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1、工作分析与绩效管理,核心内容,一、管理者角色二、工作分析三、绩效管理,管理的定义,“管理”，就是决定做什么，然后运用别人去达成目标,管理者的工作,数据研究表明在人员管理和沟通的工作上，管理者花费了整个工作时间的7090%,管理者的角色-1,很多外企将管理者看作首先是，人力资源经理其次是，财务经理然后才是，业务经理,管理人员面对哪些人力资源问题？,如何招募合适的员工？如何有效地计划、分配下属的工作？工作分析!如何评价员工的工作业绩？绩效管理！如何激励员工？如何与员工有效沟通？ ,管理人员有必要了解、学习人力资源管理知识，成为人力资源管理专家。,人力资源管理体系,胜任力评估,人力资源发展,企业发展
2、战略,一、管理者角色二、工作分析三、绩效管理,核心内容,工作分析,目的和用途程序和方法职位说明书,工作分析人力资源管理的基础性工作,对组织中全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内外的关联关系确定职位的核心产出提出职位任职者的基本要求,在什么情况下需要进行工作分析,新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容组织发展变化产生新的工作内容时制度发生重要变革由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时,工作中常常出现的问题,工作分析的内容（6W1H）,做什么(What),何时(When),为什么(Why),在哪里(Where),什么人(Who),为谁(for Whom)
3、,如何(How),工作分析结果的用途,人力资源计划,招聘与选拔,薪酬福利,工作目标的确定,绩效的评估,确定培训需求,工作执行的依据,.,工作分析,目的和用途程序和方法职位说明书,工作分析的基本程序,工作分析的主要方法,访谈与小组座谈工作日志问卷调查现场观察与访问,访谈法（一）访谈的对象,1任职者最了解该职位的工作内容和程序2任职者的上级从组织目标的角度提出对任职者的要求3任职者的同事合作者或服务对象,访谈法（二）访谈的内容,工作职责与任务工作流程工作产出绩效指标与标准任职者的要求,工作日志,按照一天工作活动时间顺序，将工作活动逐项记录下来。工作活动工作时间任务来源计划上级例外我们的工作日志：L
4、otus Notes Calendar,问卷调查,封闭式开放式半开放式_Sample,工作分析,目的和用途程序和方法职位说明书,工作分析结果职位说明书-1,职位基础信息职位目的职责与任务关键工作产出职位权限工作关联关系职位任职条件,工作分析的结果职位说明书-2,职位名称,所属部门,直接上级,下属职位,工作目的,主要职责,内外关联,主要权限,晋升替代,知识技能,教育程度,工作经验,衡量标准,所需培训,.,A-职位基础信息,职位名称所属部门上下级管理关系职位说明书撰写人、时间,为了,市场占有率利润销售额数量质量服务.,在,政策原理准则日常监督.,做什么,组织指导推荐计划操作活动.,说明该职位对于组
5、织的核心价值，是职位存在的根本理由和原因。,B-职位的目的,做什么,制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。,B-职位的目的（营销总监）,做什么,为什么 为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,C-职责与任务,做什么,为什么 为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,识别选择面试推荐雇用,职位候选人,在时间成本和质量上满足使用者的要求,C-职责与任务招聘,做什么,为什么 为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,预测和估计,短期和长期的资本需求，债务和债权人,保证足够的流动现金和获得最高的回报,C-职责与任务流动现金管理,做什么,为什么 为了达到,反应/行动
6、的动词,活动的对象,结果,辨别接触和拜访,准客户,介绍产品和获得销售,C-职责与任务销售,C-职责与任务常用动词表,编制制订拟定起草审定审核审查转呈转交提交呈报下达备案存档提出意见调查研究整理分析归纳总结提供汇报反馈转达通知发布维护管理主持组织指导安排协调指示监督管理分配控制牵头负责审批审定签发批准评估,针对制度/方案/计划等文件,针对信息/资料,关于工作（上级）,D-关键工作产出,经营产出 销售额、回款文档资料 现金日记账 月度财务分析报告 年度财务预算支持服务 服务,董事长总裁营销委员会,内部,营销总监,外部客户竞争对手政府机构,外部客户竞争对手,下属生产部 研究发展部,E-职位内外关联,
7、F-职位权限,人事权限财务权限业务权限,G-职位任职条件,知识技能教育与培训工作经验,职位说明书_Sample,Q & A,核心内容,一、管理者角色二、工作分析三、绩效管理,绩效管理,绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析,绩效管理的定义,通过明确职位在组织、流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。,绩效管理是什么,绩效管理反映的管理思想,绩效管理是什么,战略决定组织，组织决定人事 Peter F Ducker,搭班子、定战略、带队伍 柳传志,企业为企业
8、目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。 博思智联,绩效管理的目标,绩效管理是什么,因此，绩效管理是,沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作一个循环往复的过程；而不是一个时点需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事,绩效管理是什么,绩效管理,绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析,历史上最早的考核在什么时候？,泰勒的科学管理美国的文官制度中国的科举制度,三皇五帝时代,绩效管理为什么,尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核。,纳于大麓，暴风骤雨弗迷 尚书尧典,绩效
9、管理为什么,不推行绩效管理的理由,增加了额外的工作量搞得不好会影响团结当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了每年都要评先进，为什么还要考核呢？ ,绩效管理为什么,绩效管理对于公司的意义,绩效管理为什么,要实现公司目标，必须做哪些事？如何去做？,做这些事情，阶段与分解目标是什么？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,如何保证：把事情做对、做好？,绩效管理原则,公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。关联
10、原则：被影响是拥有评价权的前提差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。,绩效管理为什么,结论：绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。,绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现,绩效管理为什么,绩效管理对业务工作是重要的,Q & A,绩效管理,绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以
11、目标管理为指导思想的绩效考核,完整的战略设想与明确的年度目标,建好绩效管理的基础工作,绩效管理怎么做,符合目标的组织结构,清晰的业务流程,清晰的岗位职责,绩效管理,基础工作,市 场客 户,产品与服务,系统流程,战略/重大决策,反馈/汇报,生产与制造,研究与开发,销售与服务,决策增值链,主增值链,支持增值链,绩效管理怎么做,基础工作,绩效管理怎么做,基础工作,移动通信运营商运营流程图,市场&销售流程图,绩效管理怎么做,基础工作,工作流程流经部门具体岗位，由岗位来实现各流程点的工作,起点,终点,岗位1,岗位2,提高效率,绩效管理怎么做,基础工作,作业程序,案 例优化流程，改进关键绩效指标,绩效管理
12、怎么做,基础工作,纯净水配送流程优化之前,接线员,送水员,绩效管理怎么做,基础工作,绩效管理怎么做,基础工作,关键绩效指标定义流程优化之前,存在的问题,企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低,员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议,绩效管理怎么做,基础工作,纯净水配送流程优化之后,接线员,送水员,CRM中央数据库,绩效管理怎么做,基础工作,绩效管理怎么做,基础工作,关键绩效指标定义流程优化之后,达成的效果,企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高,员工绩效
13、绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议,绩效管理怎么做,基础工作,建好绩效管理的基础工作,绩效管理怎么做,基础工作,完整的战略设想与明确的年度目标,符合目标的组织结构,清晰的业务流程,清晰的岗位职责,绩效管理,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以目标管理为指导思想的绩效考核,常用的绩效考核方法,简单排序法对偶比较法360o 评估关键绩效指标法,绩效管理怎么做,常用的考核方法,简单排序法,完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差,绩效管理怎么做,常用的考核方法,同简单比较法把人当作参照
14、标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充,绩效管理怎么做,常用的考核方法,对偶比较法,360度评估,参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面操作复杂，成本高可结合其他考核方法,绩效管理怎么做,常用的考核方法,360o 评估管理关系,被考核者,沟通,绩效管理怎么做,常用的考核方法,Sample：Nokia 360o,360o 评估管理关系Sample,关键绩效指标法（KPI）,设计原则以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符
15、合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序的支持必须与激励机制挂钩,绩效管理怎么做,常用的考核方法,KPI设计方法,平衡计分卡EVA价值分析法关键事件法流程分析法工作分析法,绩效管理怎么做,常用的考核方法,核心思想通过财务收益、客户满意度、运营过程、创新和学习四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。,绩效管理怎么做,常用的考核方法,平衡计分卡,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,绩效管理怎么做,常用的考核方法,平衡计分卡,理想的财务收益：必须通过创新和学习，改善运作，获得客户满
16、意。,平衡计分卡,绩效管理怎么做,常用的考核方法,将公司目标与部门目标接轨,如果你是资本家,市场价值,投入资本,市场价值,投入资本,$1355亿,$1879亿,$1345亿,$104亿,GM,Coca-Cola,1996年数据,绩效管理怎么做,常用的考核方法,EVA法,经济增加值同时衡量了盈利和增长,经济增加值= 税后净营业利润-投资资本加权平均资本成本,也可表达为:,经济增加值= (投资资本回报率-加权平均资本成本)投资资本,经济增加值强调了全部资本的成本,绩效管理怎么做,常用的考核方法,EVA法,价格,价值驱动因素 “价值树分析”,原材料,人工成本,其他,厂房/设备,其他,存货,应收款,应
17、付款,商誉,其他无形资产,收入,税金,营业费用,资本成本,投入资本,资本成本,税后净营业利润,经济增加值,图例:高度影响中度影响低度影响,数量,销售成本,销售/管理费用,债务成本,权益成本,固定资本,营运资本,其他,绩效管理怎么做,常用的考核方法,EVA法,案例：价值树分析-确定KPI,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：为各部门确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,部门关键业绩指标,第四步：为各岗位确定关键业绩指标,岗位关键业绩指标,子公司KPI,部门KPI,.,.,部门KPI,岗位KPI,指 标 分 解,绩效管理怎么做,常用的考核方法,
18、案例：价值树分析-确定KPI,价值及投资回报驱动因素,行动的业绩指标,绩效管理怎么做,常用的考核方法,案例：价值树分析-确定KPI,绩效管理怎么做,常用的考核方法,案例：价值树分析-确定KPI,生产部门,绩效管理怎么做,常用的考核方法,关键事件法,核心思想收集、分析任职者具体、典型的工作案例（尤其是成功、失败的案例），挖掘成功或失败的关键因素，进而确定部门职位的关键绩效指标。,是什么情景下发生的? 事例引发的情况?涉及什么人?那种情况下，你你的下属想到、感受到什么? 实际做了什么，说了什么？结果如何？从哪些角度来看，得到了充分的成功失败？,关键事件法,Q & A,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做
19、,建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以目标管理为指导思想的绩效考核,目标管理为导向的考核,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,结果使用薪酬、奖金职务调整培训、教育 ,实施任务执行任务指导,岗位职责,组织目标,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,绩效管理流程示意图,绩效管理的核心,沟 通,执行中的沟通,计划时的沟通,评价时的沟通,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,计 划 核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工。绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被很多企业所忽视的。,绩效管理怎么做,Step 1
20、计 划,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,Step 2实 施,任务执行,监控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,Step 3考 核,依据计划任务书和任务变更记录主管和考核对象分别填写绩效评估表；,针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式
21、和途径。,越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,绩效管理怎么做,年度考核阶段性考核（周、月、季度、半年）专项评价和考核,绩效考核频率,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,绩效管理,绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析,时间工作参加人季初制定计划，填写季度计划/考核表 上下级季度中下属执行计划，上级指导支持 上下级季末总结/自评，填写季度述职/考 核表 下级制定新计划，草拟新财季季度计划/考核表 下级 下季初上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级考核结果转换为Q值 人力资源部,绩效管理案例分析,联想考核的工作流程,考核用表介绍,计划/评价表,绩效管理案例分析,联想考核结果的应用,季度考核薪资浮动（G*P*Q）调岗辞退年度考核培训与个人发展薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退,绩效管理案例分析,谢 谢 大 家 ！,
