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1、战略人力资源管理与人力资源战略,西安交通大学管理学院梁巧转博士2004.2.14,2,主要内容,何谓战略人力资源管理？战略人力资源管理的重要性外部环境的变化对HRM的挑战人力资源战略人力资源规划,3,1.何谓战略人力资源管理？外部环境的变化对HRM的挑战人力资源管理理论发展演变人力资源管理实践和认识的演变战略人力资源管理“流程”体系模型战略人力资源管理“人体”体系模型战略人力资源管理各模块的对接关系,4,日新月异的商务环境,一体化经济,和e 的时代,电子商务先锋,知识经济,因特网经济,电子商务精通者,信息精英,注意力经济,5,工作场所的改变,无国界的工作场所，通过网络运作的组织（虚拟员工与虚拟
2、经理）团队，工作组，资源利用，互相学习的组织知识资产，人员资产管理共享服务中心，战略性利用外部资源数据，信息和知识的区别，知识管理,Virtual HR,6,变化中的人力资源管理,关注知识性员工，进行知识管理建立新型员工关系，满足员工需求围绕价值链，扩展人力资源管理范围吸引与留住优秀人才，帮助员工发展利用信息技术，实现虚拟化人力资源管理开发企业能力，倡导人本管理的价值观重视全球化的企业人力资源管理,7,人力资源管理职能的转变,行政职能-事务性工作-被动的业务职能-企业的一项业务-半被动的参谋职能-咨询和参谋-半主动的战略职能-战略伙伴关系-主动的,8,人力资源服务的演化：从优化到创新,企业的战
3、略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价,创新,优化,9,对员工的认识（价值观的转变）,员工=成本,员工=资产,员工=资本,低绩效,平均绩效,高绩效,10,人力为成本/人力为资源被动反应/主动开发执行层/决策层 以事为核心/以人为中心，注重人事相宜事务性 策略性,人力资源管理与人事管理的差异,11,人力资源管理角色的转变,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,19
4、80,1960,2000,12,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设（权变管理理论）,以工作的合理安排满足其需求,以社会承认满足其需求,以金钱满足其需求,经济人假设（X理论）,社会人假设（参与管理理论）,自我实现人假设（Y理论）,人力资源管理理论的出发点,13,马斯洛的需求层次麦戈理格的X理论与Y理论郝兹伯格的双因素理论公平理论期望理论文化管理学派人的行为、人的观念、群体价值观、群体风气的培育这些人力资源内在素质的管理比量的管理更为重要。,人力资源管理理论的出发点,14,HR的工作层次,业务伙伴咨询、顾问行政事务,15,顾问角色政策制
5、订者用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者/评估者）提供服务者与授权者监督审核者创新者,HRM工作者职能的体现,16,计划招聘评估与报酬培训与发展建立并保持良好的（沟通）关系,人力资源管理五种职能,17,企业战略、职能战略、个人发展,战 略,目 标,能 力,企业战略,职能战略,员工职业生涯发展战略,企业能力,部门能力,个人能力,企业使命、目标,部门目标,个人目标,组织层次,部门层次,个人层次,组织绩效,18,自我实现尊重社交安全生存基本需要,自我实现、自我成长、成就感自尊、社会地位、认可度社会交往、归属感人身和职业安全、身体健康衣食住行等生存基本需要的物质条件,学习和发展、
6、成长机会激励计划、绩效管理、企业知名度员工关系、企业文化、沟通职业健康安全、薪酬福利行政管理、薪酬福利,员工需求,人力资源管理,吸引最优秀的人才留住最优秀的人才开发和发展最优秀的人才,企业的需求,19,战略人力资源管理,企业战略目标,企业绩效发展要求,核心价值观,员工发展要求,企业使命与追求,形成人力资源战略,员工怎么做？,从理念层面要求员工和企业如何做,企业该怎么做？,企业发展方向、目标员工发展方向、目标,实现客户满 意,实现员工满 意,招聘甄选,培训开发,人才规划,职业生涯规划,绩效管理,薪酬管理,管理理念,战略人力资源管理“流程”体系模型,20,战略人力资源管理“人体”体系模型,21,依
7、据人力资源规划确定培训计划,组织设计、岗位评价、工作分析,人力资源规划体系,人力资源战略体系,招聘、甄选（内部晋升、外部招聘）,基 础,人力资源需求,员工素质评价（高绩效的素质模型）,职业生涯发展与管理（职业生涯演进系统）,员工素质需求,员工职业需求,绩效管理（部门和团队KPI、员工个人KPI）,产生绩效的素质能力依据,产生绩效的职业行为依据,薪酬变动的依据,薪酬管理（薪酬制度、核算，资本化薪酬，人力成本分析与控制）,培训开发,培训计划,评价反馈,培训实施,绩效持续改进的源泉,依据绩效确定培训需求计划,依据素质确定培训计划,依据战略确定培训计划,企业整体战略,战略人力资源管理各模块的对接关系,
8、22,2 人力资源战略,人力资源战略的概念、特点、目标、作用人力资源战略的程序、制定方法以及类型人力资源战略与企业战略的匹配,23,人力资源战略的概念,人力资源战略是企业为适应外部环境迅速变化的需要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划，它是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。,24,人力资源战略的特点,人力资源战略的全局性战略性人力资源管理是企业全过程的管理战略性人力资源管理是企业全体人员的管理人力资源战略的长远性人力资源战略的根本性（以人为本）,25,人力资源战略的作用,推动企业人力资本的扩展指导人力资源管理实践促进企业经营绩效
9、的提高获取企业维持竞争优势,26,人力资源战略的目标,建立积极的人力资源开发机制建立有效的人力资源管理机制,27,人力资源战略的程序,28,人力资源战略的制定方法双向计划过程,29,人力资源战略的制定方法并列关联过程,人力资源战略制定于实施并列关联的过程,30,人力资源战略的常见类型,按人力资源战略在企业发展中的实效分累积型人力资源战略效用型人力资源战略协助型人力资源战略按企业在人力资源战略管理中的作用分投资战略吸引战略参与战略按企业变革程度及管理方式的不同来分家长式人力资源战略发展式人力资源战略任务式人力资源战略转型式人力资源战略,31,人力资源战略与企业战略的匹配与企业竞争战略的匹配,32
10、,人力资源战略与企业战略的匹配与企业发展战略的匹配,33,人力资源战略与企业文化、企业战略的匹配,34,人力资源战略与企业主要业务发展战略保持一致,理想的业务目标,支持业务的战略,发展业务的能力,业务对人力资源的需求,企业文化,员工对公司的需求,人力资源战略,人力资源政策,管理实践,员工关系,35,公司,宗旨战略,政治因素,HR管理,组织结构,文化因素,经济因素,人力资源战略的决定因素,36,管理的具体实践公司战略选择注重发展还是选择公司的业务类型公司绩效小组绩效还是个人绩效,HRM战略背景,37,人力资源战略的实施,38,3 人力资源规划,39,人力资源规划业务流程图,40,人力资源规划的重
11、要性,可以创造竞争优势；人力资源规划和企业战略、商业目标等紧密相联；人力资源规划可以帮助和指导人力资源管理的具体实施；人力资源规划的预警性作用：主动预警、而非被动反应；,41,依赖对员工满意程度测试、组织管理水平评估等来确定人力资源管理规划何种工作对公司的成功密切相关何种方法能产生好的结果,人力资源部门对公司利润的影响,42,人力资源规划定义,人力资源规划是指，从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量是否能夠因应未来发展变化的需要；首先需预测未来对人力资源质和量的需求，由未来需求与目前人力資源质量的比较，来分析出其中的差距，并实施各项因应计划，达成未来人力资源质量需求与供給一致的
12、管理过程,43,人力资源规划的目的,明确达成公司的经营目标需要投入多少人力成本 目前人力资源的质和量能否满足公司未来发展的需要 为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源活动，提供准确信息和依据 引导员工职业生涯规划和职业生涯发展 在分析内外环境的基础上，制定人力资源策略和工作计划,44,人力资源规划的主要内容,人员编制计划 工资福利计划,量方案,质方案,人力资源策略与工作计划 管理人员差异分析 潜力人员名单 潜力人员发展计划 接班人计划,45,人力资源规划系统（质）,公司战略经营目标,组织架构,潜力人员人才库,管理人员差异分析,潜力人员发展计划,接班人计划,人力资源战略 人力资源工作计划,4
13、6,人力资源战略人力资源规划的属性1、企业人力资源规划定位企业人力资源规划是与整个公司的规划相并列的，人力资源规划侧重于以下问题：企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么？企业受到哪些内部和外部限制？如射频工程师是否稀缺？人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建设等的重点与时间表。近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需要做什么准备？,47,2、企业规划与人力资源规划的关系,企业规划过程,人力资源规划过程,制定战略计划（长期）公司的宗旨、环境分析，实力与约束目标：战略：,制定经营计划（中长期）计划方案所需资源组织策略新项目开发收购和放弃计划,编制预算（年度）单位与个人工作目标项目
14、计划与安排对结果的监督与控制,问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析,预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源,制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实,48,1、人力资源的“金字塔”规划法,远景目标与战略分析,核心业务竞争力与竞争对手人力资源竞争力分析,组织效能分析与关键流程效能分析关键岗位与职位族需求分析,人力资源策略整合人力资源管理与开发流程分析,人力资源结构分析需求与供给模拟,把握远景目标的要点，为决策层提供人力资 源支持要点的设想，并符合文化的遗绪以培养员工可诊视的职志为人力资源远景目 标，以不断提升员工的受雇能力为人力资
15、源 效能开发的切入点。,与竞争对手相比，核心业务竞争优势与劣势分析公司人力资源的竞争要点与时间区间,公司的组织功能是否与战略匹配？公司的关键流程是否与支持战略？关键岗位与职位族是否适合战略发展？,公司人力资源政策是否有利于战略的实施？新政策的要点与时间表人力资源结构是否适应战略？供给与需求是否平衡？总体竞争力是否得到保障？,49,是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，人力资源规划目前人力资源状况的评估企业的目标人力资源战略,人力资源规划,50,岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题人员补充规划人员补充规划是在中长
16、期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划教育培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划等人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,公司人力规划,51,主要内容,1、什么是战略性人力资源规划4、人力资源战略与组织能力如何适当保持一致？5、战略性人力资源规划的思维过程6、战略性人力资源规划的关键因素7、人力资源规划的类别8、人力资源规划编制程序9、人力资源供求预测体系10、人力资源供给预测模型11、人力资源需要预测模型,52,人力资源在战略制定阶段的作用行政管理联系 单向联系 双向联系 综合联系,战略规划,
17、人力资源规划,战略规划,人力资源规划,战略规划,人力资源规划,战略规划,人力资源规划,人力资源战略与组织能力如何适当保持一致？,何种人才会创造或打破关键企业流程？,54,战略性人力资源规划的关键因素,重点：优先考虑23项关键组织能力和一些人力资源举措 适配：确保人力资源实践与组织能力之间以及相互之间协调一致 直线所有权：高级直线管理层需要成为战略性人力资源规划的所有者 有条不紊的分析过程,55,人力资源规划的类别,总规划补充规划使用规划接替及押升规划教育培训规划评估及激励规划劳动关系规划退休解聘规划,56,战略人力资源规划的编制程序,基础数据供需预测 供需平衡执行评估,57,58,企业HR供求
18、预测体系,企业战略、人力资源战略引起的现有岗位引起的 供给环境引起的注意预测要求:数量、时间、质量,59,60,人力资源供给预测模型,a.外部供给预测 b.内部供给预测,61,a.外部供给预测,来源：毕业生待业者 在职同行借助专业机构、公共机构、行政机构调查结果,或者委托调查机构进行专项调查,或者本单位组织专人调查预测。,62,b.内部供给预测,马尔柯夫分析,状态转移概率稳定发展 经验估计非稳定发展,63,人力资源预测模型和方法,a.直觉预测法 b.数学预测法 c.时间序列分析方法,64,直觉预测法德尔菲技术专家决策术,65,人力资源需求预测方法定性预测法,经验预测法：根据管理人员的经验，结合
19、公司发展的要求，对公司员工需求加以预测。适用于中、短期预测规划。德尔菲法：指专家们对影响企业某一领域发展的看法达成一致的结构性方法。专家的选择既可以来自一线的管理人员，也可以是高层经理和外请专家。,66,人力资源需求预测方法定量预测法,劳动定额法：根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测所需要的人力资源数量。比率分析法：该方法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。回归分析法：通过寻找人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。散点分析法：通过作图的方式大致判断人员需求量与某一影响因素之间是否具有相关关系。,67,人力资源供
20、给预测方法,员工档案法：从员工进入企业开始，人力资源部门就应为其建立内容全面的人员档案，以供企业随时判断哪些现有员工能被提升或调配到空缺职位上。人员接替法：因很多企业采用内部晋升的方法，所以需要确定各关键管理职位上有哪些可能的接班人，及其胜任状况和发展潜力。,68,人力资源供给预测方法（续）,马尔科夫法：这是一种定量预测的方法，其基本假设是企业中员工流动的方向与概率基本保持不变。在此基础上，通过收集具体数据，找出企业内部过去人员流动的规律，由此推测未来的人员变动趋势。员工满意度调查：企业可以定期对员工的满意度情况进行调查。调查结果可以显示出员工对工作的满意程度和继续留在公司工作的意愿，可作为预测企业未来员工流动情况既人力资源感觉的依据。,
