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1、08.12.2022,1,计 划,第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程第四节 编制计划的方法第五节 战略管理,08.12.2022,2,第一节 计划的概念及其性质,计划的概念计划与决策计划的性质,08.12.2022,3,计划的概念,从名词方面看，计划(plans)就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等等计划方案。 从动词方面看，计划(planning)是指对各种组织目标的分析、制订和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动。 计划内容包括“5W1H” What做什么?目标与内容 Why为什么做?原因
2、Who谁去做?人员 Where何地做?地点 When何时做?时间 How怎样做?达到目标的方式、手段,08.12.2022,4,What：产品设计，样机试制，小批量试制，投产。Why：丰富市场产品供应，满足多群体客户需求，为企业谋取利润。Who：研究开发部，生产部，市场开发部，质检部，人力资源部。When ：各阶段进度表，甘特图。Where：开发区域设置（开发成本）。How：方案，方法，手段。,例：某制造企业制定一项新产品 开发计划,08.12.2022,5,计划与决策,决策是计划的前提,是选择组织活动方向、内容以及方式。 计划是决策的逻辑延续, 是决策的组织落实过程。 计划通过将组织在一定时
3、期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。,08.12.2022,6,计划的作用,计划主要有四个方面作用: 是管理者指挥的依据可以有效的规避风险，减少损失有利于合理配置资源，取得最佳经济效益有利于在明确的目标下统一员工思想行动,08.12.2022,7,计划的性质,计划的性质主要表现在以下四个方面： 为实现组织目标服务 是组织、领导和控制等管理活动的基础 具有普遍性和秩序性 追求效率,08.12.2022,8,首位性：计划组织
4、领导控制目的性：总目标明确，分目标具体普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好创造性：新问题新变化新机会创新计划（靠经验和知识）,二、计划工作的性质,08.12.2022,9,二、计划工作的性质,目的性各种计划及其所有支撑性计划，应当有助于完成组织的目的和目标。计划职能使得今后的行动集中于组织的目的和目标。首位性计划职能处在所有其它各项管理职能的实施之前。计划职能渗透到其它各项职能之中。管理者只有在制定计划后，才知道他们需要什么样的组织关系和人员素质，按照什么方针去领导下属工作，以及采取什么样的控制。,08.12.2022,10,08.12.2022,11,普遍性计划职能是组织中全体管理者（ma
5、nager）的一项职能。由于管理者所拥有的职权或在组织中的地位不同，要做的计划工作的范围、重要性也不同。效率性计划工作的效率是指通过计划实现目标所获得的利益同制定和实施该计划所付出的费用和其它因素之和的比率，即制定、实施计划的所有产出与投入之比。在衡量代价时，不仅用时间、金钱或者生产来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。创新性（制度创新，管理创新，技术创新。）,二、计划工作的性质,08.12.2022,12,计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。,三、计划的类型,08.12
6、.2022,13,08.12.2022,14,1. 按计划的形式分类 哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。,三、计划的类型,08.12.2022,15,程序,规则,08.12.2022,16,使命（或宗旨）使命表明了该组织为什么能在社会上得以存在的原因，它支配了组织中将要发生或应发生的一切，是一类组织区别于另一类组织的标志。回答组织是干什么的？应当干什么？杜邦公司：通过化学方法生产更好的产品。沃尔玛公司：我们为您而工作。IBM公司：适应企业
7、界解决问题的需要。壳牌石油公司：满足人类的能源需要。AT&T公司：我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地点。格兰仕：努力，让顾客感动。,三、计划的类型,08.12.2022,17,目标组织的使命是一个组织最基本的目的，需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。一定时期的目标（Objectives）或各项具体目标（goals）是指活动所针对的最终结果（在计划期内所追求的结果）。目标是计划的重要表现形式。,三、计划的类型,08.12.2022,18,战略战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，去决定和传达指望成为什么样的组织的前景
8、。战略并不确切地概述组织怎样去完成它的目标，只提供指导思想和行动的框架。要深入研究所进入的领域，要有明确的战略观点。如：企业必须决定经营何种业务，增长目标是什么，期望的盈利能力是多大。,三、计划的类型,08.12.2022,19,企业总体战略（企业应当选择哪类经营业务，进入哪些领域）主要有：多元化战略、一体化战略、国际化战略、密集性战略、购并战略等。企业经营战略（经营单位战略或竞争战略，如何在所选定的领域与竞争对手展开有效的竞争）主要有：3种基本的竞争战略成本领先、差异化和集中战略。战略是为实现宗旨和目标服务的，同时又为政策和规划的确定提供一些基本原则。,三、计划的类型,08.12.2022,
9、20,三、计划的类型,政策政策为管理者提供了一个广泛的指导方针，指明了行动方向和界限。政策是指导决策的，允许对某些事情有酌情处理的自由，否则政策就成为“规则”了。 政策的制定，要求保持一致（贯）性、相对稳定性和整体性。,08.12.2022,21,三、计划的类型,程序程序是行动指南，而不是思想指南。程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即通常所讲的办事手续。程序是为了贯彻和辅助政策的执行所需要的一种计划形式。程序常常是跨部门的。,08.12.2022,22,三、计划的类型,规则(1904年美国奥运会)规则是一种最简单的计划。详细地阐明明确的必需行动或者非必需的行动，即在某种情况下应当采取或不应当
10、采取行动的具体规定。规则没有酌情处理的余地。规则和程序，就其性质而言，旨在约束思想，抑制思考，使人们照章办事。但规则与程序不同，不说明时间顺序，许多时候也不说明工作次序。 规则与政策，政策的目的是要指导决策，并给管理者留有酌情处理的余地。虽然规则也作指导用，但在运用规则时，没有自行处理之权限。,08.12.2022,23,三、计划的类型,规划规划是一个综合性的计划（计划的综合反映），包括目标、政策、程序、规则、任务分配、执行过程（要采取的步骤）、资源保障要求（要使用的资源）以及为完成既定行动方针所需的其它要素等。 在通常情况下，规划都有预算支持。预算预算是用数字表示预期结果或资源分配的计划，也
11、可看成是“数字化的”计划。 因为预算总是要用数字形式来表示的，所以它能促使计划工作做得更加精细。,08.12.2022,24,2按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。,三、计划的类型,08.12.2022,25,3按广度分类：,三、计划的类型,08.12.2022,26,4按时间跨度分类,三、计划的类型,08.12.2022,27,5按明确性分类:可将计划分为具体计划与指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。如企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%。指导性计划只规定
12、某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。只规定未来6个月内销售额要增加12%16%。,三、计划的类型,08.12.2022,28,具体计划,指导性计划,08.12.2022,29,第三节 计划的编制过程,制定计划的原理与原则计划的编制过程,08.12.2022,30,制定计划的原理与原则1.全局观点；2.科学性原则；3.弹性（灵活性）原则；计划的严肃性与灵活性问题；市场经济条件下要不要计划；不能以推迟计划来保证灵活性；计划应留有一定的余地；在弹性和利益之间的权衡。,08.12.2022,31,4.群众参与原则。5.限定因素
13、原理（木桶原理）：限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。6.许诺原理正确确定计划期问题7.改变航道原理,当情况没什么变化时，一般不要改变航道。即使修订，应按一定程序进行。也 要注意其他航道使用前的准备工作,08.12.2022,32,编制计划的工作程序：,08.12.2022,33,（一）估量机会 SWOT（Strength Weakness Opportunities Threats）分析是常用的内外部环境综合分析技术。,1.宏观环境分析 政治与法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境,2.行业环境分析, 行业竞争结构分析 行业寿命周期分析 行业其他方面的分析,08.12.2022,34,（
14、二）确定目标, 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现,3.企业竞争对手分析4.企业内部条件分析 企业资源分析 企业能力分析 企业优势与资源和 能力的关系 企业核心能力分析,08.12.2022,35,（三）确定前提条件, 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件,（四）拟定可供选择的方案,（五）评估方案,（六）选择方案决策的实质性阶段, 成本最低 收益最大,（七）拟定计划,（八）拟定派生计划, 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等,（九）制定预算,08.12.2022,36,第四节 编制计划的方法,1 甘特图 甘特图是在20世纪初由亨利甘特开发的，它是
15、一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划和实际活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，完成各项任务的起始时间、结束时间和延续时间以及实际进展与计划要求的对比。,08.12.2022,37,甘特图实例,图书出版的甘特图,目标,08.12.2022,38,2 负荷图,负荷图(Load chart)是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者加强生产能力的计划和控制。换言之，它是对工作中的能力进行计划。,08.12.2022,39,负荷图实例,某出版公司的6个责任编辑的负荷图,08.12.2022,4
16、0,3 网络计划技术,网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的，是一种应用于组织大型工程项目或生产计划安排的科学的计划管理方法。它以网络图的形式，反映组成一项生产任务或一项工程中各项作业的先后顺序及相互关系，并通过相应计算方法找出影响整项生产任务或项目的关键作业和关键路线，对生产任务或项目进行统筹规划和控制，是一种能缩短工期、降低成本、用最高的速度完成工作的有效方法。 这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如: 关键路径法(CPM，即Critical Path Method)、 计划评审技术(PERT，即Program Evaluation & Review Techni
17、que)、组合网络法等。,08.12.2022,41,网络计划法 基本步骤：,08.12.2022,42,网络图的构成： 网络图由箭线、结点和由结点与箭线连成的线路组成。 （一）箭线(工序)： 1、网络图中每一条箭线代表一项活动或工序（Activity） 2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。箭头的方向表示活动前进的方向。 4、箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短无关。 5、通常把活动的代号标在箭线的上方，作业时间标在箭线的下方。 6、虚箭线 对于既不消耗资源，也不占用时间，只是表明前后工序间逻辑关系的活动，称为虚活动，用虚箭“ ”表示。,08
18、.12.2022,43,（二）结点（事项） 1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。 2、始点事项，中间事项和终点事项 3、结点（事项）不消耗时间和资源。（三）线路 从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。一条线路上各工序时间的总和称为路长。线路上工序作业时间之和最长的一条线路，称为关键线路，通常用粗箭线或双箭线表示。,08.12.2022,44,08.12.2022,45,4 滚动计划法,含义: 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按
19、照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。,08.12.2022,46,一个五年期的滚动计划制定方法：,08.12.2022,47,目标的性质: 1.突破性目标和控制性目标,5 目标管理法,目标是根据组织宗旨提出的在一定时期内要达到的预期效果。,08.12.2022,48,2.目标的层次性（空间目标体系）（1）从纵向看：,（2）从横向看：主要目标和次要目标。,08.12.2022,49,3.目标的多样性,4.目标的时间性（时间目标体系）短期目标；长期目标。5.目标的可考核性 7.目标的可接受性可以计量或衡量； 8.目标的挑战性
20、规定期限；确定责任者。6.目标的网络化,08.12.2022,50,目标管理的基本思想: (1)企业的任务必须转化为目标 (2)目标管理是一种程序 (3)总目标需要由子目标支持 (4)管理人员和工人靠目标管理 (5)依据个人分目标进行考核和奖惩,目标管理是组织中上下级管理人员一起制定共同目标，用对个人的期望结果来明确个人主要负责领域，并用这些方法做为协调各部门的指导方法和对每个成员贡献的评价的一个过程。,08.12.2022,51,目标管理的过程,目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，并且有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。 （1）制定目标 （2）明确组织
21、的作用 （3）执行目标 （4）评价成果 （5）实行奖惩 （6）制定新目标并开始新的目标管理循环,08.12.2022,52,一、日益重要的战略思维 20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。,第五节 战略性计划,，,08.12.2022,53,面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准
22、确把握未来，制定出正确的战略计划。,08.12.2022,54,战略计划: 是关于组织未来发展方向的大规模行动计划，是一个组织的总目标，涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。,08.12.2022,55,二、战略计划的基本过程,战略计划过程的六个主要步骤：确定组织使命与目标；组织外部环境分析；组织内外部条件分析；SWOT分析和战略形成；战略实施；战略控制。,08.12.2022,56,远景和使命陈述,环境分析,战略分析与选择,年度目标,政策与日常计划,业绩度量与评价,反馈,战略性计划,战术性计划,08.
23、12.2022,57,1. 确定组织远景使命与目标,远景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”。雇员和管理者共同为公司制订和修改远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。共同的远景和使命可以使人们精神从单调的日常操作中得到升华，使得人们不停的受到激励。,08.12.2022,58,远景和使命陈述包括两个主要的部分：1、核心意识形态。2、远景展望。 核心意识形态由核心价值观和核心目标组成，是组织的精神。远景展望由1030年的宏伟、大胆、有难度的目标(big，hairy，audacious goal 。BHAG)和生动逼真的描述构成。,08.12.2022,59,核心价值观： 核心价值观
24、是组织持久的和本质的原则。“目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或者外在的理由。它们不随着趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。,核心意识形态,08.12.2022,60,SONY公司：弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力,08.12.2022,61,Walt Disney：不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新、梦想、想象对工作充满热情、细致入微持之以恒,08.12.2022,62,核心目标 核心价值观确立之后之后，管理人员必须建立一组公司的核心目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感，是企
25、业存在的理由。,08.12.2022,63,SONY公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣,Disney公司：给千百万人带来快乐,08.12.2022,64,麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功to help leading corporations and governments be more successful耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors沃玛特 Wal-Mart 给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
26、to give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people,08.12.2022,65,3M 创新地解决不可解决的问题to solve unsolved problems innovatively惠普公司为人类进步和福利作技术贡献to make technical contributions for the advancement and welfare of humanityMary Kay Cosmetics: 给妇女无限机会to give unlimited opportunity to women,08.
27、12.2022,66,1030年的宏伟、有难度、大胆的目标BHAG（Big,Hairy,Audacious Goal),韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。通用的目标是：”不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。“,远景展望,08.12.2022,67,Sony：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司，制造一种袖珍晶体管收音机（1950年）Disney：建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准,08.12.2022,68,四种制定BHAG的方法(1) 定量法到200
28、0年底成为1250亿美元的公司become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990)(2) 定性法汽车民主化democratize the automobile (Ford Motor Company, early 1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s),08.12.2022,69,(3)
29、击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s)打垮阿迪达斯。Crush Adidas (Nike, 1960s)击垮雅马哈。Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s),08.12.2022,70,(4) 角色定位法成为运动产业的耐克。become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986)
30、20后公司像HP今天这样受人尊敬。become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996)成为美国西部的哈佛。Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s),08.12.2022,71,生动的描述 (Vivid Description)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。,远景展望,08.12.2022,72,生动逼真的描述：SONY：“我
31、们将生产遍及全球的产品我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司媲美“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。”,08.12.2022,73,核心意识形态Core Ideology核心价值观Core Values核心目的Core Purpose,想象的远大未来Envisioned Future远大目标10-to-30-year BHAG生动描述Vivid Description,08.12.2022,74,2.外部环境分
32、析,分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。,08.12.2022,75,外部环境分析外部环境包括宏观的大环境和企业所处的中观的产业环境。,（1）外部一般环境宏观的大环境指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，分别取5个要素的英文字头，可以把外部一般环境的分析称为PESTN分析。,08.12.2022,76,政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，
33、在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。,08.12.2022,77,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,08.12.2022,78,经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标
34、反映出的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。,08.12.2022,79,技术环境要考察与企业经营活动相关的技术手段的发展变化，国家对该领域科技开发的政策，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，专利及其保护情况等等。,08.12.2022,80,自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。PESTN分析的核心是在企业的宗旨下，通过收集和分析一般环境的信息，找到企业发展的机遇和威胁所在，并以此来安排发展道路。
35、,08.12.2022,81,目前对任务环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特（Michael Porter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。,08.12.2022,82,影响行业竞争的5种力量,08.12.2022,83,五种力量模型,行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁。购买者的力量。供应商的力量。替代产品的威胁。,08.12.2022,84,现有竞争对手研究主要包括以下内容：1）竞争对手基本情况研究；2）主要竞争对手研究；3）主要竞争对手的发展动向研究。 竞争对手基本情
36、况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。为了在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。主要是考察反映企业竞争实力的指标，包括销售增长率、市场占有率和产品的获利能力。,现有竞争对手,08.12.2022,85,主要竞争对手研究主要是为了比较不同企业的竞争力，找出主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。通过找出主要竞争对手竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应
37、的竞争策略。,08.12.2022,86,竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。,08.12.2022,87,新的进入者 竞争者进入行业后由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。,08.12.2022,88,影响行业进入的因素主要有：1）规模经济。规模经济性表现为在
38、一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。2）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。,08.12
39、.2022,89,3）转移成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价等等。4）资本需求。资本是企业存在与发展的基本要素，是企业的血液，进入任何一个行业都需要相应的资本实力作支撑。5）在位优势。在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。6）政府政策导向。对于不同的行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。,08.12.2022,90,另外，我们还需要了解行业进入扼制价格这一概念。行业进入扼制价格是指入侵者设想
40、的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。,08.12.2022,91,替代品企业生产的产品，从表面上看，是具有一定外观形状的物质品，但抽象地作一下分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。再者，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品生产
41、商的分析主要包括两个内容：1)判断哪些产品是替代品；2)判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。前项工作较易进行，后项较为复杂。,08.12.2022,92,买方的讨价还价能力 消费者在两个方面影响着行业企业的经营：1)买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。2)不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。这里主要讨论影响买方讨价还价能力的因素。,08.12.2022,93,供应商的讨价还价能力 因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营：1)供应商能否根据企业的需要按时、按质、按
42、量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。2)供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。,08.12.2022,94,3.组织内部环境分析,组织结构分析。企业文化分析。资源条件分析。,08.12.2022,95,核心能力,核心能力是组织主要的价值创造技能，是组织的竞争武器,08.12.2022,96,4.SWOT分析与战略类型,在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strength, S）和劣势（weakness, W）、环境中的机会（environmental opportunities, O）和威胁（threats, T）进行确定。在SWOT分析
43、的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。,08.12.2022,97,SWOT分析对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。,公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。,业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。,职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划。,计划与战略图示,08.12.2022,98,（1）制定公司层次的战略,公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务
44、类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。,08.12.2022,99,公司战略的主要内容,公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有：业务涉及范畴及组合情况。中心业务。资源在各业务间的分配。,08.12.2022,100,公司战略的基本类型,划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略；发展战略；紧缩战略。,08.12.2022,101,（2）制定业务层次的战略,业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单
45、位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。,08.12.2022,102,业务战略的主要内容,依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。 确定竞争方式。 对各职能部门的要求。 业务单位内的资源利用。,08.12.2022,103,评估竞争战略因素,行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁。购买者的力量。供应商的力量。替代产品的威胁。,08.12.2022,104,竞争战略模型,总成本领先战略。 在一般市场上保持低成本和价格 差别
46、化战略。 在一般市场上提供独特和优质产品 目标集聚战略。 在细分市场上保持低成本和低价格的战略； 为细分市场提供独特优质产品和服务,08.12.2022,105,三种通用竞争战略,08.12.2022,106,（3）制定职能层次战略,职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。,08.12.2022,107,公司层面战略：我们从事何种业务,公司,业务层面战略：我们如何竞争,纺织品部,化工品部,汽车部,职能层面战略：我们如何支持业务层面战略,财务部,研发部,制造部,营
47、销部,08.12.2022,108,5、战略实施,战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。,08.12.2022,109,领导劝导激励文化价值观,结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计,人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回,信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程,战略实施工具,08.12.2022,110,战略实施工具,领导。结构设计。信息与控制系统。人力资源。实施全球战略。,08.12.2022,111,1.最高管理者的计划
48、工作与基层管理者有何不同？2.目标管理的特点是什么？3.说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？,【复习题】,08.12.2022,112,可口可乐（www.coca-）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。,【案例应用】杰拉尔德 班瑟发动了一场“可乐之战”,08.12.2022,113,两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持
49、良好的品牌意识。,08.12.2022,114,装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。,08.12.2022,115,可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用
50、已有销售网络。,08.12.2022,116,第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。,08.12.2022,117,这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。 但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德 班瑟（Gerald Pencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引
