激励与激励理论课件.ppt

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1、激励与激励理论,1,t课件,第十四章 激励与激励理论,2,t课件,3,激励的含义、构成要素及人性假设,1,激励理论,2,激励的方式,3,第十四章 激励与激励理论,3,t课件,教学重点： 1.激励的含义与构成要素。 2.马斯洛需要层次理论的基本观点及其管理学意义。 3.公平理论的主要观点。 4.激励的方式。,4,t课件,沃尔玛的员工激励 山姆沃尔顿创立的世界上最大的零售企业沃尔玛公司，员工的正常薪水并不高，主要是通过给员工股权来激励他们。比如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金

2、中大部分的钱投资于购买公司的股票。养老基金随着公司股票价格上涨而上涨，员工对公司非常忠诚。,5,t课件,华为的崛起与海尔的衰落 2015-08-24 企业家思维宝典 华为和海尔，是两家非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。,6,t课件,华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”。华为的“以奋斗者为本”落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份

3、给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为造就一大批奋斗者的根本。,7,t课件,第一节 激励的含义构成要素及人性假设,8,t课件,激励是指组织根据成员的需要，通过科学地设计某种外部诱因，激发成员的动机，充分调动成员的积极性和创造性，朝着组织及其成员所期望的目标积极行动的心理过程。,一、激励的含义1.激励的概念,9,t课件,2.激励的含义（1）激励具有目的性。（2）激励的基础是激发和强化成员的需要。 产生行业的需要，必须具备的两个条件： 一是缺乏，二是期望。（3）激励的关键是引导和改变成员的行为。（4）激励产生的直接效果往往是改变成员的精神状态。（5）激励是一个持续反复的过程。,10,

4、t课件,研究发现：在正常状态下，人的潜能只有20%左右的能力在起作用，而另外80%左右的能力被储存起来。当人们遇到激励和挑战时，潜在的能力就能逐渐爆发出来。,11,能力提升了，绩效可以提升一倍；态度提升了，绩效可以提升十倍。,11,t课件,3.激励的对象 组织范围内的员工或领导的对象，以及对自我的激励。,12,t课件,4.激励的作用,13,t课件,组织在激励成员时，首先要了解他们需要什么，然后科学设定适当的外部诱因，以激发成员积极工作的动机，从而使成员产生组织所期望的行为，最终实现组织的目标。,二.激励的构成要素,组织目标,14,t课件,三、人性假设1.“工具人”假设 认为人在生产活动中像机械

5、一样，只是一种工具。 “工具人”假设盛行于资本主义社会初期，当时，资本主义生产力还不发达，在工厂制度中，资本家将工人当作会说话的工具，所使用的主要是强制手段。 管理的任务：使作为管理对象的人像机械一样工作。,15,t课件,2.“经济人”假设 经济人起源于享乐主义。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作经济动物来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬，并为此可不择手段。,16,t课件,3.“社会人”假设 “社会人”假设的理论基础是人际关系学说（梅奥）。 认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。

6、人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。“社会人 ”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。因此，“社会人” 的假定为管理实践开辟了新的方向。,17,t课件,4.“自我实现人”假设 “自我实现人”是美国管理学家、心理家马斯洛提出的。所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。,18,t课件,5.“复杂人”假设 “复杂人”是20世纪60 年代末至70

7、年代初提出的假设。复杂人的含义有以下两个方面： 一是，就个体而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。 二是，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是经济人、社会人，还是自我实现人的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。,19,t课件,12.2 激励的需要理论,6. X 理论与 Y 理论 管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著企业中人的方面一书中提出来的。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则

8、认为人们有积极的工作源动力。,20,t课件,X理论的主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避工作；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁愿被领导批评；多数人必须采用强制办法及至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用，因此，人是“实利人”。,21,t课件,12.2 激励的需要理论,Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能，多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会，能力的限制和惩罚不是使人为组织目标而努力的唯一办法，激励在需要的各个层次上都起作用；相像力和创造力是人类广泛具有的，因此，人是“自动人”。,22

9、,t课件,持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。持Y理论的管理者主张用人性激发管理，使个人目标和组织目标一致，趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。Y理论的假设比X理论更实际有效，因此麦格雷戈建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。,23,t课件,7.Z理论 Z理论由日裔美国学者威廉大内在1981年出版的Z理论一书中提出来的，这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理

10、方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。,24,t课件,Z理论强调“争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一。” 其主要观点是：终身雇佣制、缓慢的评价和晋升、分散与集中决策、含蓄的控制，但检测手段明确正规、融洽管理人员与职工的关系，以及让职工得到多方面的锻炼等。,25,t课件,8.超Y理论 超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊洛希（J.W.Lorscn）根据复杂人的假定，提出的一种新的管理理论。该理论主要见于1970年哈佛商业评论杂志上发表的超Y理论一文，和1974年出版的组织及其他成员：权变法一书中。,26,t课件,超Y理论认

11、为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。 超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于X理论和Y理论，主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。,27,t课件,第二节 激励理论,28,t课件,激励理论是关于调动员工积极性的指导思想、原理和方法的概括总结，对管理有很强的指导作用。,29,t课件,一、需要层次理论 需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛

12、在1943年在人类激励理论论文中所提出。书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,30,t课件,将人的需要分成五个层次： 自我实现 尊重 社交 安全 生理,需要是人们活动的内部动力，是个体积极性的内在源泉。,31,t课件,（一）五个层次需要的基本含义,作业3.需要层次理论将人的需要分为哪几个层次？,32,t课件,（二）需要层次理论假设 （1）人要生存，他的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。 （2）大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有很多需要影响行为。 （3）当人的某一层次需要

13、得到最低限度满足后，才会追求高一层次需要，如此逐级上升。 （4）满足较高层次需要的途径多于满足较低层次需要的途径。,33,t课件,（三）需要层次理论的基本观点 （1）马斯洛认为，人类需求从低到高可以分为五个层次，分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递进式地发展。但这样次序不是完全固定的。同一时期一个人可能会有几种需要，但总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。 （2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 （3）五种需要可

14、以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一层次的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的，因此，高层次需要的满足对人的激励作用更大，也更持久。,34,t课件,马斯洛的需要层次理论的激励策略,35,t课件,讨论： 西游记的五人团队各自的需求分别是什么？,36,t课件,37,t课件,（四）需要层次理论评价（管理学意义） 第一次从理论上系统地阐述了人的需要与行为之间的关系，把人的需要看作多层次的动态系统，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。 需要层次理

15、论认为，人在每个时期都有一种需要占主导地位，其他需要处于从属地位，启发管理者要了解员工的优势需要。该理论为管理者搞好对员工的激励工作提供了理论依据。,38,t课件,现代企业员工需求什么？,较高的报酬职业保障：职业发展：多梯通道安全舒适的工作环境受尊重（被信任、被关怀、被指导）期望胜任的管理人员：公平、公正、公开从事有意义的工作（成就感）被认可（考核与表扬奖励）,39,t课件,根据需要而激励激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足员工的优势需要。,40,t课件,讨论：公司总经理、部门经理、技术人员、操作工星期日下午在一起加班。总经理说，每人可以发500元加班费，或者总经理与大家一起到大

16、酒店吃一顿饭。大家自由选择。部门经理、技术人员、操作工分别会如何选择？,41,t课件,讨论：公司总经理、部门经理、技术人员、操作工星期日下午在一起加班。总经理说，每人可以发500元加班费，或者大家一起到大酒店吃一顿饭。总经理不参加，大家自由选择。部门经理、技术人员、操作工分别会如何选择？,42,t课件,讨论： 如果你是总经理，能否换一种安排方式？,43,t课件,补充：麦克兰的成就需要理论麦克兰认为：人们的高级需要不是生来就有的，而是通过生活经验学习得来的。这些需要包括：权力需要、归属需要和成就需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向

17、的工作环境。归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。成就需要：指追求卓越、争取成功的需要。,44,t课件,有强烈成就感需要的人：是倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。 有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。 有强烈的成就感需要但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足。 有强烈的归属感需要的人：是成功的“整合者”。他们能协调几个部门的工作。整合者包

18、括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解。,45,t课件,马云博士也想做领导从收入丰厚的民企辞职考公务员,权力需要归属需要成就需要,讨论：管理人员把“谁不想干可以走人”挂在嘴边的危害是什么？,讨论：他们在追求什么？,46,t课件,为满足员工的成就需要提供支持在管理中，应该积极地为有志员工提供发挥才干所需的权力或权限，创造良好的人际关系环境，为员工提供创造工作成就的机会和条件。,47,t课件,二、双因素理论（自学） 双因素理论，又称“激励保健理论”，是由美国心理学家赫茨伯格于1959年在工作的推动力、工作与人性中

19、提出的。 主要研究组织中个人与工作的关系问题。,48,t课件,问题思考,员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对工作条件有怨言，改善工作条件就能提高他的热情吗？与同事关系不好，处好关系就能提高积极性吗？,问题思考,49,t课件,（一）双因素理论的基本观点 双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。,50,t课件,12.2 激励的需要理论,1.保健因素：引起人们不满意的因素，往往是工作的外在因素，大多与工作条件和环境有关。如公司政策、管理与监督方式、工作条件、工资待遇等。 具备

20、时 消除不满意，但不能引起工作积极性。 不具备时 引起员工不满意。,51,t课件,12.2 激励的需要理论,2.激励因素：给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，由工作本身所决定的。如工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感、认可、职务上的责任感等。,52,t课件,保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工 作条件、薪制、同事关系、个人生活、 地位、保障、与下属的关系 激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战 性）、责任心、晋升成长,53,t课件,12.2 激励的需要理论,修正了传统的满意与不满意的观点。,54,t课件,55,案例分析,小张是某一公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近

21、工作效率和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪，一个月过去了，情况并没有得到改观。 老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了五年，能轻松地处理一切相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然小张的压力变大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪资已经不能激励小张，他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。“维持因素”不够，“激励因素”才是问题的根本。,55,t课件,消除不满情绪，激发员工热情要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。更重要的是要利用激励因素去激发员工的工

22、作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。,56,t课件,提倡工作扩大化、工作丰富化、工作轮岗制 科学管理提倡劳动分工，促进了专业化，但长期重复的工作导致员工厌烦，产生对工作的不满意。为使员工满意，提倡工作扩大化（工作范围的扩大或工作多样性）、工作丰富化（赋予员工更多的责任、自主权和控制权再设计）、工作轮岗制（轮换一项新工作）。,57,t课件,美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke ）和休斯在研究中发现，外来的刺激都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。,三、

23、目标设定理论（自学）,58,t课件,（一）目标设定理论的基本观点 目标本身就具有激励作用。目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。,59,t课件,目标设定原则SMARTS明确具体的要明确想要达成的结果，而不是取得结果的过程。M可衡量的确定绩效评估的方法，尽可能地使它明了和量化。A可达到的一个员工或一个团队应该能够参与目标的设定，并且认同目标，而不是被动地只是接受所给予的目标。R实事求是的目标不宜太容易，也不宜太难。T有时间限制的目标应

24、确定完成日期，如目标较大，可以分割成几个小目标。选择一个恰当的时间范围，这要与团体的水平与任务的复杂度相结合。,60,t课件,61,甘特图,61,t课件,62,（二）目标设定理论评价 1.积极意义 从目标设定的观点来研究激励是有效的。 2.不足之处 （1）目标冲突的问题 组织目标与个人目标有时会发生冲突。 （2）目标与风险的问题 （3）目标与潜意识的问题,62,t课件,设定中等难度能被员工认可的目标,目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，从而实现目标。,63,t课件,12.3 激励的过程理论,四、期望理论（自学） 期望理论是由北美著名心理学家和行为

25、科学家维克托弗鲁姆于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。,64,t课件,12.3 激励的过程理论,（一）期望理论的基本观点,期望理论的基本描述： 激励力（M）= 效价（V） 期望值（E）,激励力：某人对某项活动的积极性和努力的程度。 效价：指某人对某一结果的偏好程度， 即价值判断。 期望值：指某人对实现这一结果的可能性判断。,65,t课件,12.3 激励的过程理论,简化的期望模式,66,t课件,期望理论视域下，员工关注的三个问题：（1）努力-成绩的关系。如果我努力，能否达到组织要求的工作绩效水平？（2）成绩-奖赏的关系。如果我尽力达到了目标，组织会给我什么样的报酬与奖赏？（3）奖赏-满足

26、个人需要的关系。我对这种报酬与奖赏有何感想，是否为我所迫切希望得到的？,67,t课件,皮格马利翁效应,皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王，他同时还是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女像，美丽动人，皮格马利翁真心地爱上了她。结果奇迹发生了，塑像被皮格马利翁的真心所打动，少女“活”了。 这个神话故事在心理学中演化成著名的期望效应。即一位有影响的人物对于个体由衷的赞赏和认可，会极大地提升个体的自信心，个体会努力向着优于一般表现的方向发展。,68,t课件,1968年，美国心理学家罗塔尔和雅各布森做了一个有趣的试验：,他们对一所小学的6个班的学生成绩发展进行预测，并把他们认为有发展潜力的学生名单用

27、赞赏的口吻通知学校的校长和有关教师，并再三嘱咐对名单保密。实际上，这些名单的人名是任意选取的。然而，让人出乎意料的是，8个月以后竟出现了令人惊喜的奇迹：名单上的学生个个学习进步、性格开朗活泼、求知欲强，与老师感情甚笃。,69,t课件,这就是期望心理中的共鸣现象,原来，这些教师得到权威性的预测暗示后，便开始对这些学生投以赞美和信任的目光，态度亲切温和，即使他们犯了错误也没有严厉地指责他们，而且通过赞美他们的优点来表示信任他们能改正。,70,t课件,皮格马利翁效应的启示：,赞美、信任和期待具有一种能量，它能够改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价

28、值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方的失望，从而维持这种社会支持的连续性。 积极心理学的发展,71,t课件,（二）期望理论评价 1积极意义 （1）管理者在设置组织目标时，要充分考虑员工的个人需要，尽力使组织的目标与个人需求相统一，从而可以大大提高工作效率。 （2）其不满足于对问题定性说明，还重视定量分析。在实践中也具操作性。,72,t课件,（二）期望理论评价 2不足之处 （1）期望值与效价概念混淆。 （2）缺乏对行为意志过程的考量。 （3）适用范围具有局限性。,73,t课件,确保员工有能力和条件得到结果,一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激

29、发起的动力越强烈，积极性也就越大。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。,74,t课件,12.3 激励的过程理论,五、公平理论 公平理论是美国行为科学家亚当斯在社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论主要研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,75,t课件,12.3 激励的过程理论,公平理论是美国行为科学家亚当斯在社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论主要研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,76,t课件,公平理论,员工会进行横向

30、比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出比 过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感。,（一）公平理论的基本观点,77,t课件,以下四种做法与报酬的不公平性有关：1如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。2如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高。3如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工的产量更低，质量也更差。4如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量低。,78,t课件,不公平行为当员工感到不公平时，他们会采取

31、以下六种行为： 1改变自己的投入； 2改变自己的产出； 3歪曲对自我的认知； 4歪曲对他人的认知； 5选择其他参照对象； 6离开该领域。,79,t课件,12.3 激励的过程理论,要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。 公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。,80,t课件,运用公平理论的12条建议：1.建立按劳分配的报酬体系2.确保薪酬政策的内部一致性3.男女同工同酬4.保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞

32、争力5.保证员工的薪酬逐年得到增长6.坚持公平基础上的效率优先原则,81,t课件,7.考虑合理的薪酬结构 8.增加其他形式的报酬（温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境） 9.保证报酬的分配过程公平、公正10.妥善运用发放薪酬的保密制度11.依法治企，奖惩明确。不因领导个人好恶随意变更管理规章制度12.当员工产生不公平感的时候，有相应的机构和人员对其不满给予关注和受理，加以必要的疏导。,82,t课件,程序公平也可以提高公平感西波特和沃而克提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时，使用的程序、过程的公正性。如果人们认为，自己参与决策的过程，那么，他们的公平感会得到提高。称为“发言权效

33、应”。抓阄掷骰子锤子、剪刀、布,83,t课件,（二）公平理论评价公平理论对管理者的实践工作有着重要的指导价值。但员工对公平的判断是很主观的，难以把握，对管理者产生一定的压力。 要注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，对于具有特殊才能的员工应尽量多地考虑其心理平衡。,84,t课件,公平对待每一个员工,各种报酬分配的合理性、公平性。报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。你可以不喜欢他，他你必须公平对待他。,85,t课件,六、强化理论强化理论又称为修正理论或行为矫正理论，是由美国心理学家斯金纳在1938年出版的有机体的行为中提出的。（一）强化理论的基本观点 强化

34、理论认为，人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消失。,86,t课件,强化理论的主要观点： 第一、人的行为是受外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。第二、当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，最有可能重复这种行为。第三、对人的行为控制，只要求控制刺激人的外部环境中的两个条件：在行为产生前，确定一个具有刺激作用的客观目标；在行为产生后，根据工作绩效给予奖或惩；第四、通过学习培训可以使人的行为反应适应客观环境。,87,t课件,强化分为正强化、负强化、惩罚和自然消退。 正强化，就是奖励符合组织目标的行为，使这些行为得到进一步加强

35、，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物既包括奖金等物质奖励，又包括表扬、晋升、改善工作关系等精神奖励。不固定的正强化更有利于组织目标的实现。 负强化，负强化强调的是一种事前的规避。 惩罚。惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为逐渐削弱，直至消失。 负强化包含着减少奖励或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式应以连续负强化为主。,88,t课件,89,t课件,猴子会，太震撼了！ 耶鲁大学心理学教授劳里桑托斯与经济学家一起，做了个关于猴子财富分配消费行为的实验。把7只猴子（3雄4雌）关进一个大笼子里，旁边还有个小笼子，供对单只猴子实验用。,90,t课件,第一步是让猴子认识货币。把一些金属小圆盘

36、中间钻孔当货币。开始，猴子拿到货币，嗅嗅，见不能吃，便气愤地扔回给实验人员。后来，实验人员在给猴子货币的同时亮出了食物，每当猴子扔出一枚货币，就给猴子食物犒劳。慢慢地，猴子知道了货币可以交换食物，就保留着，见实验人员拿着食物时，才恭敬地把货币放到实验人员的手里买食物。,91,t课件,第二步猴子对物价做出反应。实验人员给单只猴子12枚货币，亮出果冻和葡萄，开始都是一枚货币可买2个。再让果冻涨价，一枚货币买1个，葡萄价格不变。猴子很快做出反应，更多的时候只买葡萄，减少了果冻的消费量。再接着，让果冻降价，一枚货币买4个，葡萄价格照样不变。猴子又尽量买果冻吃，减少了葡萄的消费量。,92,t课件,第三步

37、自由竞争获取财富。实验人员改变平均分配法，一次性向大笼子里投入很多货币，7只猴子疯狂争抢，抢到的多少不一，有的一枚也没抢到。令人惊奇的一幕是一只抢到大量货币的雄猴子，买了足够的食品吃了个大肚圆圆，从剩余的几枚货币中拿出一枚走向一只没有抢到货币的雌猴子，把货币交给雌猴子后开始亲热，竟没遭到任何反抗地与雌猴子发生了性关系。雌猴子坦然地拿着这一枚得来的货币到实验人员那里买食物。,93,t课件,第四步终极财富实验。将猴子饿两天，实验人员把大量的货币，给一只猴子！ 这只猴子双手捧满货币，其余6只猴子眼睛都直了，仅几秒钟的眼神交流，一哄而上开始抢钱。猴子当然不肯放弃这笔庞大的财富，以一敌六打了起来，结果富

38、猴子被抓咬得落荒而逃身无分文。战斗结束，六只猴子开始抢落在地上的货币，有的多、有的少，买水果开始了，笼内太平。,94,t课件,讨论： 从这个实验你能得到什么结论？,95,t课件,结论： 1.猴子认识货币与价格是不断强化的结果。 2.分配不公，猴子们为了财富你抢我夺，破坏了秩序，富裕起来的猴子开始寻求爱情，而贫穷的猴子为了满足基本生活需求，则失去尊严。 3.严重的分配不公会导致革命。 4.顶级财富的猴子引来的是暴力而非幸福，财富是有“度”的！,96,t课件,（二）强化理论评价 强化不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素。而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什

39、么样的结果。,97,t课件,不固定的正强化与连续负强化,要针对不同的对象采取不同的强化措施；要分阶段设立目标，及时给予强化；要及时反馈工作结果，增强强化效果；在实际工作中应以正强化为主，负强化为辅，以取得更好的强化效果。,98,t课件,第三节 激励的方式,99,t课件,一、工作设计 （一）工作设计的概念 在工作分析的基础上根据组织需要并根据个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中其他岗位关系的过程。,100,t课件,（二）工作设计的目的 为了更好地提高员工的工作效率与工作质量，充分发挥员工的工作能力，以实现组织目标。 保证事得其人，人事相宜，在最大限度地满足员工个人成长和增加个人福

40、利要求的同时，最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。,101,t课件,（三）工作设计的内容 工作内容设计：包括工作广度、工作深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面 （1）工作的广度。即工作的多样性。工作设计得过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时，尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持工作的兴趣。,102,t课件,（2）工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。 （3）工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序

41、，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。,103,t课件,（4）工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。,104,t课件,（5）工作的反馈性。一是同事及上级对自己工作的反馈，如工作能力，工作态度的评价等；二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有个全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。,105,t课件,（四）工作设计的方法 工作设计的方法：包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等。 1.工作轮换 工作轮换是指

42、在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。,106,t课件,2.工作扩大化。在横向上增加工作任务的数目或变化性，是扩大个体完成多种不同工作的数量，但工作的难度和复杂程度并不增加.工作扩大化使员工有更多的工作可做。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。,107,t课件,3.工作丰富化。使工作纵向拓展，增加工作深度，使员工增加对自己工作控制程度，有助于改善工作质量、员工的积极性和满意度，使员工得到工作本身的激励和成就感。,

43、108,t课件,（五）管理者在工作设计时需要注意的问题 1.充分认识工作设计是在整个环境中进行的，包括组织的内部环境和外部环境。 2.不能忽视员工的个人需要和价值观。 3.应体现组织的关键使命和功能，突出核心，降低成本。,109,t课件,二、员工持股 员工持股是员工持股计划（ESOP）的简称。属于长期激励的一种，是通过全员持股的方式最大化员工的主人翁感及组织承诺。员工持股计划兴起于50年代的美国（其中又以福特公司为代表）。,110,t课件,（一）员工持股的概念 员工持股是指为了吸引、保留和激励公司员工、通过让员工持有本公司股票（股份），使员工持有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机

44、制。,111,t课件,（二）员工持股的作用 （1）员工：让员工分享企业的经营业绩和资本增值，参与决策，并以此为动力更加努力地工作。 （2）企业：低成本的融资手段，吸引人才，稳定员工队伍。 （3）股东：企业避免被竞争者收购，可收回部分投资。 （4）国家：扩大公众对资本的占有，缩小贫富差距，缓解劳资矛盾，有利于社会稳定和发展。,112,t课件,（三）员工持股在我国的实施情况及其主要模式 1.干股制。管理股和技术股，只有分红权，没有决策权和转让权。 2.年薪加期股制。期股制是先行取得所购股份的分红权，然后再分期支付购股款项。购股款项一般以分红所得分期支付。 3.模拟股份制。将国有企业以虚拟形式将固定资产作价变为股份，分摊为若干个人股。 4.贷股制。企业的净资产以贷款的形式贷给职工，再以分红还贷。,113,t课件,三、薪酬制度 企业在国家宏观政策范围内，灵活运用各种方法手段，制定各种薪酬激励措施，激发员工不断为企业作出贡献。其实质是企业对员工贡献的报偿，体现了人才的市场价值。,114,t课件,四、灵活的工作日程安排 4.5日工作制。 4日工作制 弹性工作制。 年假。,115,t课件,激励是一门艺术。艺术需要修炼，需要灵气，需要用巧劲，而不是生搬硬套、手法单一。希望大家都掌握这门艺术，成为“激励高手”！,结 束 语,116,t课件,