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1、打 造 高 效 团 队(部分),1,“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？,2,团队,team,条件：1自主性 2思考性 3协作性,监督型领导,参与型领导,团队型领导,群体,group,3, 团队的第一个前提是“自主性”。,我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？,4,参考作法, 厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。,5, 团队的第二个前提是“思考性”。,会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的
2、工作定期提出流程改善建议？,我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？,6,参考作法, 检查每个人的新知摄取量 包括阅读和整理相关产业信息 。 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见 。 模仿他人 + 改良优化 = 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 。,7, 团队的第三个前提是“合作性”。,我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？,8, 检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。, 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决 。, 在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。,参考作法,9,
3、 在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。,10,冲突与绩效,单位绩效,冲突水准,A,B,C,0,11, 开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据 。（Delphi 技术） 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化 。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。,参考作法,12,处理冲突的取向,有原则,无原则,不协作,肯协作, （抗争）, （自我牺牲）,（团队协作）,（妥协）, （逃避）,13, 有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离
4、”或“交易”的地方 。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 。 公司决定的就是对的 。（麦当劳语）,参考作法,14,停顿型组织,断层,断层,断层,断层,部门A,部门B,部门C,部门D,部门E,15,参考作法, 强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示 。 再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方 。 对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处 。 积压公文的弊病非得解决不可 。,16,变动型组织,项目（程序）2,项目（程序）1,项目（程序）3,项目（程序）4,部门A,部门B,部门C,部门D,部门 E,17,我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。 美国管理文摘,18,参考作法, 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持 。 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。,19,20,21,22,23,
