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1、1,房地产公司人事制度方案房地产公司管理咨询报告之三,V2版,2,前言,人事管理制度是房地产公司管理的基石，鉴于房地产公司刚刚由中远房地产的全资子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。,3,对房地产人事制度的建议,建立完整的现代化的人力资源管理系统迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制根据三年业务规划，进行人力资源需求规划形成专业的人力招聘/培养程序，补充人力全面进行严格的员工/干部审核，进行优化配置调整员工/干部晋升、辞退制度加强员工培训、发展机制,4,健全的公司人事制度应包括以下模块,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,员工
2、发展,360度评估,员工评估,晋升,挑战型任务,培训,奖惩与辞退,降级,辞退,业绩评估,理顺现有员工劳动关系,新员工招聘计划,员工配置,奖励,5,迅速理顺现有员工劳动合同关系，是房地产公司进行现代化人事管理的起点,房地产公司现状,现有人员完全与房地产公司签订劳动合同52（16人）劳动人事关系在中远房地产39（12人）劳动人事关系在房地产公司10（3人）劳动人事关系在其他其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘,原则,保证所有员工均与房地产公司签订劳动合同将在中远房地产的劳动关系迁到中远人才交流中心（待议）不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理,资料来源：房地产公司人力资源统计数据,6,根据
3、未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源,2001年,2002年,2003年,业务发展指标,新技能的要求,新人力资源要求,一个项目开发面积14万平方米,两个项目开发面积30万平方米,两个项目开发面积30万平方米,财务管理业务发展工程技能加强人力资源管理,合同预算（委托）投融资人力资源管理,财务总监工程人员客户服务经理,业务发展人员人力资源人员,内部技能提高,内部人员岗位调整退休人员补充,7,房地产公司下三年详细的人力发展计划,2001年新增,2002年新增,2003年新增,CXO,部门经理,3人,骨干,总数,7人,10人,31人,2001年现有,员工,11人,0人,2人：客户服务部1人工程部1
4、人,2人：工程部（电气）1人财务部（预算）1人,35人,0人,2002年减员,1人：财务总监（或2001年新增）,4人：总经理助理1人经营部1人工程部暖通、土建各1人,2人：人力资源管理1人管理会计1人（或由财务部经理兼任）,43人,3人：客户服务部1人综合部企业管理员1人综合部系统管理员1人,2人：返聘,人员基本到位,注：骨干指专职秘书、各专业工程技术人员、会计,8,制定房地产公司三年详细的人力发展计划,2001年,2002年,2003年,CXO,部门经理,财务总监,总经理助理业务发展部经理,员工,总数,客户服务部经理工程部副经理,工程部增加一人,4人,7人,工程部增加两人经营部增加两人人力
5、资源部一人,根据退休情况进行相应的补充,9,招聘的形式有内部培养和外部招聘，两种形式各有优缺点,建议房地产公司适当选择完成人力资源的加强工作,内部招聘可提高被提升者的士气 对员工能力可更准确地判断 在有些方面可节省花费 可调动员工的工作积极性 可促成连续的提升一般只需雇用从最低级别的员工中选拔,优点,缺点,“近亲繁殖”（企业的视野会逐渐狭窄）未被提升的人或许士气低落“政治的”钩心斗角必须制定管理与培养计划,外部招聘,可能引来企业窥察者可能未选到“适应”该职务或企业需要的人可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间,“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野比培训专业人
6、员要廉价和快速在企业内没有业已形成的政治支持者,部门经理以上员工来自内部提升骨干及普通员工可以从外部招聘,10,房地产公司下三年招聘计划（视业务而定）,2001年,2002年,内部,外部,中远房地产系统内选拔客户服务部经理1人房地产公司内部提拔工程部副经理1人,招聘客户服务部员工1人招聘土建工程师、电气工程师、预算工程师各1人,提拔或对外招聘总经理助理1人房地产公司系统内挑选管理会计1人（或视公司业务量，仍由旧核算会计与财务经理兼任）,合资方派财务总监1人（或2001年）经营部招聘投资经济或相关专业员工1人工程部招聘暖通、土建专业工程师各1人综合部对外招聘人力资源管理、企业管理、计算机专业员工
7、各1人客户服务部招聘1人，物业管理、房地产开发管理活相关专业1人,注：在现有员工保持稳定的情况下，发展计划可视为招聘计划,11,房地产公司下三年招聘计划,2001年,2002年,2003年,内部,外部,股东委派或内部提升财务总监内部提升客户服务部经理内部提升工程部副经理,招聘工程部人员一名,内部培养提升总经理助理一名内部培养提升业务发展部经理一名,招聘工程部人员两名招聘经营部人员两名招聘人力资源部人员一名,根据退休情况进行相应的内培养或外部招聘补充人员,12,房地产公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始,模板一：内部简历教育背景培训记录专业技能其它证书和奖励语言能力,模板二：业
8、绩评估职位名称既定目标与业绩,用精练的语言 用动词和结果来表达 多用量化的数据,自我评估的模板和填写基本要求,13,员工评估表,EMS 2 & 3员工使用指南,14,对待核心人员，房地产公司应采用领导能力的评估来逐一评定,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,对公司远景的理解,关注客户/质量,正直,责任/承诺,沟通能力/影响力,共享/无边界,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动性/速度,时间分配能力,15,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户/质量,正直,能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景/方向事先考虑周
9、全、挑战想象力激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化,倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括集团内部客户激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情力争在所有开发的项目中中满足对质量的承诺经历客户服务并在整个组织中建立服务意识,在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实/真挚敢于承担责任，能够为自己的错误负责完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务言行一致；深得他人信任,设置并承担进取性的承诺以实现业务目标显示勇气/自信以支持自己的信念，想法在做艰难的决定时，依然保持公正和同情心在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任,
10、责任/承诺,16,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,经理,同事,下属,其他,以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通允许他人的回应和异议有效的倾听并探索新的想法运用事实和理性的讨论来影响和说服他人打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系,沟通能力/影响力,共享/无边界,自信，能够跨越传统上的边界与他人共享信息，对于新想法持开放的心态激励/促进团队共享远景和目标信任他人，鼓励承担风险和无边界行为采取团队解决问题的方法，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态,挑选有才干的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力对所有的任务进行授权
11、；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功,团队缔造者/授权,17,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解在有限数据支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动,知识/专业技能/智力,主动性/速度,时间分配能力,创造真正的、积极的变革，将变革视为机会预见问题并寻找新的更好的做事方法憎恶/避免/消除官僚主义，
12、并努力做到简洁、简单和清晰理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一,准确的把握最重要的事和最紧迫的事强有力的计划能力有效的分配自己的时间,18,评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工,合理配置员工,明确员工的技能和特点按照员工的能力进行配置目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任,合理激励员工,确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励相应地调整奖励计划,合理发展员工,选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位,19,在对员工进行客观评估后，应对员工进行
13、分类管理，以确保优秀的员工得到有效的使用和管理,模范人物,优秀业绩者,High-Valued,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,激励措施,A类型,B类型,C类型,留住他们，提升他们，奖励他们,培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理,解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类,员工分类曲线,20,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：总经理,职责,技能要求,总经理现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,21,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：经营副总,职责,技能要求,现状,决定,晋升留用/激励培
14、训平移降职辞退,22,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：总工程师,职责,技能要求,现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,23,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：营销副总,职责,技能要求,现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,24,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：财务总监,职责,技能要求,现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,25,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：行政总监,职责,技能要求,现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,26,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：经营
15、部经理,职责,技能要求,现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,27,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：客户服务部经理,职责,技能要求,现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,28,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：工程部经理,职责,技能要求,现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,29,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：人事经理,职责,技能要求,现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,30,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：行政经理,职责,技能要求,现状,决定,晋升留用/激励培训平移降职辞退,31
16、,房地产公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定,从内部培养而不是从外部招聘不用涨工资而实现对员工的极大激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合,定义,继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培养与发展,特点,32,继任计划表,最佳的继任者,33,结合继任表形成晋升机制,员工的晋升是Pipeline的轨道建立继任候补机制，形成继任计划表员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升公司内部形成允许人员流动的原则挑战型任务的出色完成可以带来晋升,34,晋升的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,岗位等级实行
17、动态管理，综合考核按工作需要进行,原则不变，考核程序进一步量化,房地产公司派出员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请房地产公司人事部，总经理办公室讨论决定公司招聘员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请公司总经理办公室讨论决定,由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作,劳动关系理顺后，员工及部门经理的晋升由房地产公司总经理办公室决定，不再报请房地产公司批准,由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作,35,惩罚的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,以公司规章制度为依据，以维护公司和员工整体利益出发，适度惩罚,原则不变,降级、解除劳动关系两种处罚方式对岗位级别实施
18、动态管理，房地产公司派出员工之中，经考核证明不适岗或存在工作失误，违反纪律等不符合公司章程制度行为的员工，经部门、主管领导建议，报请房地产公司总经理办公室研究进行降级直至解除劳动关系的处理公司招聘员工经房地产公司总经理办公室研究决定处理意见,由房地产公司综合部负责落实各项具体工作,房地产公司有权对所有违反纪律或给公司造成损失的员工不必经房地产公司同意，直接进行处理,不变,36,辞退的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,中华人民共和国劳动法房地产公司劳动合同制实施办法,原则不变,房地产公司劳动合同制实施办法中规定的甲方解除劳动合同的条件出现时对于房地产公司派出的员工，报请房地产公司总
19、经理办公室做出解除劳动关系决定公司招聘的员工，由综合部提请房地产公司总经理办公室研究并做出解除劳动关系的决定,由公司综合部负责落实各项具体工作,劳动关系理顺后，房地产公司有权对所有违纪员工做出解除合同的决定，不再报请房地产公司总经理办公室决定,不变,37,房地产公司培训现状,现状,建议的调整,培训计划,培训人,培训内容,无计划，培训内容是中远房地产开发公司培训计划的一部分,制定符合房地产公司特点需要的独立的培训计划,由中远房地产开发公司联系培训师,房地产公司根据员工培训需求确定年度培训的重点内容，其他内容根据业务发展需求随时报请主管领导批准后增补进培训计划并实施,于人才公司、顾问公司等机构建立
20、广泛、稳定的合作关系，储备“师资”,通过对本公司员工进行培训需求调查，确定实用性强、个性化的培训内容,培训预算,由房地产公司编制预算，支付费用,根据本公司培训计划编制预算,在岗/离岗培训,在岗培训占多数，极个别的离岗培训,以在岗培训为主,培训管理机制,根据房地产公司有关规定，员工每年应完成规定学时的培训，参加培训的综合情况是年终考核的重要参考条件之一,细化管理办法，确定培训情况在各项考核指标间的适当的权重,培训的层级,培训计划是按照不同岗位、不同级别的不同需求逐人逐岗位定的，比较具有针对性,细化培训计划，使之更具针对性、更加有效,38,房地产公司应有系统的培训种类和内容,职前培训,一般性培训,
21、公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,开发知识，特色,公务礼仪、行为规范,专业性培训,就业规则、薪酬与晋升制度,劳动合同,安全、卫生、福利与社会保险,在职培训,管理人员培训,专业性培训,行政人事培训,财务会计培训,营销培训,公司业务培训,质量管理培训,电脑培训,技术、业务、会计等各种管理方法训练,39,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,房地产应该采取专业的人力资源培训的程序,40,培训需求分析,分析,组织分
22、析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,具 体 方 法 举 例,待访谈,41,建议房地产公司完成一下八件事以完善公司的人事管理体系,理顺劳动关系完成2002年员工（内/外）招聘计划完善晋升、惩罚和辞退机制设计员工简历，完成员工简历的填写制作核心员工的领导能力评估表，完成能力评估完成员工培训需求问卷，并完成填写结合员工需求问卷和核心员工评估结果，制定2002年培训计划初步推行继任计划表,42,下一步行动计划,
