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1、如何成为卓越的管理者,1,管理变革实质上包含者一场心理革命,科学管理在实质上包涵着要求任何一个具体机构工业中的工人进行进行着一场全面的心理革命要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。 泰勒,2,培训主要内容,大趋势与对策自我超越的职业修炼经理人角色认知时间管理组织部属目标管理计划管理,绩效管理辅导部下学会授权问题处理激励策略沟通艺术建设团队,3,大环境发展趋势与企业对策,第一讲,4,转型期，中国企业家的热点问题,不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战 您的战略方向在调整吗？ 您的公司“组织结构还合理吗” ？ 您的公司在调整“核心竞争力”吗？ 您是“以速度为基础”的竞争者吗
2、？ 您是否在重建业务流程？ 你的企业是否是一个“学习型组织”？,5,竞争正在改变着传统思维,知识主导：资源导向升级-以知识、信息为主导地位 企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然 顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心 研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化） 知识主管：职位轮换正在进行中,6,趋势之外的阵痛,我们既不做预测，也不单看趋势。实质上是中国人正迎接着一场前所未有的冲击。趋势之外，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面更新的阵痛。,7,企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的 观念不变，就是自我抛弃；不变一定死，变并非能活；企业入世的
3、第一步，就是学会变革。经理人在必须变革之前作出变革经理人应制造变革而领导团队发展,变，任何人都要面对,8,变革的过程就是对人再分化的过程,先知先觉的人_他推动变革，他领导未来！后知后觉的人_仅适应变革，需要别人领导不知不觉的人_无发展资格，竞争的弱势群体,9,彼德.圣吉的一句话,未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。,10,中层管理人员能力提升培训承诺书,学员承诺：1，我想提高自身的管理水平2，欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你们的建议3，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理 职务4，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时
4、改进自己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督.签名：,11,人的价值,人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。 列夫托尔斯泰,12,当代经理人正在进行自我超越的修炼,13,人的需要与其相应的个人人格塑造,上 升 顺 序,复 杂 需 求 基 本 需 求,14,个人需求选择，决定你的发展,经人为什么要进行自我超越的修炼呢？,15,高度自我超越的人的特征？,自我超越是一种追求卓越的精神品格高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。工作主动、且绩效高学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人责任心强、不推脱责任，且
5、能胜任更高一级的工作不在乎短期收益，而专注长远目标任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人,16,如何自我超越？,改善心智模式与团队建立共同愿景与组织共同学习,17,第二讲,角色认知与角色转换,18,如何成为一人优秀的管理者,十大素质,五项修炼,角色转换,19,管理者需解决好四个现实问题,管理者的时间一般属于别人，而非自己；管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。,20,管理者要实现对组织的三种贡献,直接成果（把资
6、源转换成成果）树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。培养与发掘组织未来所需的人才,21,经理人扮演的三大角色(一),信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,22,经理人扮演的三大角色(二),人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,23,经理人扮演的三大角色(三),决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属
7、目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,24,经理人的三大能力,专业能力：解决问题，实现最终结果的保障管理能力：企业运作、发展的保障沟通能力：创造绩效价值的保障,25,绩效管理流程图,26,法约尔：管理的5项基本职能,计划-确立目标制定计划和程序组织-建立一个有效的组织去完成企业目标指导-通过对部属的激励在职辅导去达标协调-加强团队内和团队间的协作去达标控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。,27,经理人工作现状调整,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨结，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不
8、习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,28,管理者的角色转换,专才 通才依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,29,经理人的工作风格,工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE) P-个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E-环境变量人的行为是个
9、体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,30,经理人的四种工作风格,31,工作风格与自我管理,1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构,32,关联图,人,工艺,违
10、反工艺操作,责任性差,成型质量,设备,技术素质差,技术素质差,手动频繁,可靠性差,故障率高,33,对策措施,34,直方图,2220181614121086420,频数,不合格率%,N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33,X,TU,1.15 2.32 3.50 4.67 5.84 7.02 8.19 9.37,成型胚胎不合格率直方图（安装PC机后）,35,绩效管理案例,公司的绩效评估96年：从外公司引进评估和评审方案98年：咨询评估方案99年：行为设计，审议及评估方案目标管理,36,绩效评估,绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。,37,年终绩效评估二大系统,奖酬系统,发展系统,年终绩效评估,38,绩效评估的新理念,不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程,39,
