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1、刘先义,美国国家质量奖评价标准-卓越绩效评价准则,教师介绍,高级工程师 福建省百千万人才工程人选 国家注册高级审核员、培训教师、考官, 美国ANAB评审员 19811985年 浙江大学电机系本科19851988年 机械部上海电器科学研究所19881991年 浙江大学研究生 电机工程硕士学位19911997年 福建省中心检验所工作，任检验室主任、业务科科长和所长助理、党总支部副书记等职务19972001年 中国方圆标志认证中心福建审核中心主任20012003年 福建省中心检验所所长2003年8月 作为福建省委组织部选派的第七批出国留学人员赴美国马克斯韦尔 学院学习，取得MPA学位。2005年7月
2、 三明市质量技术监督局局长,内容提要,美国波多里奇国家质量奖和中国质量管理奖ISO9000、TQM与卓越绩效模式卓越绩效模式核心价值和框架卓越绩效模式评价准则内容和实施要点卓越绩效评价方法如何成功地导入卓越绩效模式,1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景,波多里奇(Malcolm Baldrige), 里根时代的美国商业部长80年代初期,美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战（主要来自于日本）,过去20年生产力的增长落后于竞争对手,不良质量成本高达销售收入的20%。日本的产品在7080年代曾把许多美国著名的公司打得几乎破产;美国经济界开始警醒,开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日
3、本学习，重新导入TQM；,波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力；美国国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，把该法称为1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法-“公众法100-107”。1987.8.20由里根总统签署生效.,1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景,1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景,立法目的:提高质量和生产率 至2004年6月全美41 个州设立了49项州/地方质量奖（相同的评奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。,不只是为了获奖,1.2美国波多里奇国家质量奖
4、的成就,波多里奇国家质量奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿 美国前商业部长德里,马尔科姆波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,-如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇国家质量奖标准更好的标准-我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资,1.2美国波多里奇国家质量奖的成就,美国总统布什 美国商业部长埃文斯,波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证,波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业
5、。为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力，生机盎然，具有高尚品德，处于行业的领导地位,1.2美国波多里奇国家质量奖的成就,NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较,研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体,其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。,19901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500指数企业的投资回报率仅为163%。,1.2美国波多里奇国家质量奖的成就,1.3中国国家质量管理奖,根据中华人民共和国产品质量法和国务院颁布的质量振兴纲要的有关规定，
6、国家质量监督检验检疫总局正会同有关部门酝酿推动国家质量奖制度。目前，中国质量协会在全国有开展评选全国质量管理奖活动，2005年也采用国家标准GB/T19580卓越绩效评价准则。,1.3中国国家质量奖,2005年评出10家全国质量奖企业广西玉柴机器股份有限公司 （制造业）上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 （制造业）中铁建设集团有限公司 （制造业）青岛建设集团公司 （制造业）浙江德力西电器股份有限公司 （制造业）湖南华菱涟源钢铁有限公司 （制造业）香港地铁有限公司（香港） （服务业）浙江移动通信有限责任公司 （服务业）上海移动通信有限责任公司 （服务业）深圳海外装饰工程公司 （小企业）,1.3中国福建
7、质量奖,2005年福建省质量管理奖企业福建龙溪轴承股份有限公司华映光电有限公司福建水泥股份有限公司福建省德化协发光洋陶器有限公司,1.3中国国家质量奖,部分获奖企业的心声宝钢股份lenovo联想ABB 上海三菱电梯,创奖是为了学习,改进公司管理,使组织获得不断改进,不断地追求用户满意,追求卓越的驱动力,联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准；创奖过程十分辛苦；对标准一定要反复学习，理解透彻,这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位,全国质
8、量管理奖标识、奖杯和奖状,2 、ISO9000、TQM与卓越绩效模式,2.1 质量概念2.2 质量管理发展的三大历史阶段2.3 质量管理发展的四重境界2.4 五大利益相关方2.5 现代TQM:卓越绩效模式2.6 世界三大质量奖,2.1质量概念,您理解的质量/品质?符合性与适用性狭义质量与广义质量ISO9000:2000质量定义: 一组固有特性满足要求的程度,-机械/物理/化学的-功能的-感官的-行为的-时间的,-明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望-可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等,-产品-过程-人-体系,大质量概念,Q,产品和服务质量 性能/寿命/可靠
9、性/安全性/维修性/经济性/时间性 q q 过程/工作质量 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全 q Q体系质量 ISO9000/TQM/经营质量,理解卓越绩效模式之一：大 质 量！,1.2质量管理发展的三大阶段,质量检验阶段 1900-特点：专职检验 代表人物：泰勒,统计质量控制阶段 1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格,全面质量管理阶段 1960- 代表人物：朱兰、戴明、克劳斯比,继承性发展,1960年代 至今1930年代19001930年代,质 量 检 验,统计质量控制（SQC）,2000年后 1987年 1979年 1961年,TQC/CWQC,零缺陷理论,IS
10、O9000 六西格玛 波多里奇质量奖模式全面质量管理（TQM）,质量体系整合与改进方法整合,继承性发展,质量管理发展示意图,2.3质量管理发展的四重境界,质量管理的境界：检验-控制、预防和保证-改进和创新-卓越,卓越,改进和创新控制、预防和保证,检验,卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking.超越竞争对手.综合满足五大相关方要求.取得长期成功,卓越评审：申奖/获奖（30%50%）-开展从过程到结果的自我评价；识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序；配置资源予以实施-循环评价和改进，不断提高成熟度,合格评定：ISO9001（约束30%）-提供质量保证，消除贸易壁垒-强制持续改进和
11、满足客户要求,追求卓越,卓越绩效模式与ISO9000的关系,1、与ISO9000的关系 简要地说, ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定,类似于体育达标,电影审查合格;而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价,类似于运动会拿奖牌、电影获奖。 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。,2、与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001,并趋向于卓越绩效评价准则,但其定位介于ISO9001的卓越绩效评价准则之间,即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上,用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础向TQM发展,而卓越绩
12、效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则,兼容了ISO9001和ISO9004。,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,2.4 五大利益相关方,理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！,和谐共赢,2.5现代TQM:卓越绩效模式,什么是TQM？几十年来众说纷纭-质量管理（久米均）：以质量为中心的经营管理方法; 以人为中心的质量管理-ISO8402：1994“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”-一种卓越经营的哲学和方法，使 综合满意，为五大利益相关方创造平衡的价值。-朱兰质量手册P39
13、8（戈弗雷）：是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。,股东供应商 员工 顾客社会,2.5现代TQM:卓越绩效模式,-朱兰质量手册P1205（朱兰）：在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。 传统TQM：浸灌 卓越绩效：滴灌卓越绩效（质量奖）模式=TQM体系，用于-构建组织的TQM：-测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪-经营管理的成功途径-事实上的经营管理国际标准,理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放性的管理框架,审核,理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价
14、旨在发现组织之最强和最需要的改进，而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。,2.6世界三大质量奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： -美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 -欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 -日本戴明奖（1951年设立）奖项：大奖、实施奖、事业所奖,1999年启动,4 测量、分析与知识管理 90分,2 战略策划85分,3 以顾客与市场为中心85分,6 过程管理85分,7 经营结果450分,组织概述环境，关系与挑战,5 以人为本85
15、分,1 领导120分,领导作用三角,经营结果三角,# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas),传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式,欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model),领导（10%）,人员（9%),方针和战略 （8%),合作伙伴和资源（9%),过程（14%）,人员结果 （9%),顾客结果 （20%),社会结果 （6%),主要绩效结果（15%）,手段,结果,创新和学习,日本戴明奖模式,1. 最高经营者的领导能力、规划、战略2. TQM的管理系统3. 质量保证系统4. 各项经营要素管理体系5. 人才培养6.
16、信息的活用7. TQM的观点、价值观8. 科学的方法统计技术9. 组织能力(核心技术、速度、活力)10. 对实现企业目的的贡献(客户、员工、社会、供应商、股东、组织使命、持续效益),3.卓越绩效模式核心价值观和框架,3.1 十一项核心价值观3.2 卓越绩效评价准则的 框架与分值分配,3.1 十一项核心价值观,1)远见卓识的领导2)顾客驱动的卓越3)培育学习型组织和个人4)尊重员工和合作伙伴5)快速反应和灵活性6)关注未来,7)促进创新的管理8)基于事实的管理9)社会责任和公民义务10)重在结果和创造价值11)系统的视野,卓越绩效的基石浓缩的卓越绩效标准,反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世
17、界级企业成功经验的总结,3.2 卓越绩效评价准则的框架与分值分配,4.2战略80分,4.4资源120,4.1领导100分,4.3顾客与市场90分,4.5过程管理110分,4.7经营结果400分,4.6测量、分析和改进 100分,过程：方法-展开-学习-整合,结果,理解卓越绩效模式之五：以卓越的过程创取卓越的结果,评价、改进、创新和分享,主要项目及分值分布,过程管理（110）创造价值的过程（70）支持过程（40）测量、分析与改进（100）测量与分析（40）信息和知识的管理（30）改进（30）经营结果（400）顾客和市场的结果（120）财务结果（80）资源结果（80）过程有效性结果（70）组织的治
18、理和社会责任结果（50）,领导（100）组织的领导（60）社会责任（40）战略（80）战略制定（40）战略部署（40）顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）资源（120）人力资源（40）财务资源（10）基础设施（20）信息（20）技术（20）相关方关系（10）,4.卓越绩效评价准则内容和实施要点,GB/T19580和GB/Z19579： 一对联合使用的标准标准内容与实施要点 和难点标准内容相互关系的 系统理解,1.范围2.规范性引用文件3.术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析和改进4.7经营结果,GB/T19580
19、和GB/Z19579：一对联合使用的标准,规定了组织卓越绩效的评价准则用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审,GB/T19580卓越绩效评价准则,GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南,4.1.1.1 高层领导的作用确定方向：使命、愿景和核心价值观创立文化环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（60分）,4.1.1.2 组织的治理 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护,4.1.1.3 组织绩效的评价 高层对组织绩效的评
20、价 高层接纳上下左右的评价意见,愿景,过程,结果,我是谁？,我要到哪里去？,我如何做人处世？,什么是卓越绩效?,4.1.2.1 公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生.,4.1.2 社会责任（40分）,4.1.2.2 道德行为：诚信准则、商业道德,4.1.2.3 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与,三明质量技术监督局 愿景,构建卓越行政、和谐履职、系统领先的服务型、效率型三明质监新形象。,三明质量技术监督局 使命, 坚持以标准和计量为基础，引导企业走以质取胜的道路，以创新提升质量，以名牌促进发展。 严格依法行政，打假治劣，规范市场，确保食品质量安全和特种设备安全。 实施名
21、牌战略和质量兴市战略，为三明市经济发展和社会进步做出最大贡献。,三明质量技术监督局 核心价值观,高效服务创新三明质监人做事的准则进取责任团队三明质监人做人的准则,战略制订过程环境扫描战略目标战略调整,4.2.1 战略制定（40分）,4.2 战略,4.2.2 战略部署（40分）,4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.1 绩效预测,SWOT：优势（strengths）、劣势（weekness）、机会（opportunities）、威胁（threats）,设备先进产品技术含量高、档次高有集团产品战略优势的支持规模较大实力、成本优势明显国内营销网络
22、健全品牌知名度高,产品生命周期短海外市场营销能力较弱本地供应商及设备不足分包方管理水平较低差专家级技术人才不足,中国经济持续增长丰富的人力资源强大的中国产品市场快速发展的本土化供应行业产品发展速度快,新的国外竞争者抢占市场原材料资源紧缺国家取消出口税收政策与本地文件不太融合竞争对手不断提高产品质量,S (优势),W（劣势）,O（机会）,T（挑战）,a) 确定顾客群和细分市场b) 了解关键顾客需求和期望及其买点c) 方法适应战略规划及发展方向,4.3.1 顾客和市场的了解（40分）,4.3 顾客与市场,4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分）,4.3.2.2 顾客满意的测量测量顾客满意产品、服务
23、质量跟踪竞争与标杆对比方法适应战略规划及发展方向,4.3.2.1 顾客关系的建立建立关系以赢得顾客确定顾客接触方式要求顾客投诉管理方法适应战略规划及发展方向,4.4.1.1 工作系统工作的组织和管理b) 员工绩效管理,4.4.1 人力资源（40分）,4.4 资源,4.4.1.2 员工的学习和发展员工的教育、培训b) 员工的职业发展,4.4.1.3 员工的权益与满意程度工作环境对员工的支持和员工满意程度,4.4.1.4 员工的能力,4.4.4 信息（20分）4.4.5 技术（20分）4.4.6 相关方关系（10分）,4.4.2 财务资源（10分）4.4.3 基础设施（20分）,4.5.1.1 过
24、程识别4.5.1.2 过程要求的确定4.5.1.3 过程设计4.5.1.4 过程实施4.5.1.5 过程改进,4.5 过程管理,4.5.1 价值创造过程（70分） 产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）,4.5.2 支持过程（40分）人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持),4.5.1.1 过程识别与要求4.5.1.2 过程设计4.5.1.3 过程实施与改进,4.6.1.1 绩效测量选择、收集与监测自我对比、竞争对比与标杆对比绩效测量系统适应战略规划和发展方向,4.6 测量、分析与改进,4.6.1 测
25、量与分析（40分）,4.6.1.2 绩效分析分析、评价分析结果传递,4.6.2 信息和知识的管理（30分）,4.6.2.1 数据和信息获取获得和提供可靠性、安全性、易用性适应战略规划和发展方向,4.6.2.2组织的知识管理知识管理完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性,4.6.3 改进（30分）,4.6.3.1 改进的管理a)改进计划和目标。b)实施和测量c)成果评价,4.6.3.2 改进方法的应用a)多种形式组织b)正确和灵活应的统计技术和其他方法,4.7 经营结果,4.7.1.1 以顾客为中心4.7.1.2 产品和服务4.7.1.3 市场,4.7.3.1 人力资源4.7.3.2 其
26、它资源,4.7.1 顾客与市场的结果（120分）,4.7.2 财务结果（80分）,4.7.3 资源结果（80分）,4.7.4 过程有效性结果（80分）,4.7.5 组织的治理和社会责任（80分）,4.7.4.1 主要价值创造性过程4.7.4.2 关键支持过程4.7.4.3 战略实施情况,4.7.5.1 组织的治理4.7.5.2 公共责任4.7.5.3 道德行为4.7.5.4 履行公民义务,标准内容相互关系的系统理解,“过程”类目与“结果”类目的关系,组织概述,4.1 领导,4.2 战略,4.3 顾客与市场,4.4 资源,4.5 过程管理,4.6 测量、分析和改进,4.7 顾客与市场的结果,4.
27、7.2 财务结果,4.7.3 资源结果,4.7.4 过程有效性结果,4.7.5组织的治理和社会责任结果,从使命、愿景、战略到关键绩效指标,使命,愿景,战略目标和战略途径,战略规划,关键绩效测量指标,横向展开 有关部门纵向展开 岗位员工斜向展开 协作互补,经营结果,平衡计分卡,4.7.5组织的治理和社会责任结果,4.7.2财务结果,4.7.1顾客与市场结果,4.7.4过程有效性结果,4.7.3资源结果,学习与成长,内部过程,顾客与市场,财务绩效,目标,指标值,目标,指标值,目标,指标值,目标,指标值,5.1卓越绩效评价及其分类,这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性
28、评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。,定性评语+定量打分,逐项+综合,5、卓越绩效评价方法,5.2卓越绩效评价从组织概述开始,组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。 以组织概述作为开始的重要性：1. 是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点;2. 有助于你识别在关键信息方面的潜在差距,聚焦于关键绩效要求和经营结果;3. 评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点；4 . 亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾、缺少或不能获取信息，那你可能就无需
29、更深入的评价，你可以由此进行行动策划。,注：限在3000字以内,在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。,方法,展开,学习、整合,结果,理解卓越绩效模式之六： 方法：通往结果之路 展开：走了多远 学习：“吾将上下而求索”与时俱进（评价、改进、创新和分享） 整合：“亦余心之所善兮”达到了什么境界（协调一致、融合互补） 结果：有因之果,5.3卓越绩效评审的尺度,6.1导入培训和项目组建立,导入培训: 邀请专家前往企业培训, 主
30、要目的: 1. 使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识； 2. 正式启动卓越经营模式项目; 3. 为随后的自我评审打下良好的基础。项目组建立: 卓越经营模式涉及企业的方方面面, 需要建立一个强有力的跨职能小组来推进,以610人为宜, 包括: 1. 质量和设计、生产等运作部门人员； 2. 人力资源、企管部门及办公室人员； 3. 财务、市场部门人员。,6、如何成功导入卓越绩效模式,6.2评估师培训与自我评审,评估师培训：从跨职能项目组中选派若干人参加“全国卓越绩效模式评估师”培训，为自我评价做好人为资源准备。 全国卓越绩效模式评估师/咨询师培训方案
31、参加全部培训并经考试合格的学员，将获得由中国质量协会和香港生产力促进局联合颁发的“卓越绩效模式咨询师/评估师”培训合格证书，具有卓越绩效模式企业指导/评审的资格，并可向中国质量协会或香港生产力促进局申请“卓越绩效模式咨询师/评估师”注册。,PEM导师培训,PEM咨询师培训,PEM评估师培训,自我评价的一般流程,下一个循环,领导承诺和评价准则培训,策划和制定自我评价计划,实施自我评价,制定改进和创新计划,实施改进和创新计划,分享、推广改进和创新成果,评价,改进和创新,分享,学习循环,6.3 “学习”循环,方案1一个25年的卓越绩效推进历程,导入培训和首次自我评审（12个月）,建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（23个月）,建立平衡的绩效测量/目标管理系统（23个月）,改进企业文化，从正式、非正式渠道收集员工意见及满意度的资料（410个月）,顾客分类及建立CRM系统（25个月）,界定关键运作过程及其需求（25个月）,识别改进机会和次序，实施决策型改进/QCC/6SIGMA（1013个月）,卓越绩效模式自我评审（23个月）,申报地方、全国质量奖评审（49个月）,谢谢,
