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1、中层管理技能培训,20150610,一、管理者的角色,要点,管理者的“职业化”管理者的风险意识管理者要学会做“坏人”常见的管理者角色错位,什么是职业化意识？,一个人按照他职业角色的要求行动，并依照职业标准进行自律的意识,“我从来不是一个勇于献身的人，只关心自己的生命，你们不知道吗？上次半夜火灾的时候我也逃得很快！” “我是一个追求自由和公正的人，却不是先人后己勇于牺牲自我的人！在这种生死抉择的瞬间，只有为了我的女儿我才可能考虑牺牲自我，其他的人，哪怕是我的母亲，在这种情况下我也不会管的。因为成年人我抱不动，间不容发之际逃出一个是一个，如果过于危险，我跟你们一起死亡没有意义；如果没有危险，我不管
2、你们你们也没有危险，何况你们是十七八岁的人了！” “这或许是我的自我开脱，但我没有丝毫的道德负疚感，我还告诉学生，我也决不会是勇斗持刀歹徒的人！” 范美忠,淡化人的“自我”，提升职业认知,非“职业化”的表现：弱势心态、被动、厌恶、忧虑愤懑、恐惧紧张、天真、孤傲自负、我行我素等职业化的表现：强势心态、主动、团队意识、合作意识、责任感、抗压能力、容忍低调、宽容、感恩、尊重承诺，讲信用（说干就干，说到做到）、自信、双赢、敬业、服从、服务、行事规范、认真务实,你的“位置”, 晁错这个时候不挺身而出，站在解决事态发展的前面，来平定吴国楚国的叛乱，这才是保全自己的办法，却怂恿皇帝亲自出征而自己驻守后方。那
3、么造成七国叛变的是谁呢？晁错自己要追求名声，怎么能够逃避自己制造出来的问题呢？亲自出征是最危险的，留守后方是最安全的；自己是问题的制造者，却选择留守后方，反劝说皇帝去做最危险的事，这是忠臣义士们最反感怨恨的做法。 当时，就算没有袁盎,晁错也不会幸免于死的。 苏轼晁错论译文节选,两个“好下属”,常见的角色错位,向上错位向下错位“老好人”“传声筒”代表自己业务能手,二、管理理念与管理模式,效率,适应,发展,企业发展,个人成长,要点,从经验管理到科学管理管理分工与职能管理管理职能与工作方法,X理论,人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；多数人必须用强制办法
4、乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。,多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。,Y理论,弗雷德里克温斯洛泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。在米德维尔工厂，他从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工程师。在这家工厂的经历使他了解工人们普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生产率的严重障碍。为此，泰勒开始探索科学的管理方法和理论。
5、 泰勒从“车床前的工人”开始，重点研究是企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系科学管理。泰勒在他的主要著作科学管理原理中所阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。,泰勒科学管理理论思想,泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 科学管理思想精要工作定额原理
6、挑选头等工人标准化原理计件工资制劳资双方的紧密合作建立专门的计划层职能工长制例外原则,法约尔（1841-1925），法国著名管理学家。西方古典管理理论学派的代表人物之一。1860年法约尔从圣艾蒂安-国立矿业学院毕业后，1866年开始一直担任高级管理职务。根据自己50多年的管理实践，法约尔于1916年发表了工业管理和一般管理一书，提出了适用于一切组织的五大职能和有效管理的14条原则。法约尔一生中获得了不少的荣誉和称号，比如法国科学院德雷塞奖、罗马尼亚皇家荣誉团司令称号等。亨利法约尔把管理看作一组普遍的职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 法约尔把管理实践看作有别于会计、财务、生产、分销和其他典
7、型生意职能的一种功能。他强调，管理是工商企业、政府甚至家庭中所有涉及人的管理的一种共同活动。他的14条管理原则(Principle of management，即基本的和普遍的真理)。,法约尔十四条管理原则（一）,1、工作分工这条原则与亚当斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。2、职权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的挛生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。3、纪律 雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付
8、违犯规则的行为。4、统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。5、统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。6、个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群员的利益，不应当置于组织的整体利益之上。7、报酬对工作人员的服务必须付给公平的工资。,法约尔十四条管理原则（二）,8、集中集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。9、等级链从最高层管理到最低管理的直线职权代表一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可
9、以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。10、秩序人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。11、公平管理者应当和蔼地和公平地对待下级。12、人员的稳定雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。13、首创精神允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。14、团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。,梅奥的霍桑试验照明实验、访谈计划、非正式群体研究,对所有人来说，安全和可靠的感觉来源于一种确定的组织成员的身份，如果后者丧失，任何金钱受益、工作保证都不能有效地弥补它。在团队随工作或机械过程的变化而频繁变化的地方、
10、个体不可避免地会有一种怅惘、空虚的感觉 埃尔顿梅奥“大部分人需要有种被朋友或同事接受和认可的满足感，金钱仅仅是这种社会认可感的一小部分。我们需要安全感，这种感觉主要不是来自于我们在银行中的存款数目，而主要来自于被接收为某一团体的成员。” 弗里茨卢兹利斯伯格,霍桑试验的启示,1、以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。 2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于员工的积极性，取决于员工的家庭和社会生活及组织中人与人
11、的关系。 3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用； 4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高员工的满足感，善于倾听员工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。 5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实
12、验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。,小组讨论：总经理的工作安排,某公司总经理为了使公司工电设施规划尽快落实,并且把自己的设想变为现实,把负责这一项目设备工程师李工叫到总经理办公室,在办公室里,总经理将自己的想法和公司工电设施规划一五一十的告诉了李工,作为专业技术人员,李工对总经理的要求一口应语.但突然有一天,总经理问李工所在的部门负责人王经理:“前段时间安排李工去做工作,进展如何,一些项目为何没有按照要求去做.”王经理被问的莫名其妙.他委屈的说:“我不知道有这回事,李工没有向我汇报过这类事.”结果工程没达到要求,也没按时完成,为此,王经理受到总
13、经理的批评。问题:1.该案例说明什么问题? 2.王经理有什么责任,李工应付什么责任? 3.你认为如何处理比较合理?,职能管理与管理职能,计划组织指导控制人事,生产 销售 财务 人事 ,管理职能与工作方法,计划预测设立目标设定流程制定行动计划,组织设立结构采购资源工作设计与分配实施行动计划,指导培训和发展激励沟通协调,控制评估采取改正措施报告成果持续监督,计划表示例,头脑风暴（一）,您认为如何才能处理好上司、下属以及同级同事之间的关系？您认为自己工作中做得比较好方面有哪些？请与大家分享一下。如何让自己以及下属的工作有“方向感”？您在工作中经常遇到哪些困难，您是如何克服这些困难的？,三、管理沟通,
14、要点,沟通与“不沟通”沟通的态度与信任沟通的方式沟通的方向沟通中的“倾听”和“反馈”沟通中的“承诺”与行动沟通的面谈技巧,课堂讨论：缺乏沟通导致同事反目,逯鹏是公司销售部的一名员工，人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好，但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的张力老是处处和他过不去，有时候故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让逯鹏做得多，甚至还抢了逯鹏的好几个老客户。起初，逯鹏觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了，但是，看到张力如此嚣张，于是，一赌气，告到了经理那儿。经理把张力批评了一通，但结果是，从此，逯鹏和张力成了绝对的冤家了。,沟通的障碍,缺乏计划未经澄
15、清的假设语义曲解表达不清的信息传递中的损失和遗忘不善倾听过早评价猜疑、威胁和恐惧,取得沟通信任的技巧,时常对员工卓越表现进行有意义地赞赏以轻松的方式与员工交流探访员工工作的地方，在他们工作的地方与他们会面以开放的心态咨询及聆听员工的意见，尝试了解他们的立场与员工分享非机密的资料，并咨询他们的意见倾听多于讲话置身员工岗位中，加深对其工作职责的了解每次管理层会议后，都向员工提供有关的资料询问员工类似于以下的问题： “我是否已将我的计划、使命和目标清楚地列明？”、“我怎样可以帮助你的工作”、“什么因素会令我们的顾客更满意或者不满”经常设定一个主题，主动与员工交谈与生疏的员工打开话匣子制定每月与员工沟
16、通的目标与员工共进午餐,沟通的方式,书面口头肢体,作为主管，下面这样说话对吗？,我不同意你的意见你是错的我喜欢这个主意我希望你能按时完成工作我对你的工作表现非常满意,“向下沟通”所关注的非正式组织,识别企业中的非正式组织确定非正式组织中的“领导”,正式组织,非正式组织,小组讨论：王安特和令她头痛的上司（一）,王安特是从一个民营企业跳槽来到EMBA公司的，任公司办公室主任。EMBA公司属于国有办学机构，主要从事高层次人才培养业务。由于该公司属于某国内著名大学，凭借该大学深厚的学术底蕴、严谨的教学氛围和国际化优质师资队伍，生源质量和数量逐年提高，公司实现了稳定发展。王安特来到该公司后，主要负责内部
17、管理制度建设、财务管理、人事管理、教学管理等全方位日常管理工作，以及教学计划的落实(其中一个主要任务是组织落实上课的老师)。随着近些年的发展，王安特对该办学机构日益充满信心。 但在工作过程中，王安特也碰到一些沟通上的麻烦，其中，与上司罗恩君的沟通障碍一直 困扰着她。罗恩君是国内知名的财务管理专家，兼任EMBA公司董事长，平时工作十分繁忙：除负责EMBA公司的总体工作之外，还承担大量的教学任务、科研任务和其他行政管理事务。由于EMBA公司的业务目前国内竞争非常激烈，经常有一些应急性的事情需要罗恩君拍板决定，但由于罗恩君事务实在太繁忙，王安特向罗恩君请示汇报的事情，几乎没有一件能够得到及时的反馈；
18、内部管理上，不少制度需要罗恩君批准落实，但这些制度汇报到罗恩君处，几乎也都是石沉大海。以下是王安特经常碰到的一些事情：,小组讨论王安特和令她头痛的上司（二）,1在与罗恩君谈话时，他总是在没有充分过渡的情况下不断转换主题。他总是把自己 的想法不加以任何组织就滔滔不绝地讲出来。结果，本来王安特是希望能抓住一个机会向 罗恩君汇报工作，听候具体事情的处理意见的，罗恩君却在根据自己的想法讲另外一件事情。2由于当面向罗恩君汇报工作的时间很少，王安特就不得不采用电话和电子邮件的方式向罗恩君请示工作。但电话过去，要么联系不上，要么占线，更多的时候是不接，能够顺利地通电话商量的概率不超过10。而电子邮件的方式，
19、几乎不可能得到反馈。有时实在是事情太急不得不在一天内发几个邮件，结果，同样是没有反应。3一年半前，王安特起草了一个公司劳动用工制度的文件，在与公司副总协商后，需要罗恩君签字同意来执行，但这个文件至今没有结论，使得公司员工的工资、福利与考核等一直不能得到有效落实。由于用工问题没有正式落实，内部员工意见比较大。迫于员工压力，王安特已经是第四次向罗恩君提交文件草案了。 4罗恩君也承担了公司财务管理方面课程的教学任务。根据公司的制度规定，任课教 师最晚必须在开课前一个月确定上课时间，最晚在开课前半个月递交,小组讨论王安特和令她头痛的上司（三）,课程讲义，否则会影响课程安排、教学组织等。其他课程的任课教
20、师几乎都能根据规定落实有关事宜，唯独罗恩君几乎没有一次按照规定落实的尽管这个制度是罗恩君要求制定的，而且，他还往往在原先已经确定的上课时间之前的一周，突然说不能来上课了，搞得整个教学计划一团糟。为了避免这些现象的重复发生，工安特便在罗恩君承担课程的一个月之前，就开始担心了，并不断通过电子邮件、电话或其他各种方式，希望罗恩君落实上课时间等，但结果同样是“无结果”。 最近这些天，王安特又被罗恩君惹得虚火上升，因为，再过一周，罗恩君担任的“公司理财”课程要开课了，突然，罗恩君通知王安特，说这次课又上不了了。怎么办?王安特又一次被搞得睡不好觉了。 问题：请问你有哪些实践经验告诉王安特来处理好与上司的沟
21、通?,倾听的五个层次,充耳不闻假装倾听选择性倾听专注倾听设身处地倾听,倾听与反馈,渠道,信息1,表述与编码,解码与接收,信息2,反馈,倾听,做一个好的“倾听者”,端正心态明确目标重复解释追问,讨论：遇到以下问题，你该如何应对,在公司一次高层管理会议上，你正在宣读一项提案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来向一位与会者请示工作，你该如何做？开会时，有位级别高于你的同事猛烈抨击你的提案，你该如何应对?有位员工连续四次向你要求他想提早下班，此时你会怎样处理？你刚好被聘为部门主管，你知道还有几个人关注这个职位，上班第一天你会怎样处理？,面谈的BEST原则,Behavior.description（描述
22、行为） Expressconsequence（表达后果） Solicitinput（征求意见） Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）,BEST法则案例,某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备 T：很好，我同意你的改进意见，希望
23、在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。,面谈的汉堡原理（HamburgerApproach）,汉堡原理（HamburgerApproach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的“特定”的行为表现； 最后以肯定和支持结束。,面谈的“汉堡原理”案例,“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考
24、核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估。”“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”,四、绩效管理,绩效是什么,审视“绩效”的视角与管理方式的选择绩效与心理契约,以不同职能定位绩效以不同层级定位绩效以工作为核心的绩效以人为核心的绩效,以不同的视角定位绩效,基于“问题解决”的“绩效管理”目标做好绩效管理与各部门管理者
25、日常工作的有机嫁接,目标哪里来？,工作机制,人力资源管理体系,绩效管理体系,透析“绩效考核”（一）,“考核什么”就“鼓励什么”绩效考核人的资格（360度考核误区分析）杜绝绩效考核指标体系中的“对人不对事”（“德能勤绩”方法透析）,绩效考核失败的案例,2004年12月中旬，一个令人震惊的消息在吉林市公安系统炸开，该局清河派出所所长为了完成当年的办案指标，竟然让“线人”花钱从市场上“雇”来13名民工充当“疑犯”，待他们蹲完3天拘留后，再付钱给他们。此案已引起吉林市公安局的高度重视，涉嫌造假的派出所所长已经被免职。（3月1日海峡都市报）,透析“绩效考核”（二）,“定性考核”与“定量考核”绩效考核指标
26、的“量化”误区,小组讨论：如何看待总经理对小周的考核,小周是我公司总经理秘书，她的主要工作是帮助总经理起草打印一些文件，收发传真、信件等。在总经理对她进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求，小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合正式的文件中使用，在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工；她认为老板对自己的评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求，没有人告诉我工作的标准。”,关于“量化”努力与绩效的相关性衡量的“
27、成本”共性特征量化的适用范围,透析“绩效考核”（三）,绩效考核评分中常见的错误绩效考核评分的理性上限与绩效考核中的“两个契约”营造绩效考核公平感觉的方法绩效考核结果的处理和运用,绩效考核评分中常见的错误近期的事件的影响个人关系晕轮效应“老好人”事先假定比较回避事实,经常对被考核人工作绩效做出评价确信对被考核人工作绩效非常熟悉确信与被考核人对其工作职责和目标的看法是一致的当为被考核人制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加确保被考核人对绩效考核结果申诉权力,如何让被考核者感到考核是公平的呢？,透析“绩效考核”（四）,常用的绩效考核方法点评（目标管理、平衡计分卡（BSC）等）确定绩效考核周期需考虑的因素,从“绩效考核”到“绩效管理”,基于绩效考核的员工绩效诊断技巧（工作意愿与能力、成熟度与绩效等）绩效计划与绩效改进计划的制定绩效管理实施的核心绩效沟通与绩效反馈绩效培训与绩效辅导,头脑风暴（二）,您有哪些好的办法可以最大程度地提升下属的工作效率？,祝大家工作愉快！,
