企业可持续发展及其战略实现概述课件.ppt

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1、内容提纲,一、企业可持续发展的战略门槛,企业要想保持可持续发展，成为一个永续生存（基业长青）的企业，必须挑战以往成功的惯性思维，时刻关注外部环境变化，并能够跨越四个门槛： 产品成功企业成功 企业家个人成功企业成功 单一机会（资源）成功企业成功 不按规则的成功企业成功 从而找到自己独特的可持续发展战略。,一、企业可持续发展的战略门槛,许多企业在第一次创业期，是靠抓住一个产品或一 项技术或一个项目，将产品（或业务）做到极致而获得成功的。其实产品的成功只是一种暂时现象，企业不能沉迷于自己的产品，哪怕是曾经建立赫赫战功、风靡市场的产品，因为产品只是服务于企业目标或者品牌的工具。,一、企业可持续发展的战

2、略门槛,企业生命周期图,一、企业可持续发展的战略门槛,打破“产品生命周期”宿命的要求：,（1）要进行科学的产业决策 产业分析产业选择企业定位产业转型 成功案例：万科房地产（2）要有一个持续的产品与服务开发系统 研发投入持续开发力满足新的需求 失败案例：三株口服液,一、企业可持续发展的战略门槛,打破“产品生命周期”宿命的要求：,（3）要形成自己的核心专长与技能 能够为客户创造独特价值+竞争对手难模仿 成功案例：美国沃尔玛、中国万科（4）要适时进行经营变革和管理创新 经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题 成功案例：海尔的不断变革 “三个一代”理论，“三层面业务”理论,一、企业可持续发展的战略

3、门槛,麦肯锡三层面业务,一、企业可持续发展的战略门槛,麦肯锡三层面业务特征,一、企业可持续发展的战略门槛,企业的产业战略示例： 万科的产业战略演变,1984 多元化阶段 1992 专业化阶段 2001 规模扩张阶段 年份,一、企业可持续发展的战略门槛,企业的产业战略示例： 华侨城集团的产业战略演变,旅游产业发展阶段（19851999年） 旅游与地产的良性互动阶段（20002005年） 全国化扩张阶段（2006年以后）： 北京、天津、西安、武汉,一、企业可持续发展的战略门槛,很多企业的成功很大程度上取决于企业家个人的成功, 即所谓的企业家“封顶”现象和民营企业“富不过三代” 现象。 要打破“企业

4、家寿命周期”宿命，必须：（1）企业家个人的思维、行为模式要转型 企业能够做多大取决于企业家的境界和抱负 企业要真正转型，企业家必须提升自己的境 界和追求,一、企业可持续发展的战略门槛,（2）要建立开放的权力结构 要建立“职业经理”团队 真正实现以价值观为基础的领导,建立理性的权威（3）完善智慧结构 推进“权力智慧化”进程 完善决策流程，吸纳各方智慧 要做“造钟人”，不要“报时人” 成功案例：李嘉诚的用人之道 失败案例：顺驰和孙宏斌,一、企业可持续发展的战略门槛,工作观念： 勇于承担工作责任，有进取意识。 集团利益至上，具有全局观念。 以积极的态度对待困难和遗留问题。 接纳差异，用人所长的领导心

5、胸。 善待客户，一切从市场出发。 尊重规范，不断改进。 具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破， 有能力找到解决问题的办法。 不回避矛盾，大胆管理。 思维严谨，计划性强。 敏感把握，控制到位。,示例：万科的职业经理人队伍建设,一、企业可持续发展的战略门槛,管理技能： 善于激励，有号召力。 能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。 有效授权，控制得当。 善于培养指导下属，鼓励别人学习。 科学决策能力。 压力管理能力。 组织管理能力。 时间和回忆管理能力。,一、企业可持续发展的战略门槛,示例：万科的职业经理人队伍建设,专业技能： 精通本行业的专业技能。 知道如何应用专业知识。 有系统的理解能力。

6、专业创造力。,一、企业可持续发展的战略门槛,我国很多企业靠抓住某一种单一的、稀缺的或垄断性的资源，使得企业快速成长。但这种仅凭单一资源或垄断资源的成功，并不等于企业成功。为此： （1）企业首先要转变经营观念，具有忧患意识 生存不同于发展，存在不代表成功 依赖单一资源愈来愈难守住家业 现在进入了“系统竞争力”时代 “弧岛理论”“短板理论”,一、企业可持续发展的战略门槛,企业能力价值图,一、企业可持续发展的战略门槛,（2）要学会经营资源，尤其是软性资源 要实现资源价值增值，形成资本 要经营好人才、客户、品牌等软性资本 要科学利用资本杠杆，提高自己的产业地位（3）要学会整合、联合、联盟，扩大企业生态

7、链 单企生态链：变“异心圆”为“同心圆” 行业生态链：变“战争链”为“和谐链” 国家生态链：变“竞争力”为“品牌力” 全球生态链：变“责任力”为“影响力”,一、企业可持续发展的战略门槛,随着社会分工、协作的深化，很多产品都由材料供应商、中间材料供应商、各级制造商、咨询中介服务商等不同企业共同完成。 一个企业已不可能单独完成企业生态链各环节的工作。未来的竞争 已经不是一个企业与另一个企业之间的竞争， 而是一个生态链与另一个生态链之间的竞争。 “企业生态链”实际可以分为四个层次： 单企生态链，行业生态链， 国家生态链，全球生态链。,一、企业可持续发展的战略门槛,单企生态链：变“异心圆”为“同心圆”

8、 “单企生态链”是指企业与自身业务流程上的成员构成 的自循环体系。 打造“单企生态链”的要领：共生、同赢 变“异心圆”为同心圆！ 其最重要的游戏规则是：利益均衡！行业生态链：变“战争链”为“和谐链” 基本思想：单个企业是一根“独木”，众多企业合成森林才能 最终改变气候。 如: “硅谷”、“乳都”、“汉正街” 基本要求：同行不是“冤家”，而是同盟， 同类企业把“战争圈”变为“和谐圈”。 典型例子：美国“两乐”（“2/14”思维）,一、企业可持续发展的战略门槛,国家生态链：变“竞争力”为“品牌力” “国家品牌”的形成：德国汽车、瑞士手表、日本家电、 法国香水 国家品牌力的形成，将成为新生企业走向世

9、界的有效通行证！全球生态链：变“责任力”为“影响力” 树立起负责任的社会形象，是成为“全球公司”的 “国际护照” 在国家层面：你不关心“国家大事”，你就难以成为全国性企业 在全球层面：你不关心“人类大事”，你就难以成为世界性公司！,一、企业可持续发展的战略门槛,（4）实体边界变小，虚拟边界变大 “实体边界”是由可以触摸或感觉到的有形实体构成，一般以资 源为中心，内化为基本公司制度、公司结构、公司理念下的公 司内部管理和治理能力，外显为各种实体资源。 “虚拟边界”代表了一种新型的组织形式和管理模式，以如何合 理的整合外部资源、如何获取竞争优势、如何保持组织的有效 运行及建立信任机制为核心，具有动

10、态性、暂时性和网络性等 “虚拟”特征。 “实体边界变小，虚拟边界变大”已成为重要趋势！ 典型案例：耐克、新东方,一、企业可持续发展的战略门槛,（5）企业能力边界扩大，规模边界缩小 现代企业在整合、塑造和重组内部和外部竞争力 以应对外部变 化的时，能力边界在不断扩大，规模变界在有序缩小。 即所谓的“企业归核化”趋势。 企业的存在需要企业能力的支撑，能力半径决定了企业规模边界 的上限，而企业的核心能力半径决定了企业规模边界的下限。,一、企业可持续发展的战略门槛,许多企业的成功是靠打政策的擦边球取得的，没有付出相 应的规则成本。不按规则的成功只是暂时的成功，因为遵守规则就是在保护企业自身。 （1）企

11、业要学会付出规则成本 要合法纳税，讲信誉，重承诺，重视建立企业信用体系。 （2）建立货币资本与人力资本之间的规则 必须在货币资本与人力资本之间建立一种心理契约 避免“双败”（集体出走或强行解职） （3）创建企业内部规则 树立“守法就是投资”的理念 “透明运作，阳光利润，坦荡生活” 国外案例：安然的教训：内、外不诚信！ 力拓的得与失 国内案例：蒙牛、国美、,一、企业可持续发展的战略门槛,（1）中小企业成长阶段划分一,一、企业可持续发展的战略门槛,（2）中小企业成长阶段划分二,一、企业可持续发展的战略门槛,（3）中小企业在各个发展阶段的特点,一、企业可持续发展的战略门槛,（4）中小企业的演进,一、

12、企业可持续发展的战略门槛,（5）管理要素与发展阶段,二、正确地选择主营产业,迈克尔波特说： “制定战略很重要的一步，是企业家必须花 心思好好界定企业所经营的产业。”哈佛商学院戴维教授指出： “产业选择对于企业战略获得长期成功是到 至关重要的。公司绩效的最好预报器就是 公司赖以展开竞争的产业的获利能力”,二、正确地选择主营产业,（1）要看这个产业的规模是否足够大？ 不够规模的产业不可能成就一家大的公司。 案例：“三一”重工的成功选择，格兰仕的成功转型。（2）要看这个产业的组织结构是否是良性的？ 一般指大中小型企业各自的比重和市场竞争关系。 实践证明：高成长产业不一定好做，如旅游业 低成长产业中也

13、可做得很好，像可口可乐。,二、正确地选择主营产业,（3）要看进入的产业有没有现实的赢利模式？ 首先要分析这个产业的利基总量到底是多少？ 其次要分析达到这个量要多少投入？用什么样的商业模式才能达 到一定的市场份额？赚取多少利润？ 成功案例：盛大网络的陈天桥（4）要看这个产业的资源和资产是如何分布的？ 首先要看清这个产业的“行业的本质”？ 实现这个“本质”需要什么资源和资产？ 再考虑是否拥有、能否拥有？ 成功案例：庄吉集团跨入造船业！,二、正确地选择主营产业,（5）要看这个产业的管制情况是怎样的？ 政府的产业政策对有些行业的结构演变和走向影响极大 如电信行业、金融业（6）要看这个行业与现在行业之间

14、是否协同？ 要看企业内、外部资源能否共享、互补？ 不相关多元化失败的多，成功的少！ （相关是“馅饼”，不相关是“陷阱”）,二、正确地选择主营产业,（1）评价你的核心业务 通过回答下列五个概括性问题，你可以判断出何时该重建公司的核心业务。多数公司可以通过分析每个问题后面列出的具体答案，找到这些问题的答案。 如果答案显示这五个领域中有两个或两个以上的领域将发生巨大变化，则表明公司正在走向动荡。你需要重新审视公司核心战略的基本要素，甚至是核心业务本身。,二、正确地选择主营产业,二、正确地选择主营产业,二、正确地选择主营产业,（2）发现你的隐性资产（你的未来在哪里？）,二、正确地选择主营产业,（3）建

15、立新核心业务的七个步骤,二、正确地选择主营产业,（3）建立新核心业务的七个步骤,三、科学地确定战略定位,在产品高度同质化和消费者需求日益个性化的今天，市场竞争更加激烈，这就需要企业进行独特的战略定位，以获得差异化竞争优势。 战略定位的意义就在于企业明确自己最好的市场机会和进入的价值领域，通过对客户价值的价值创新建立竞争优势，成为某个细分市场或行业的领先者。 清晰明确的战略定位决定了企业业务未来发展的投入方向，决定了所有的产品延伸和市场拓展活动保持一致的战略方向和价值取向，从而提高了投入的有效性及品牌资产的累积效应。 战略定位让企业赢在起跑线上！,三、科学地确定战略定位,战略定位决定了企业的发展

16、方向和路径，它必须回答三个问题： 企业的客户是谁？ （市场定位） 企业从事什么业务？（业务定位） 企业如何创造价值？（价值定位） 战略定位不是空泛的，它明确了企业： “用什么手段、什么产品和服务满足什么客户的什么需求” 企业通过品牌和消费者进行沟通，将企业创造的价值通过品牌的价 值主张和消费者的价值需求对接。 战略定位明确了企业进入的价值领域，决定了企业业务未来发展的 投入方向，从而提高了投入的有效性及品牌资产的累积效应。 例如：沃尔玛：向客户提供“天天平价”的跨国零售商 Google：组织全球信息，让所有人都能轻松使用,三、科学地确定战略定位,三、科学地确定战略定位,三、科学地确定战略定位,

17、四、适时地推进企业转型,（1）行业利润空间萎缩，到了“封顶期” （2）企业市场占有率无法再提升，到了“天花板” （3）社会需求发生重大转移，如白酒、卷烟企业 （4）企业资源已接近枯竭，如煤矿企业 （5）企业外部体制和政策发生重大变化,四、适时地推进企业转型,（1）第一种模式：产业产业 如鄂尔多斯、东方希望 这种转型最好是就近转型和相关转型（2）第二种模式：资本产业 如德隆、北京首创集团 这种转型最好是从整合现有存量（并购）做起（3）第三种模式：产业资本产业 指做产业的企业发展一定阶段后，成为多元化投资 公司，然后再投向新的产业，例如复星科技。 这种转型成功的关键是资本家要成为“骑马的人”， 且

18、要“找到马，找对马”！,四、适时地推进企业转型,商业模式转型：如海尔（制造企业服务企业） 竞争策略转型：如格兰仕（成本领先差异化） 目标市场转型：如联想（发达国家发展中国家） 运营方式转型：如万科物业（自成体系业务外包） 业务结构转型：如武船（造船造桥）,四、适时地推进企业转型,产品经营、资产经营、资本经营之间的顺向 效果约束和逆向条件约束规律。原材料在产品价值中的比例依次递减，知识、 技术与智慧在产品价值中的比例依次递增规律。质量竞争、价格竞争、服务竞争、品牌竞争、 行业标准竞争逐级递进演变规律。,四、适时地推进企业转型,微笑曲线,四、适时地推进企业转型,（1）对转型目标说明不充分，而使转型

19、的可行性和必要性受到质疑 （2）转型的方向和目标与企业文化发生冲突 （3）员工安于现状的抵触 （4）没有足够的权力配置推动转型 （5）过多的变革目标和要求以及缺乏相应业绩考核标准 （6）外部因素的阻碍,四、适时地推进企业转型,因此，企业成功转型应遵循以下三条原则： （1）必须确定公司未来的愿景，即将来成为怎样的公司。 （2）发展战略的改变需要一个新的清晰的战略方向，所以新业务的选 择至关重要。 （3）不仅要重视“硬件”的转型，更应重视人力资源、企业文化等 “软件”的转型。,四、适时地推进企业转型,企业成功的“4+2”理论：,国外实证研究结论：（1）企业成功的4个“必要条件” 企业战略清晰而专注 战略执行毫无暇毗 组织结构扁平而高效 企业文化以绩效为导向,四、适时地推进企业转型,企业成功的“4+2”理论：,（2）企业成功的2个“选择条件”（选其二即可） 有一个敬业而英明的企业家 有一个职业化的结构合理的领导团队 企业的人力资源开发与管理特别卓越 企业兼并收购特别成功 发现并开拓了一个价值创新领域（蓝海） ,谢 谢！,