心安理得。以尼科洛马基雅维里的
14、名字命名，此曾于16世纪著有如何获得和操弄权术的专著。高的马基雅维里的个体重视实效，保持着与感情的距离，相信结果能替手段辩护。“只要行得通，就采用它”是它的一贯的思想准则。,个人对于组织的投资的大小,此外，个人对于组织的投资，他感觉到的其他可选择的余地以及对成功的期望，都会影响他参与非法政治活动的程度。为了获取更多利益，一个人对组织的投资越大，那么离开组织所造成的损失就越大，因此，他就越不可能采用非法的政治手段。,一个人可选择的工作机会越多，他越有可能冒一定的风险采取非法的政治活动。最后，如果一个人对于使用非法手段获得成功的期望不高，他也不会冒然行事。,对使用非法手段获得成功期望较高的人往往是
15、两类人：政治技巧娴熟、经验丰富有权力的人；毫无经验不能正确判断自身所处环境的人。,（二） 组织因素,政治行为更多的源于组织特征，而非个人差异。为什么这样说呢?因为许多组织的员工雇员都具有以上我们所列举的个性特征，而政治行为的程度却相去甚远。,情境和文化更有助政治行为的产生,虽然我们承认个体差异在促进一个组织的政治化倾向中所起的作用，但事实证明，特定的情境和文化更有助政治行为的产生。具体地讲，当一个组织的资源趋于紧缺，现有的资源模式发生变化(即资源的重新分配)或存在晋升的机会时，往往容易引发政治行为。,组织文化的如下特征也有助于政治行为,此外，如果组织文化具有如下特征：低信任度、角色模糊、不明确
16、的绩效评估系统、零总和报酬分配体系、民主化决策、以高压为手段追求高绩效、自私自利的高层管理者，那么这样的组织往往成为滋生政治行为的温床。,资 源,当组织要提高效率时，必须相应地减少资源。由于担心丧失资源，人们会采取政治行为来保护自己的既得利益。但是，任何变革，特别是那些可能带来资源分配方式变化的改革，都可能引起冲突并增加政治行为。,晋升决策,晋升决策一致被认为是组织中最具有政治性的行为。晋升或发展的机会促使组织成员为有限的资源展开竞争，并试图影响决策的结果。,信任程度,组织中信任程度越低，政治行为发生的频率越高，非法的政治行为也相应越多。因此，高的信任度一般来说可以抑制政治行为，特别是非法的政
17、治行为。,角色模糊,角色模糊意味着对员工行为的范围、职权缺乏明确的界定。因此，对员工的政治行为的范围和功能几乎没有什么限制。由于政治行为是指那些正式角色要求范围之外的行为，因此角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为而不被觉察。,绩效评估,绩效评估远没有达到完美科学的地步。组织在绩效评估中：所用的主观标准越多且又强调单一的结果指标；或者行为和评估之间的时间拖得过长；则员工参与政治行为而且能蒙混过关的可能性越大。,绩效评估2,主观的绩效评估标准缺乏精确性，使用单一的评估标准使得员工只致力于达到这一目标，而以牺牲其他重要的工作内容的良好绩效为代价。,绩效评估3,从员工开始工作到对其工作进行评估，这一时
18、间的长度也是相关的因素。这个时间越长，员工越不容易对自己的政治行为承担责任。,零总和的报酬分配体系,如果组织采取零总和或非得即失的报酬分配体系，那么员工越容易卷入政治行为。零总和报酬分配方式把分配量看成固定的数额，因此，任何个人或群体的所得必以另一个人或群体的所失为代价。,零总和的报酬分配体系2,如果我赢了，你必定要输。如果要把每年10，000美元的增资分配给5个员工，那么任何一人所得超过2，000元的话，另外的一个或几个人的所得就会减少。这就使得人们总是力图使自己显得劳苦功高而贬低他人的作用。,管理的民主倾向并没有受到绝对欢迎,在过去的25年中，北美和大多数发达国家有一种普通的趋势降低组织的
19、专制程度。他们要求管理者尽量民主一些，允许下属向上级的决策提供建议，在决策过程中更多地依赖群体的投入。然而，这种民主的倾向并没有受到每个管理者的欢迎。,管理的民主倾向并没有受到绝对欢迎2,许多管理者谋求自己的职位，以掌握一定合法权力，并能单独作出决策。为了能够坐到有影响力的位置上，他们绞尽脑汁，而个人又常常付出很高的代价。,管理的民主倾向并没有受到绝对欢迎3,与别人共享权力显然背离他们的初衷。结果是管理者，特别是50年代和60年代开始工作的那些管理者，很有可能将委员会、大会和集体会议作为他们施展手腕、玩弄权术的场所。,工作的压力,员工感到必须干好工作的压力越大，他们越有可能卷入政治行为。当人们
20、必须严格地对自己的工作成果负责时，就迫使他们自己不得不干得看起来像那么回事。如果一个人觉得他一生的事业都取决于他下个季度的销售额或者下个月的产量报告，那么他就会想尽一切办法来确保结果对他有利。,上层管理人员的政治行为,最后，当员工看到上层管理人员致力于政治行为，特别是在这些人还获得了成功及一定回报后，组织中就会形成支持政治行为的氛围。从某种意义上说，高层管理人员的政治行为不言而喻地表明这种行为是可接受的，这就等于允许低层次的员工使用政治行为。,四、个人的政治化技能培养,暂时忘记政治行为的道德问题以及你对参与政治活动的人可能持有的消极印象。如果你想使自己更精于政治行为，你该怎么做呢?以下的8条建
21、议相信会对你有所帮助。,1制造有利于组织的舆论,有效的政治技巧需要伪装个人的利益。不管你的目的多么自私自利，你用来支持自己目的的舆论必须让人觉得是为了组织的利益。那些让人一眼就看出是在以组织的利益为代价、谋求私利的人的活动，几乎总是要受到指责，失去影响力，甚至有可能最终被组织所抛弃。,2建立良好的形象,如果你了解组织文化，了解组织对员工的要求和看重的东西。如服饰方面哪些是受到鼓励的，哪些是需要避免的；是否要表现得勇于冒风险或反对冒风险；,建立良好的形象2,所受欢迎的领导风格；与同事建立和谐的人际关系的重要性，等等，那么你就具备了建立适当形象的条件。因为你的绩效考核并不是一个完全客观的过程，你的
22、风格和那些“硬件”一样也是需要考虑的问题。,3控制组织的资源,控制组织稀缺或重要的资源是获得权力的好方法。知识和专门技能是可以控制的特别有效的资源。它们使你在组织中更有价值，因此也更容易获得安全感，发展的机会，你的主张也更容易被采纳。,4使自己显得必不可少,因为我们处理的是现象而非客观事实，因此你可以通过使自己显得必不可少来增强自己的权力。也就是说，你不必真的是不可缺少的人物， 只要组织中的关键人物认为你是必不可少的就足够了。如果组织的最高决策者认为你给组织作出的贡献目前是无人能代替的，那么他们一定会无限的满足你的要求和愿望。,5让别人了解你的绩效,让别人了解你的绩效，成为显著的人。由于绩效评
23、估包含大量的主观判断的成分，因此，让老板和掌权的人了解你的贡献是很重要的。如果你幸运地承担了一项其成功会引起他人注意的工作，那就没有必要采取直接的措施来提高你的知名度。但是也许你的工作是不怎么引人注意的，或者由于你的特殊贡献是团队成就的一部分而不为人所了解。,让别人了解你的绩效2,在这种情况下，不要对你的业绩喋喋不休，自以为劳苦功高，而应该通过其他手段引起他人的注意，如在例行的工作报告中突出自己的成就； 或让满意的顾客向组织的上级反映他们的意见；在社会活动中引起人们的注意；,让别人了解你的绩效3,主动参与专业交往活动；与那些对你的成就评价较高的人建立良好的关系，以及诸如此类的技巧。当然，长于此
24、道的人还可以通过游说去争取承担那些成就容易被人注意的工作。,6和掌权者建立关系,这有助于把有权势的人包括在你的阵营里。（不仅是职位性权力）和那些有可能影响你的人建立关系， 包括你的上级、同级或下级。他们能够给你提供通过正常渠道无法得到的重要信息。此外，决策往往总是有利于那些有后台支持的人。强大的联盟可以在你需要的时候给你提供有力的支持。,7回避危险人物,几乎每个组织都有一些地位不稳固的危险人物，他们的绩效和忠诚是值得怀疑的。和这些人要保持距离。事实上绩效考评有很大的主观因素在里边。如果和这些人走得太近，很有可能你的绩效就要受到影响。,8支持你的上司,你最近的前途把握在你目前的上司手中。因为他评
25、价你的绩效，因此你所做的事情，必须能够使上司站到你的一边。你应该尽一切努力帮助你的上司获得成功，使他春风得意，在他受困时支持他，并花费一定的时间找出他用来评价你的绩效的标准。不要拆上司的台，更不要在别人面前说他的坏话。,五、印象管理技术,我们知道，人们对于别人如何认识和评价自己总是很感兴趣的。例如，北美人每年要在节食、参加健康俱乐部、购买化妆品、做整容手术上花费几十亿美元。目的只有一个使自己更富魅力。,他人的积极评价对自己很有利,在组织中，得到他人的积极评价会对自己大有裨益。例如，最初可以得到自己所希望的工作；一旦被录用，你还可以获得良好的绩效评估、工资的增长和更快的提升机会。在政治背景下，它
26、有助于使利益的分配对自己有利。,印象管理定义,试图控制他人形成对自己印象的过程被称为印象管理(impression management)。这一问题最近才引起组织行为学者的关注。,高自我监控能力者积极运用印象管理,是不是每个人都重视印象管理呢?答案是否定的。那么我们怎么知道谁在运用这一策略呢?很简单，是我们的老朋友，高度自我监控的人。自我监控能力较低的人，不管后果是否对自己有利，总是表现出与他们的个性特点一致的形象。相反，自我监控能力较强的人善于观察环境，并能及时调整自己的行为和形象，以适应环境的需要。,印象管理并不意味着印象都是虚假的,值得注意的是，印象管理并不意味着他人由此而形成的印象都是
27、虚假的 (虽然有时确实如此)。例如，借口和宣扬就可以是诚心诚意的。从下表所举的例子你可以相信，广告对于你所在地区的销售没起什么作用，而你确实是销售量翻三番的关键人物。,虚假印象会使你名誉扫地,但是不恰当的表述所要付出的代价是很高的。如果所形成的印象是虚假的，会使你名誉扫地，失掉信誉。如果你总说狼来了，等狼真的来了的时候就没人会相信你了。所以使用这类技巧必须小心不要让人觉得你做作或在玩弄什么把戏。,印象管理技术,假如你想控制他人对你的印象，那么应该使用什么技巧呢?下表所列出的是一些最常用的印象管理技术，并且就每一个技巧举了一个实例。,印象管理技术1-从众,从众：同意别人的观点以获得他的赞同。例：
28、一个管理者告诉他的上司：“你的西部地区机构重组计划绝对正确，我再同意不过了。”,印象管理技术2-借口,借口：解释造成困境的原因，以降低他人对事态的严重性程度的估计。例：销售经理对上司说：“我们未能及时登出那些广告，但是没人对那些广告作出什么反应。”,印象管理技术3-道歉,道歉：主动承担不良事件的责任，及时请求谅解。例：雇员对上司说：“对不起，我在报告中犯了一个错误，请原谅。”,印象管理技术4-宣扬,宣扬：对有利的事件进行解释，以扩大对自己的有利影响。例：销售员对他的同事说：“自从我来了以后，我们部门的销售量已翻了三番。”,印象管理技术5-吹捧,吹捧：赞扬他人的优点，使别人觉得自己有眼力，惹人喜
29、欢。例：一个新来的销售员对他的同事说：“你对那个客户的抱怨处理得真是太高明了，我永远也做不了那么好。”,印象管理技术6-恩惠,恩惠：为别人做点好事获得他人的好感。例：销售员对潜在的客户说：“我这儿有两张今晚的戏票，我没时间去，给你吧!权当我对你花时间和我交谈的感谢。”,印象管理技术7-拉关系,拉关系：通过操纵与自己有关的人或事的信息来加强或保护自己的形象。例：一位面试者对考官说：“多巧啊，你的老板和我是大学的室友。”,有时没用技巧也没有问题,技巧应慎用，使用不当反而会得不偿失。是否存在这种情况，技巧使用不当但也没出什么事?这也是可能的，特别是在那些存在大量不确定性因素或模棱两可的情境中。在这种
30、情况下，用于确认是否弄虚作假的信息很少，这就降低了虚假表现的风险。,印象管理技术的有效性1,检验印象管理技术有效性的研究非常少，并且主要集中于这样一个问题，即：印象管理行为是否有助于取得面试的成功。这一研究领域得以开辟是因为求职者确实要为自己建立一个积极的形象，而求职面试也是有一个相对客观的结果作指标(书面评价、是否录用的建议等)。,印象管理技术的有效性2,研究证据表明，印象管理确实起了一定作用。例如，在一项研究中，求职者申请一个客户服务代表的职位，考官发现使用了这一技巧的申请者在面试中表现更好，他们好像更倾向于录用这些人。,印象管理技术的有效性3,然而，当研究者们考察这些申请者的可信度时，他
31、们得出结论，印象管理技术在很大程度上影响了面试考官。也就是说，申请者是否合格似乎不太重要了，只要他们的印象管理技巧运用得好，在面试中就可以获得更好的评价。,印象管理技术的有效性4,另一项关于求职面试的研究考察了是否某种印象管理技术比其他技术更有效。研究者把求职者分为两类：使用印象管理技术把谈话的焦点集中在自己身上的求职者为控制型，谈话焦点集中在考官身上的求职者为顺从型，并对这两类求职者进行了比较。,印象管理技术的有效性5,研究者假定，使用控制型技术的求职者应该更有效，因为录用面试中存在一种固有的期望。我们期望求职者在面试中使用自我强化、自我促进和其他主动的控制技术，因为它们能够反映一个人的自信
32、心和主动性。研究者预测这种积极的控制型技术，比起那些一味顺从考官或讨好考官的顺从型技术效果更好。,印象管理技术的有效性6,研究结果证实了研究者的预测。那些使用了控制型技术的求职者在下列因素上获得考官更高的评价：动机、热情，甚至技术技能所获得的评价也都相当高，当然，他们得到更多的工作机会。,六、防御性行为,组织中的政治行为包括自我利益的保护以及晋升。为避免行动、责备或变革，个人常常卷入反应性或保护性的“防御”行为中。在这一部分，我们按不同的目的来讨论各种常见的防御性行为(defensive behaviors)。,（一）回避行为,有的时候，最好的政治策略是避免任何行为，也就是说，最好的举动就是没
33、有举动。但是，角色期待常常迫使一个人至少要表现出正在做事的样子。下面是回避行为的6种最普遍的方式。,1服从,要严格地解释你的责任，你可以这样说：“有关规定清楚地指出”或“我们向来都是这样做的”。严格地遵从规则、政策和先例，可避免考虑不同事件的细微差别。,2推卸责任,把某项工作或决策的责任转嫁到别人身上。,3装聋作哑,这是从策略上表现无能的一种方式。你可以通过谎称无知或无能来回避某项不喜欢的工作。,4物化人格,把其他人当作事物或数字来对待，与问题保持距离，避免不得不考虑某个人的个人特性或时间可能对他们产生的影响。医院的医生经常以病房号或病名指代病人，监狱里的犯人用代号称呼，就是为了避免将个人牵扯
34、进去。,5拖延和掩饰,拖延指延长工作时间使你显得很忙。例如，将一项只需要2个星期的工作延长至4个月。掩饰是指掩盖绩效和产量的任何变化。这两种方式都是为了使你显得很忙碌，总在工作。,6耍花招,这种故意拖延步伐的技巧要求你在公开场合表现得多少富有支持性，而私下里什么也不做。,（二）避免责备,如何避免因为实际的或将要产生的消极后果而招致的责备呢?以下6种技巧可以供你选择一种使用。,1缓冲,这是一种显示而又不露马脚的好方法。它所描述的行为是严格地为活动寻找证据，以反映你有能力和考虑问题周到全面的形象。例如，“我不能给你提供这个信息，除非我得到你正式的书面申请。”,2安全行事,这种方式包含回避可能对你不
35、利的情境。它包括只承担那些成功可能性较大的项目；把有风险的决策交给上司拍板；巧妙地表达判断意见；在冲突时保持中立。,3辩解,这个技巧包括为了减轻对消极后果承担责任而寻求解释，或通过道歉表示悔过。,4找替罪羊,这是一种古老的方法把对消极后果的责备推到不该受到责备的外部因素上。如：“本来我可以按时交论文的，但在最后期限的前一天，我的计算机出毛病了，所有的信息都丢失了。”,5歪曲,这个技巧即通过曲解、夸大、谎报、有选择地透露或故弄玄虚等方法控制信息。,6增加承诺,为最初就蹩脚的决策和失败的行为开脱的一种方法是增加对决策的支持。通过对先前行动增加资源上的投入，可以表明先前的决策并没有错。当你在“犯错误
36、之后继续投入”时，可以证明你对过去行动的信心和行为的一贯性。,（三）避免变革,最后，那些感到个人受到改革威胁的人常常采用以下两种防御方式。,1抵制变革,这是各种行为的总称，包括某种形式的过度服从、故意拖延、安全行事和误报。,2保卫领地,这是指保卫你的地盘，不让他人侵入。正如一位采购主管所评论的：“告诉生产线上的人，和客户谈判是我们的工作，不是他们的。”,（四）防御性行为的后果,从短期来看，广泛地使用防御性行为可以很好地增进个人利益。但从长远来看，它迟早会成为一种倾向。因为这种行为往往会随着时间的推移演变成为一种长期的甚至病态的行为。,防御性行为的后果2,那些总是采取这种行为的人最后发现，这是他
37、们所知道的唯一反应方式。就这一点来讲，这样将使他失去同事、上司、下属和客户的信任与支持。,防御性行为的后果3,但是，在中等程度上，防御性行为可能是在组织中谋求生存和发展的有效手段，因为管理者总是无意中默许甚至有意鼓励这种行为。,防御性行为的后果4,对于组织来说，防御性行为往往会降低组织的有效性。,从短期来看后果,从短期来看，这种行为会拖延决策；增加个人和群体之间的紧张气氛；减少冒险的成分；降低贡献和评估的可靠性；妨碍组织的变革。,从长期来看后果,从长期来看，防御性行为会导致组织的僵化和停滞不前；与组织所处的环境割裂开来；形成政治倾向浓烈、员工士气低下的组织文化。,七、行为政治化的道德问题,虽然
38、没有明确的界限来区别道德的和非道德的政治行为，但有几个问题是应该考虑的。,政治行为是道德的吗？,个体与组织的目标是否一致,图描述了指导道德活动的决策树。第一个需要回答的问题是出于个人利益的政治行为是否不符合组织目标。道德的行为总是与组织的目标一致。,个体与组织的目标是否一致2,有人散布谣言说你的公司新推出的产品的安全性值得怀疑，而这样做的目的只是为了让这一产品的设计小组难堪，这种行为显然是不道德的。但是，如果一个部门的领导为了使一个关键的合同能够尽快签订，给其部门的采购经理一点好处，则没有什么不道德的。,是否尊重所要影响人的个人权力,第二个问题是政治行为是否尊重所要影响的人的个人权力。如果某个
39、部门领导在中午吃饭时间溜到收发室，偷看了别人给采购经理的私人信件，意图是“更好地了解他”，以便使他接受合同条款，那么他的行为就是不道德的。他已经侵犯了那位采购经理的隐私权。,公正或公平的原则,最后一个需要回答的问题是关于政治行为是否符合公正或公平的原则。部门领导对自己喜欢的员工夸张其绩效，而对不喜欢的员工则贬低其绩效，然后用这些绩效考核结果作理由给前者大幅度提薪，而后者什么也得不到。那么这种行为就是典型的不公正行为。,但实际判断时仍有困难,不幸的是对图中问题的回答经常被有些人认为是使不道德的行为看起来道德的一种手段。例如，有权力的人很善于把为自我服务的行为解释成为组织的利益。同样，他还能说服别
40、人相信不道德的行为是公正的、公平的。,但实际判断时仍有困难2,我们认为，不道德的人可以为任何行为进行辩解。那些有权力、巧舌如簧、极富说服力的人最容易受到攻击，因为他们总是能成功地运用不道德行为而平安无事。当你面临涉及组织政治问题的道德困境时，努力真实地回答图中的问题。,绝对的权力意味着绝对的腐败,如果你的权力基础很强，那就要认识到权力是容易腐败的。记住，无权力的人轻而易举地就可以符合道德，只不过是因为他们通常可以利用的政治自主性太少。,小结和对管理者的意义,在目前的状态下，对于组织中的政治行为是否与实际的绩效有积极的联系，我们只能进行一些推测。但是，我们已有丰富的证据说明，高明的政治技巧必然能
41、带来良好的绩效评估，从而实现加薪和晋升。,政治行为和员工满意度的关系,对于政治行为和员工满意度的关系，我们更有信心给以评论。员工感觉到组织中政治行为越多，他们的满意度就越低。但是，这个结论还受到员工在组织中所处等级这一变量的影响。,政治行为和员工满意度的关系2,要想从权力游戏中获得好处，一个人需要一定的权力基础和影响别人的手段。但低等级的员工不具备这样的资源，因此，他们把组织中的政治行为看成是挫折的来源，并表现出较低的满意度。,政治行为和员工满意度的关系3,而等级位置较高的员工所处的职位使得他们能够处理政治行为，并从中得到好处，因此，他们一般不会表现出消极的态度。,政治敏感性,关于组织政治行为
42、的最后一点：不考虑组织中成员等级的问题，一些人的政治敏感性确实比别人的要高，更懂得如何利用这一手段获利。,政治技能与工作满意度,虽然没有什么证据可支持或否定下边的这个结论，但我们还是要指出来：那些对政治一无所知或手段低劣的人比起那些精于此道的对手来说，更容易表现出他们对于工作的不满。,政治技能与工作满意度2,对政治一无所知或无能的人对于那些将要影响到自己利益的决策，总是感到束手无策，毫无影响力。,政治技能与工作满意度3,他们看着周围人的各种举动，会感到迷惑不解：为什么他们总是受到同事、上司和所谓的制度不公正的对待。,练习：你的政治性如何,为了确定你的政治倾向性，请回答以下问题。选出最能反映你的
43、行为或观念的答案，即使这些答案并不是任何时候都能代表你的特点。 T：对 F：不对,练习2,1你应该通过公开地赞许他人的建议或工作使他人感到自己的重要性。2人们总是在第一次与你见面时就对你进行判断，因此应该努力给别人留下良好的第一印象。3尽量让别人多说话，对他们的问题表示同情，而不是告诉他们，他们完全错了。,练习3,4对你所遇到的人要赞扬他的优点，无论在什么情况下，如果别人错了或犯了错误，一定要给别人机会保全面子。5为了对付敌人，虽然不太愉快，也必须采用散布谣言、编造误导信息或在背后踹他一脚的办法。,练习4,6有的时候有必要作一些你明知不会或不能遵守的承诺。 7和每一个人搞好关系是很重要的，即使他是公认的爱哕唆、讨人嫌或总是牢骚满腹的人。,练习5,8给别人以好处非常重要，这样你可以有机会利用他们。9要善于妥协，特别是对于那些对你来说无关紧要而对别人至关重要的事情。10如果可能，尽量拖延或避免卷入那些有争议的问题。,答案,这套题目的设计者认为，一个十足的组织政治家对所有的10个问题都将回答说“对”；具有最基本的道德标准的组织政治家对第5和第6个题目的回答会说“不对”，因为它们是有关精心编造的谎言和苛刻的行为的；至于那些 队为操纵、不完全的揭发和自我服务的行为是无法接受的人，他们特会对所有的问题或几乎所有的问题都回答说“不对”。,
