人力资源战略规划与组织设计课件.ppt

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1、讲 师：崔 翔 博士,人力资源战略规划,成功企业所必需具备的成功要素,健全科学的组织管理体系 适合企业和个人的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化,有效的人才吸引稳定办法 针对个体的职涯发展方案 独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,危机迅猛加剧的国内外金融和经济形势员工总体素质和人员变化与企业的变革具有核心技能的领域与竞争对手的较量技术水平和产品的开发与企业管理重组管理团队和中高层管理人员的管理水平企业整体的危机意识与WTO 时代的差距企业在沟通交流领域与优秀公司的差距企业文化是否已经建立与员工的满意度,如何成为一个成功的企业,当前国内企业面临的挑战,吸引稳定人才战略人力资源竞争战

2、略公司核心技能战略骨干员工发展战略目标管理实施战略绩效考核改进战略企业文化推广战略,明确的战略目标规划系统；扁平的组织结构指挥系统；严密的制度化的管理系统；健全的人力资源管理系统；严谨的成本控制监督系统；合理科学的绩效管理系统；全方位的双向的沟通系统；明确有效的层级授权系统；迅速的危机管理应变系统；务实的企业文化管理系统。,成功企业的基本特征,新时代人力资源战略的转变-1,原有战略系统,新的战略系统,高层负责 组织贯彻部门主管 被动配合,部门主管 主导执行高层提供 后勤支持,原有战略系统,新的战略系统,新时代人力资源战略的转变-2,即兴式表面化情理法,系统化前瞻性法理情,主观的 - 制定 -

3、决策 - 考核,客观的 - 标准 - 数据 - 调整,原有战略系统,新的战略系统,新时代人力资源战略的转变-3,E化的人力资源管理推动人力资源管理变革,员工管理与辅导15%,员工管理与辅导60%,战略规划5%,行政事务80%,员工管理与辅导35%,战略规划15%,行政事务50%,战略规划20%,行政事务20%,新时代人力资源战略的转变-4,人力资源战略实现的终极目标,目标一： 人力资源的战略要突出“以人为本”的根本。目标二： 人力资源战略的核心是强化全面的绩效管理。目标三： 人力资源战略的关键是提升企业的整体管理。目标四： 人力资源战略的目的并不只是追求利润最大化。,人力资源战略规划前的准备工

4、作,明确人力资源战略规划是谁的责任？企业战略的确定。组织变革和组织结构的调整。盘点目前的人力资源供给。,人力资源战略规划是谁的责任,人力资源战略不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都是人力资源管理部门。 各部门通过人力资源战略来结合职位、工作、人的三者关系，来建立各种选用育留的操作系统，来进行招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展、建立制度等。 人力资源战略规范着各部门管理者的思路，引导和辅助各部门按统一的价值观和制度实施人力资源管理，确保正确的执行。 人力资源战略担当了一个培养、培训各部门管理者的角色，为业务部门的人力资源管理提供支持性服务，而业务部门的人力资源管理正是在人力资源战略的指

5、导下，遵循人力资源战略而制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说人力资源战略与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门管理是人力资源战略的具体化、操作化，通过它给予的方向，企业才能形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。,战略是否难以确定？战略是否难以量化？战略是否难以长期化？战略是否难以与时俱进？战略是否数量过多纷杂？战略制订后是否有监控？战略制订是否有针对性？战略制订时是否保持平衡？全体员工是否支持公司战略？战略制定是否员工的参与性较差？战略是否符合企业的真正需要和管理重点？战略是否出现部门和部门之间互不协调和支持？不同层次的员工对战略的理解是否差异性巨大？,自

6、我检查：本公司战略制订得如何,战略的定义,愿景：公司的终极目标是什么？使命：对组织存在的理由进行描述。目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。价值观：不论在什么情况下，做什么与不做什么。战略：公司既定的目标及为达到这些目标应采取的行动，是企业根据内外环境及所具备的资源情况所制定的短、中、长期发展目标及达到目标的途径和手段。战略不但是一个企业经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始，企业将根据制定的战略目标制定具体的行动计划。,战略的内涵,企业战略,Ploy,Plan,Position,Perspective,Pattern,是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期

7、行动的一致性,是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线,是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位,是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念等,就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋,战略的层次,愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）,公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。如多样化战略、多元化战略；成长、维持、收缩、重组战略。,业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。又称事业战略、竞争战略、经营战略。,职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流

8、程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略新产品开发战略、营销战略、分销战略、顾客服务战略、融资战略等。,战略的意义,对工作计划、预算评估、人力资源规划提供方向；可以由上而下逐层分解（运用鱼骨图或金字塔工具）；对企业的健康发展、做大、做强、做长提供监控；集中力量、指明方向，可以更加有效地计划时间和安排资源；通过SWOT分析、与其他公司或行业基准进行比较可以看出优劣；促进企业的改革、变革；有利于培养全体员工的参与管理的意识；有助于达成企业总体目标。,人力资源战略与企业战略,人力资源活动必须与公司任务和战略目标紧密联系人力资

9、源活动必须对实现战略目标有促进作用优化人才资产, 创造竞争优势企业战略改变人力资源战略也随之改变,经营战略Business Strategy,资金战略Financial Strategy,技术战略Technical Strategy,人力资源战略HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,人力资源战略是经营战略的重要组成部分,人力资源战略与企业战略,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备干部,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功能层,HR平台,运作支持,

10、.,基于经营战略的人力资源战略,公司长期经营战略,公司中期经营战略,公司年度经营战略,公司季度、月度经营目标,部门年、度、月度工作目标,个人年、度、月度工作目标,个人年、度、月度绩效考核目标的设定,基于公司经营战略的部门战略,基于经营战略的组织结构设置,战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等组织要素的排列组合方式。战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各个部门，再继续分解到岗位，从而使企业构成了一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的有机整体。不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织

11、结构必须与战略相协调。人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行内部职能划分，如何确定工作重点，如何面对内部客户（员工）等等，也都是结构问题。人力资源管理结构将是人力资源战略能否成功的基础。,组织变革和组织结构的调整,人力资源战略的内涵,根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项人力资源管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，以实现组织和个人目标的思路和策略。人力资源战略是人力资源管理理念和机制在公司战略层面上的具体体现。企业总体上的竞争战略，是人力资源战略规划的基础，是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。,人力资源战略的特点,1）人力资源战

12、略的着眼点是在理念引导的基础上，进一步关注人力资源管理的可操作性和时效性，既着眼于“如何去做”，也注重以理念引导人，着眼于“应该做什么”。 2）人力资源战略的理念以其活动及其效果为公司业绩服务，与业务部门是长期伙伴关系，互相促进，共同成长。 3） 人力资源战略遵循一般企业战略的制订运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。 4） 人力资源战略提倡团队协作，民主参与，实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥人的最大效力，为企业的业绩提升提供全面的、操作性强的管理方案。,研究表明，90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。战略已经

13、成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。因此，人力资源管理者必须根据企业的发展战略和人力资源市场的变化情况制定人力资源的发展战略。有无人力资源战略及其的好坏将成为人力资源管理能否成功、人力资源管理者能否真正成为企业战略决策伙伴的衡量依据。,人力资源战略规划的意义和重要性,人力资源战略规划的意义和重要性,企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁预测未来的人力资源需求确定完成目标所需要人员数量和类型收集和分析各种信息预测人力资源有效供给和未来的需求,科学化的战略制订,明确员工发展方向,稳定优秀人才

14、队伍,有效激励高效管理,知识技能与日俱增,生产力日益提高,达成组织整体目标,组织支付能力提高,人力资源战略规划的意义和重要性,人力资源战略的理念基础,企业的人力资源管理理念和机制是其人力资源战略的基础。理念决定机制，机制决定战略，而人力资源战略是一个企业人力资源政策的指针。企业的人力资源管理理念和机制是极为重要的。它将协助企业高层研讨和确立符合其地区政治经济尤其是其行业和企业特点的人力资源管理理念和机制。,人力资源战略的理念基础,1、在企业所涉及的各种资源中，最重要的资源是人，是人力资本，员工是企业最宝贵的资源；在公司各项管理活动中，人的管理是位于所有管理中最关键的内容之一。2、人力资源战略就

15、是协助各级管理人员全方位管理一线员工和充分开发人力资源。3、人力资源战略就是要把员工看作是人力资源和人力资本。4、人力资源战略重视员工与公司的共同利益，注重“双赢”和双向沟通和交流，建立信任。5、人力资源战略的核心是要吸引人才，稳定人才队伍。,人力资源战略的四大特征,竞争性 企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响长期性 人力资源的战略计划一般为两年以上动态性 战略规划的稳定性和灵活性的统一全局性根据企业内部的经营方向和经营目标,人力资源战略的类型-1,不同的战略意味着不同的管理重点，不同的资源配置，不仅对雇员所需具备的特定技能有不同的要求.低成本战略：要求员工对于数量给予高度关注、目光放在短

16、期方面；乐于接受稳定状况；对风险采取规避态度，角色行为通常是相对重复性的，希望其能够独立或自动地去完成这些角色。重点在高效率生产所需技能上进行培训投资；建立以行为为中心的绩效管理系统；内部晋升；以绩效为基础的报酬机制。建立的是“控制导向型”的HR体系。,人力资源战略的类型-2,差异化战略：要求员工具有高度创造性和协作精神；对数量只是适度关注，要有长远眼光，容忍一些模棱两可的情况；勇于承担风险。相应“角色行为”，与他人合作，提出新观点，在过程与结果之间适当平衡。工作描述较为宽泛，提供更为宽广的职业通道；外部招聘；培训与开发方面集中强化员工的合作能力；获酬系统更关注外部公平性；建立以结果为基础的绩

17、效系统。建立的是“承诺”导向型人力资源管理体系。,人力资源战略的类型-3,集中战略：强调市场份额或运营成本的战略。培训重点放在保持现有技能上；绩效考核更加注重行为；获酬重点放在拥有这些技能的员工方面。内部成长战略：关注市场开发、产品开发、创新或合资的战略。成长的需要要求必须持续不断地招聘、调动和提升员工；扩展适应未来市场应具备的技能；绩效评价重在行为与结果两个方面，行为评价重点在某一特定产品市场行为的了解，结果评价强调增长目标的实现；薪酬强调增长目标的实现；培训需求依内部成长方式不同而不同拓展市场的应培训特定市场的知识，追求创新或产品开发的应培训技术知识，同时强调团队建设的人际关系技能；合资时

18、强调冲突技能解决。,人力资源战略的类型-4,外部成长战略的合并或兼并战略。80的人认为并购案中人问题最大，培训重点在解决冲突技能上，着重文化融合的培训。裁员战略：措施有买断、提前退休、延长假期，临时解雇等。 好处：去陈出新，带来了新鲜空气；为改变企业文化提供了机会，便于确定新型的劳资关系。缺点：要在预测基础上进行，否则，招收新员工接替老员工花成本可能更大，从而使削减成本目标化成泡影。,人力资源战略的类型-5,人力资源战略规划的程序和步骤,制定战略制定能满足人力资源需求的政策和措施 实施战略采取各种措施以获得所需要的人力资源 评估战略企业人力资源规划的预算和报批 修订战略评估规划的有效性并及时进

19、行调整、控制和更新,人力资源战略的制定、实施和评估,人力资源战略规划的程序和步骤,制定战略计划过程中必须注意的几个方面：1、国家及地方人力资源政策环境的变化外部环境分析方法（SWOT）行业情况竞争对手情况2、企业内部的经营环境的变化规划与计划的关系与整合目前人才状况如何调整达到未来人才要求3、估算人才时应该考虑的因素因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才因现有人才的离职和退休而所需补充的人才因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规模的扩大而所需要的人才企业文化的整合并揉进企业文化特色,1、 未来企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化。2、相应地，未来的企业人力资源管理也会在管理目

20、标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面都会发生新的变化。3、未来的人力资源管理是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。4、战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务（主要是指本企业、投资者（股东）、客户、员工、社区和战略伙伴等）。,外部管理环境的变化,5、传统管理向现代人力资源管理的进化传统的人事管理存在的弊端新时代人力资源管理的模式6、后台式的人力资源管理转变前台式管理目前的人力资源管理层次不齐后台式的人力资源管理弊病分析7、外部环境对人力资源管理提出的新要求80后、90后的出现对HR管理的影响新型HR管理方式的涌现静态式人力资源管理转向动态式管理,外部管理环境的变化,人力

21、资源战略设计的要点-1,一、注重系统性1、长期战略与短期战略、大战略与小战略相互支持。2、战略目标行动实施产生结果新的战略目标。二、 强调员工参与鼓励员工参与战略讨论是形成责任的基础：1、员工既了解组织的战略目标，又参与制定战略目标。2、可使员工实现自我管理、实现“四个共享”。,人力资源战略设计的要点-2,三、强调团队合作1、任何战略目标的实现均需依靠团队合作。2、部门小战略需服从公司大战略。四、 强调结果1、战略设计重要的是结果而不是“设计”本身。2、不断将阶段性成果对准战略，通过及时检查反馈来达到战略的完全实现。3、战略的成败与否往往是由“执行”所决定的。,人力资源战略设计的要点-3,五、

22、 强调战略的激励作用1、管理者激励下属首先应该明白无误地告诉员工，什么是应该做的，什么是正确的和对的。2、 强调组织战略目标与部门战略目标的结合，最终实现“宏伟战略”。六、战略的制订必须与其他管理方法相结合1、管理者应巧妙结合各种管理理念、方法、工具、案例来制订战略。2、强调战略与战术、理想和现实高度的统一。,人力资源战略强调“大人力资源观”,人力资源战略强调的是以系统、全局的观点来看人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。企业管理者切勿人力资源局限于相关的部门，或把人力资源管理封闭于狭小的领域，而应把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值

23、观的指导下使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。,企业文化的整合并揉进企业文化特色,人力资源战略必须实现“软”的企业文化与“硬”的人力资源操作系统融合。 企业管理是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统论的观点强调“牵一发而动全身”，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。企业文化的影响渗透到人力资源战略和操作。处理好三者关系的核心在于要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否是协调一致的，如果存在矛盾，那必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。,人

24、力资源战略与其他系统有机结合,人力资源战略与企业其他管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。根据人力资源战略制定出的可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法，为公司所有管理者提供人力资源管理技术、应用培训和咨询辅助，促进管理者有效的业务管理。两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。人力资源战略事实上融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务。,企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范，

25、使员工的工作有所遵循。因此，在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。,人力资源战略与其他系统有机结合,案例：两种不同的人力资源战略,可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人员素质强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则

26、强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。,案例：联想是如何制订战略的？,1、确定一个中长远的发展战略目标2、确定实现战略的总体路线和阶段3、制定目前的战略目标4、确定采取什么方式、进行战术动作分解5、在实施中对目标进行检查调整,案例：通用是如何制定战略的？,通用电气的企业战略：成为本行业的第一或第二。成为世界上最具竞争力和生产力的公司。通用电气的人力资源战略：可靠，可见，增值的业务伙伴Defining and creating what adds value to business performance.Making a GE job the best job in every commu

27、nity in the world.,制订战略须遵守SMART原则,S (Specific)代表具体，要切中特定的方向，不能笼统。M (Measurable)代表可度量，是可以验证战略实施前后的变化且相关数据或者信息是可以获得的。A (Acceptable)代表高层与员工对企业战略均认可并承诺。员工不理解不认可的东西是不会主动去做的。R (Realistic)代表可实现，避免设立过高或过低的战略目标。（案例：“赶三超五”）T代表有时限(Time Limited)，注重在特定期限内可以完成企业战略。,l将制造成本在5年内减少30%。l将制造时间在5年内缩短50%。l保持全球市场60%的市场份额。

28、,案例：波音是如何制定战略的？,1、今年我们要在市场方面有较大的发展和开拓。2、在产品的开发和创新上要有新突破。3、在技术装备和物资设施上要有新面貌。4、在产品销售领域要有达到新规模。5、在财务领域要充分发挥优势。6、在盈利能力方面要显示我们的实力。7、在人力资源管理方面要强化安全和素质。8、在组织管理上，要对原有的组织结构进行改造、对传统的管理方法进行革新和组织规模上有“跳跃式”的变化。,课堂练习：战略目标的分解,技术部：提高专业处室人力资源平衡调配管理水平，完善产品三化程度，积极培养年轻设计队伍。科技部：建立与矩阵式管理相适应的计划调度系统，实现科研生产计划信息资源实时化。生产部：健全生产

29、准备计划、作业计划、外协计划动态管理系统，平衡各个车间生产作业，并实现信息联网。供应部：完善物流、采购、库存等信息数据库，并实现信息联网，原材料供应实现送货到位。人事部：以建立绩效考核体系并确保正常运行为工作重点，积极做好人力资源配置，完善劳动合同签署等基础性工作。,根据公司战略制定部门战略举例,制订战略须遵守“平衡原则”,企业业绩和利润目标达成市场品牌和美誉度提升企业内部管理强化企业创新文化增强员工和客户满意度提高个人和团队进步和成长明显,公司发展的战略和目标，是人力资源战略最基本的来源;上级主管的要求是正式来源;内部客户或外部客户的意见是宝贵的来源;同级同事的经验是宝贵的参考;作为竞争对手

30、的表现提供了参考;人力资源管理者的工作经验和自我要求都将影响人事部门战略的目标的设定。,人力资源战略设计的来源,指针对当年的市场竞争环境，尤其是企业的管理现状，提出能够促使公司完成业务目标和实现战略成功的主题。比如：l品质年l素质年l健康年l绩效年l创新年等,公司战略：当年的管理主线,从公司战略导出人力资源战略,与竞争战略相匹配的人力资源战略,与企业战略相匹配的人力资源战略,案例：企业战略与人力资源战略,人力资源战略的思路-1,1、开展科学、系统的培训，保证员工的能力得到高度的开发。 2、精心地设计工作和环境，例如弹性工作制，使员工的能力得到高度的发挥。 3、加强企业文化建设，从根本上保证员工

31、满意度和企业的凝聚力。 4、精心设计策略性薪酬福利体系和留人留心的措施，特别是留住企业优秀人才。 5、建立科学、公正、合理的管理制度体系，激发员工工作的积极性和主动性。 6、实施严格的、全方位、多维度的绩效考核。7、引入人力资源管理咨询项目，实现快速提升。,8、组织变革与发展是当前人力资源管理的首要问题。如果不从整体的角度来考察问题，不论是企业的结构调整、管理者的决策、员工的适应，还是跨国公司管理中的组织文化的建设、各种激励政策的制定，均无法达到预期的管理目标。没有战略调整、组织变革这种上面的动作，下面各个部门即使管理得再细、再标准也无法生存下去。9、时代的高速发展使得国内的企业必须从全球竞争

32、和合作的角度以及从信息化带来的挑战来审视企业内部问题，必须通过全面转轨、转型、组织结构调整来适应新形势的变化。,人力资源战略的思路-2,10、人力资源战略研究更加重视突破传统框架，不断拓展研究的新领域，研究的重点涉及到战略性人力资源管理、员工培训与发展、工作业绩评价、管理决策、组织气氛和企业文化、跨文化比较等领域。11、从企业战略的高度来研究人力资源管理战略。企业要有效运作，必须结合使命与战略、组织结构与人力资源管理三要素。企业应将组织中的各种战略与人力资源战略有机的整合起来，同时，人力资源管理也必须适应组织战略的需要，才能在日益严峻的市场竞争中取得优势。,人力资源战略的思路-3,外企人力资源

33、战略的关注点-1,1、注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。2、重视人力资源的开发与员工素质的培养。3、注重营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化。4、注重不断地完善企业激励雇员、留住人才的激励机制。5、人事部门工作人员具有综合工作能力。6、由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善。7、人力资源管理由严谨/规范转向柔性化和弹性化8、由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发。,外企人力资源战略的关注点-2,9、人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化。10、人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询服务者。11、人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理。12、团队管理/

34、组织绩效/素质/价值观等成为理论和实践的热点。13、由普遍化的管理转向对不同类别的职位/员工的个性化管理。14、管理由注重经验判断转向数据/定量分析/实证分析和案例分析。15、跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题。,人力资源战略的实施-1,明确目标、有共识、下定决心；推进方案要精心策划；层层宣灌，传达到位；进行过程控制与指导；对结果进行评估，事先规定奖罚；认真总结，找出规律；勇于面对失误并及时修订。,人力资源战略的实施-2,实施战略，就是说让人力资源战略不再飘在空中，而是落地生根。跟踪和监控可以保证企业人力资源战略规划和人力资源政策的长期正确，避免人事政策的重大失误，为企业经营总体战略顺利

35、有效实施做好人力资源保障。同时使其成为良好企业文化的一部分。l激励：对于取得的成就随时总结和奖励；l反馈：对于实施过程中的质量、进度、阶段性成果发表建设性的建议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使各项目标的顺利完成。l辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。l发展：为员工创造一种良好的人文环境，引导员工完成既定的战略目标。,人力资源战略的实施-3,要让员工清楚地明白企业的战略是什么，以及每个人将如何根据公司大战略开展工作和改进工作，他的工作的结果对企业战略的实现会有什么样的影响。主管回答这些问题的前提是，他必须也清楚地了解企业的战略是什么，本部门的战略是什么，说到底

36、，也就是了解公司和部门的战略要结合起来，不能出现“两张皮”的现象。同时，主管也要了解员工的执行情况，以便有针对性的制定与调整工作目标。,人力资源战略效果的评估-1,人力资源战略的目标是促进企业业绩提升，注重企业长期发展。 企业人力资源管理上必然存在这样那样的问题，如招聘、面试程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。这种情况下，人力资源战略的首要任务就是解决这些“紧迫问题”，处理“危机”，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源战略成效高低的标志。 长期内，人力资源战略倡导的是一种理念，即将人力从成本转向资本概念，将人力支出从收益性支出转变为资本性支出。这一理念要求人力资

37、源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，在这种情况下，衡量人力资源战略是否有效主要是看其是否有效提供了这种新的理念启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。,人力资源战略效果的评估-2,从技术手段上讲，可以采用满意度调查、组织气氛调查、组织文化调查等多种测评技术来评价、衡量人力资源战略的效果。 人力资源战略在企业管理的工作中扮演了一个战略支持的角色，在企业发展中居主要地位。推崇“成长伙伴”理念的人力资源战略会将自己与企业的命运联系在一起，鼓励部门经理对既有成果不断进行评估，寻求改进。,自我测评,1、贵公司2010年的HR战略是什么？2、每个员工都能对HR战略耳熟能详？3、如何监控和跟

38、踪HR战略的执行？4、公司在HR战略制订上有哪些问题？,制订人力资源战略的常见误区,1、不是自上而下地逐级进行设计。2、设定的战略目标常常没有结果、没有下文。 3、管理者对战略目标缺乏跟踪观察和监控。 4、战略的设立随意性大、拍脑门、不现实。 5、战略制定得模糊不清、不明确、不确切、不细致。 6、战略没有可衡量性、也无可量化的指标。 7、战略的设定无文字记录。 8、战略的设定未经上下沟通协商的过程。 9、战略设定不提前、不及时或没有长期性。 10、战略的设立无重点、一刀切、一把抓。,讲 师：崔 翔 博士,组织设计,“组织”的定义,1、名词，任何团体机构、organization2、名词，中国人

39、对共产党和国家机构的俗称3、名词，生命机体的一部分，“细胞组织器官”4、动词，主持、安排、organize5、名词，特指企业组织架构，organization structure,“组织”的定义,组织是个实体，也是个过程。1、作为实体的“组织”，是人们为了达到某一共同目标而将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。关键词：人群共同体；明确的组织目标；正式的组织结构与规范。2、作为过程的“组织”是管理过程的重要一环，它研究的是怎样把企业的资源系统地安排，通过明确责任、授予权利和建立关系，以实现企业效益和效率的双重目标。3、“组织管理”就是通过设计和维持内部的结构和相互间的关系，使人们为实现组织

40、目标而有效协调工作的过程。组织管理的职能：组织设计、人员配备、组织运行、监控运行。4、“组织设计”是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，组织设计的具体任务是编制组织结构系统图和职务说明书。,组织结构的概念,组织结构是用来描述组织的框架体系的，它决定了组织的形式。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由组织来体现其运作架构。组织设计是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。组织理论的发展和企业的管理实践形成了一下几种基本的组织结构形式，其它都是这几种模式的变化组合。在什么情况下进行组织设计：如公司创立时

41、；公司经过一段时间高速发展需进行规范管理时；业务发生重大转型时；经营环境发生剧烈变化时；并购、重组后；等等。,1、整合所有资源，达成企业目标2、企业运作和责权利的划分3、有效地进行商品生产和服务4、企业活动中各职能的分解、部门的划分、定位5、授权的固化6、员工的职业成长7、激励机制的建立8、各岗位职务的专业化9、企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的关系建立10、建立组织的管理跨度与管理层级11、建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制12、建立优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度,组织设计的目的,1、直线型组织结构,厂长,领班,领班,工

42、人,工人,工人,工人,工人,工人,2、职能型结构,以要完成的主要工作性质为基础来进行划分,总裁,生产,营销,研发,行政,财务,人事,工程,3、直线职能型,总裁,市场,人事,生产,工程,财务,市场研究,广告,销售,质量控制,采购,车间主管,维修,是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，从事专业管理。,直线职能型组织结构的优劣势分析,优势1、既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用；2、适合于复杂但相对来说比较稳定，变量容易识别的企业组织。,劣势1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高；2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统

43、； 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝； 4、可能增加管理费用。,4、事业部型,它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。1、总公司成为决策中心2、在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。3、再下面的生产是成本中心。,产品事业部型组织示意图,家庭电器部,音响器材部,工业电器部,销售,人事,财务,销售,销售,人事,人事,生产,生产,生产,财务,财务,总裁,地域事业部型组织,中国大陆市场经理,销售,人事,财务,东亚拓展经理,香港区内销部经理,销售,人事,财务,销售,人事,财务,总裁,事业部制组织结构

44、的优劣势分析,劣势1、需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。 2、管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。 3、由于分权，可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部的控制。 4、各事业部都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来比较困难。,优势1、公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来；2、公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能够较好地调动管理人员的积极性； 3、事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定的利润； 4、能为公司不断培养出高级管理人才；5、高度的决策分权；6、对环境的适应性强。,5、矩阵型组织,横线项目命令系统,总裁

45、,财务经理,工程经理,制作经理,研发经理,市场经理,项目A,项目B,项目C,项目D,直线职能命令系统,E,矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来。,项目经理,矩阵型组织的优劣势分析,优势1、加强了横向联系，专业机构和人员得到了充分利用； 2、信息线路较短、信息反馈较快，具有较大的机动性和适变能力； 3、促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰； 4、适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化；5、在拥有多重产品的中等组织中最佳。,劣势1、成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强； 2、人员受双重领导，团队协作要求高；3、有时不易分清

46、责任；4、时间消耗大，参加频繁的会议以及冲突解决研讨会；5、需要承受来自环境和维持权利平衡的双重压力。,6、混合型组织结构,总裁,技术副总,人力资源总监,财务副总,营销副总,投资副总,副总第一事业部,销售,人事,财务,销售,销售,人事,人事,生产,生产,生产,财务,财务,副总第二事业部,副总第三事业部,优势1、使企业在事业部内获得适应性和协调，在核心部门内实现效率；2、公司和事业部目标获得更好的一致性；3、获得产品线内和产品线间的协调。,劣势1、存在发生过多管理费用的可能性；2、导致事业部和公司职能部门间的冲突。,7、网络型组织,日本设计公司,美国会计事物所,香港运输公司,中国制造厂,欧洲批发

47、商,企业中心（核心）,网络型组织,1、以活动的网络作为组织。2、把主要功能分散到各独立公司。3、以一个小型组织总部来负责控制。4、所谓组织，其实是专注接洽、研发与决策管理等工作，以及生产及销售的机构。5、优点是：能大大减少管理层次；具有高度民主的灵活性，并能集中精力做自己最擅长的事；最大好处就是有助增强企业组织在市场上的竞争力与灵活性。 6、缺点是：难以对制造活动实施严密控制，在产品质量上存在风险；网络组织所取得的设计上的创新容易被窃取。,8、五分型组织-1,加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织由五个基本部分组成：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务

48、型职能部门。,中层,基层,战略领导层（高层）,支持服务型职能部门,计划控制型职能部门,五分型组织-2,高层的定义：指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。高层主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的定义：指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。中层主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。基层的定义：指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本

49、单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。基层主要职责：按要求完成具体工作。,计划、控制型职能部门：这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门：与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。,五分型组织-3,9、一体化组织,管理监控平台,业务管理平台,服

50、务支持平台,职能定位,主要服务前端的工作岗位，其岗位主要是保障前端岗位能够更好的产生经济价值,主要为职能管理的工作岗位，包括各单位行政领导，其岗位对经营业绩等的影响较为长远,面对客户第一线，其岗位工作业绩好坏直接影响企业收益大小，服务质量，和信誉等,例举单位,市场部,后勤管理部,客户服务部,法律部,总经理办公室,人力资源部,财务部,设计部,三个平台的建设,生产部,组织设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,组织结构设计,组织战略目标,发展阶段,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,不同的发展阶