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1、目标管理实务,牛顿与苹果,最好的培训师是一只砸在牛顿头上的苹果,内容安排,什么是目标管理（再热与再认识）供你挑选的两种目标管理方法企业推行目标管理的方法如何制定目标如何执行目标如何对目标执行成果进行考核,一、目标管理的再热与再认识,1990年代以来的企业生态（1）,为什么流行奶油小生？新新人类是怎样产生的？请看一看你左右的同事，你发现什么？,1990年代以来的企业生态（2）,柔性化个性化需求的瞬时化消费者主导的企业流程问题： 如何敏捷捕捉顾客需求的变化？ 如何快速地反映顾客的需求？,1990年代以来的企业生态（3）,员工内心的深切呼唤被迫工作走向快乐工作自我实现分工的非经济性马斯洛需要层次论,
2、1990年代以来的企业生态（4）,在网络化技术的支撑下，面对竞争白热的竞争形式创新：再造流程、按项目来管理T型车的死亡（MASS MARKET）大规模生产方式的终结,金字塔式的组织结构扁平化、虚拟化组织创新的界限：更快地反击市场离顾客越来越近直至走进顾客；在竞争白热化中形成核心竞争力,目标管理的再热,按项目来管理WBS需要目标管理；信息技术节约了沟通成本，使目标管理能够在本质上实现；员工自我实现的必然要求,三个木工的启示,有个人经过一个建筑工地，问正在干活的三个木工在做什么？得到三个不同的回答：第一个说：我在捞两个小钱，混口饭吃。第二个说：我在完成一件艺术品第三个说：我在做一扇门你若是老板，你
3、要哪一位木工？为什么？,什么是目标管理?,这就是目标管理?某公司将董事会确定的全年目标分解到人，形成一个人人有目标的目标体系。,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。,目标管理与过去我国许多企业实行的“指标层层分解，责任到人”的经济责任制是一码事？,1-目标设置的方法不同自己制定个人目标。,“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。,2-目标间的关系不同完成企业目标就是完
4、成个人目标,“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突。(讨价还价、拼设备、互相拆台等),3-管理方式不同自己确定工作方法,“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权，实施例外控制。而经济责任制往往采用命令方式，下级只有责任而无完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理“以包代管”。,4-成果评价方法不同自我评价,自我改进,“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制根
5、据上级制定的评价标准由考核部门评价成果并提出改进意见。,目标管理的精髓独到之处,让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以做到目标管理的要求，结果才变成现在这个样子。今天按项目来管理的时代更需要目标管理WBS与目标管理,目标管理的威力01,问：增值税为什么好？问：你看过外来妹吗？通过目标链锁体系使个人和部门责、权、利明确、具体,提高工作效率和业绩。上下左右的目标链锁人定位在目标坐标系中,目标管理的威力02,问：国有企业为何有那么多的职工要下岗，而他们往往又找不到工作？通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目
6、标融为一体。,目标管理的威力03,问：诸葛亮最大的缺点是什么？问：老总为什么没有时间去打高尔夫？通过授权、分权和自我管理既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质例外管理。,目标管理的威力04,问：你问过下属他明年准备干什么吗？你经常能得到答案吗？通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。,目标管理的威力05,问：他为什么对没有评上职称不满？-通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整，对目标的实施进行控制。,目标管理的威力总结,目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。
7、目标管理=效率+素质+团结,黄金法则：以人为本,照顾好你的员工，那么市场就会对你加倍照顾。,现在你能回答：什么是目标管理吗？,1-目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人，责任到岗的一种管理方法；2-目标管理中的目标是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的，不是上级强加的；,3-目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起协商制定目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理是让员工自己当老板，自己管理自己。,辨别下列目标管理命题的正误,目标管理流程图,目标分解及分层下达,分层实施控制,检查实施结果及奖惩,信息反馈及处理（异常控制和调整）,制定目标（期限和数值标准）,二
8、、供你挑选的两种目标管理法,提高业绩型目标管理提高能力型目标管理,提高业绩型目标管理,金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业，随着西风东渐，发现我国人民的嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年新开西式糖果业务，并通知全公司各部门及所有员工要做好准备。技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底等。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位根据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给下层作业工，依此类推，形成了一个目标体系。,提高业绩型目标管理,利用企业的组织
9、体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通，左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。 其最大特点在于:目标的制定采用逐级分层负责的办法自上而下完成。,一般采用如下步骤制定目标：,1-总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布年度全公司的总目标；2-各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标；,3-基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标；4-员工根据所属单位目标制定个人目标。5-将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图。,目标体系图对于提高业绩型目标管理生死攸关。,目标体系图,总目标,部门目标,部门目标,部门目标
10、,个人目标,个人目标,个人目标,目标体系图的作用,各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；领导对部属目标一览无遗，便于对目标进行必要的调整；,可以加强各目标之间的均衡控制；员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结,正确理解业绩型管理，要抓住三点：,1、以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；2、自上而下逐级制定目标；3、建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系.,如何运用业绩型目标管理术？优缺点,目标易于制定；只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现。目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。,下级制定目标易被上级干涉，自主权会受到限制。与上面的优点
11、相联，如果总目标错误，则会给企业带来灾难性后果。由于目标链锁，一旦某个环节出现问题，则会牵一发而动全身；,如何运用提高业绩型目标管理?,提高总经理制定总目标的正确度（具体方法会在后面讲到）；中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与更高领导协调，承接他的目标与方针；同时说服下属承接自己的目标），保证目标链锁的系统性；保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，上级如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；,如何运用业绩型目标管理?(续),目标实施过程中，领导把控制重点放在上下左右关系的协调上，放在目标链锁的纽结上，加强与关联部门的合作；员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工
12、遇到的困难往往越大，为此要加强对员工能力的培养，可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成它，待下层员工能力提高后，再逐层往下推进，直到每一个员工。,正确运用提高业绩型目标管理的口诀,1、万事开头难，总目标正确是第一关；2、自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱；3、上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链；4、中层管理者承上启下是关键；5、千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难；6、上下左右协调好，实现业绩目标早。,开发能力型目标管理,武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。银行将营业员召集在一起，要求讨论目前柜台
13、服务上存在的问题，会后将讨论结果由总部整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划报给领导，领导对个人计划提出意见后返给员工，在考虑领导意见后员工制定正式个人微笑服务目标，经上级签发后正式执行。,能力型目标管理,“摸高试验”:两组学生。在这种管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，弥补其能力的不足，以便更好地完成企业经营目标。,正确理解开发能力型目标管理（1）,1、目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过员工个人能力的提高，改进工作，进而为企业经营目标(业绩目标)服务;2、与业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心不同的是，它以个人
14、为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发，自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的能力；,正确理解开发能力型目标管理（2）,3、与业绩型目标管理自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性不同的是，员工不需要以上级目标来指导个人目标的制定，可以凭改进个人工作的需要来设置目标，企业整体目标和上级目标不一定与个人目标有关联，不需要建立目标体系；,正确理解开发能力型目标管理（3）,4、上级领导在下属制定目标上的责任，重在指出下属工作需要改进的方面，与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出适合个人能力提高需要的目标，而不是指导下属如何承接上级目标上。,实施能力型
15、目标管理要遵循哪些步骤？（1）,1、将为提高业绩改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪。2、列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的方面和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；3、员工依自身看法，对号入座，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导；,实施能力型目标管理要遵循哪些步骤？（2）,4、领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工；5、员工结合领导看法，制定出正式个人目标，在目标中列明需要的援助和权限报公司专职管理部门；6、专职管理部门汇总后，提出
16、意见报总经理签发后执行；,实施能力型目标管理要遵循哪些步骤？（3）,7、员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；8、年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。,个人能力型目标管理的优点,目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高，动力大。自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；对于难以度量业绩的职能部门特别适合。,个人能力型目标管理的缺点,目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；,因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚
17、至于有敷衍了事的可能；常因授权不彻底而使其效果大打折扣。,运用开发能力型目标管理术的要领(1),员工应该了解能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。,运用开发能力型目标管理术的要领(2),加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，为员工寻找自身缺陷，制定个人目标提供方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通
18、过沟通和说服把它变成下属个人目标的一部分；,运用开发能力型目标管理术的要领(3),通过个人目标与业绩考核相联系、严把实现个人目标需要的条件关等方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右交流会，促进合作，施加影响。,运用开发个人能力型目标管理术的口诀,1、个人目标要订好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞； 2、自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢；3、自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。,因地制宜选择两种目标管理法(1),1.实施目标管理应尽量使两种方式融合在一起。2.一般而言，现场作业使用提高业绩型，职能部门的工作使用开发能力型,3.在管理人员的管理上，越往上，越需要
19、增加“提高业绩型”比重；越往下，越需要增加“开发能力型”的比重。（？越往上开发能力越困难；能力是综合的，其最佳体现是业绩；下层分工细，不是每个人的工作都与业绩有直接联系，则更应从能力上改进，如商场营业员微笑服务的能力，个人业绩不是个人能决定的，与进货等有关。）,因地制宜选择两种目标管理法(2),4、中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。（中小企业组织简单，以直线部门为主；生存压力超过发展问题，无暇顾及员工能力的提高；大企业既需要开发能力型来打破官僚主义，激发活力和创造精神；也需要业绩型来加强企业各项工件的整体性，防止小团体主义）,选择3根据企业特性确定,四种管理形态,四种管理形
20、态的比较(1),（1）贯彻型：计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；工作严格按计划进行，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制。“各人自扫门前雪”（2）专制型：工作依赖上层推动，基层人员积极性不高。“高层忙得团团转，下面却在打毛线”。,四种管理形态的比较(2),（3）官僚型：组织形态完整，能处理例行公事。会议多，领导能力差。“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。（4）放任型：民主，适于独立性强的工作人员。管理松散，因缺乏必要的上级指示而致绩效差。“组织涣散，考核不严密。”,根据企业特性选择的基本原则,贯彻型个人能力型；放任型业绩型；官僚型能力型与业绩型；专制型业绩型与能力型
21、,根据企业特性选择原则的灵活性,要根据一些因素调整*企业市场是成长型还是衰退型； *劳动密集型还是资本、技术密集型；员工发挥好还是不好，员工能力要不要再训练；企业人际关系好还是不好。举例：如专制型建议采用业绩型，但如果员工技术水平低，士气不高，则也可采用能力型。,三、企业推行目标管理的方法 企业流程与结构调整（1）,流程再造：结合信息技术按项目再造流程结构调整分厂（事业部）时代 再造目标管理是一项系统工程，实施目标管理对企业要伤筋动骨，比如，为了便于制定目标和考核目标，可能需要将企业的组织结构进行重新布局。就象我国国企实施经济责任制一样，将某个车间或某几个车间及为它们服务的相关机构组成分厂，实
22、施独立核算。这样做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，,明确权利，为制定和实施目标以及年终对目标成果的考核提供基础平台。试想，如果两个单位之间的联系非常紧密，你中有我，我中有你，那么是很难制定各自独立于对方的目标，即使勉强制定了各自的目标，由于执行目标的行为互相关联，一家执行的情况对另一家影响巨大，那么完成或未完成目标的责任到底谁来承担就很难说得清。这种调整涉及的利益关系错综复杂，不是一件很容易的工作，所以推行目标管理不能不慎重,企业推行目标管理的方法,确定目标管理的推行范围,也称为目标管理推行的深度，就是指目标管理从哪里开始搞起，先将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？
23、换句话说，就是企业哪些部门搞目标管理，哪些部门不搞目标管理；哪些人执行目标管理，哪些人不执行目标管理。,目标管理的推行范围,推行方法1,问：改革有哪两种方式？（1）渐进式：就是先将目标管理推行到企业一部分单位和人员，其他单位和人员暂时不搞目标管理，再通过前者的示范、经验的推广，然后推行到整个企业和所有人员的一种推行方式。（2）激进式：在推行目标管理之初，就一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来。,激进式与渐进式的比较,决定适用范围要考虑的因素,推行目标管理的方法,宣传术,宣传训练内容,（1）说明推行目标管理的原因和目的危机；效益（2）讲解什么是目标管理及
24、实施步骤管理方式的转变区别（3）讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标；（4）说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系；,（5）说明各种目标管理工具，如目标卡，如何填写与使用；（6）讲解如何对目标实施过程进行检查和控制各方面的责、权、利关系；（7）讲解目标完成情况的考核及奖惩办法。,四、如何制定目标？,案例：老爸给上高中的儿子确定的目标是考上大学上大学就是目标吗？,让员工自己制定目标,目标是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这是目标管理的起点，目标管理大厦的基石。如果采取当前我国许多企业制定经济责任制那样，将层层分解下来的目标由上级硬性指定为下属必须完成的目标，就违背了目标管理“民主领
25、导、参与管理”的根本精神，大厦将倾是很自然的事。是不是一切由员工说了算？如果这样如何实现公司的整体利益？当然不是这样，要注意三点：,“让员工自己制定目标”三要点,1、员工目标必须与公司总目标和部门目标相配合，以确保上级目标的完成。2、领导采取双向沟通、讨论方式，以协助的身份参与员工目标的制定。3、下属员工参与制定总目标和部门目标。,目标项目要浓缩在5项以内，并按重要次序降序排列,见下表：,减少目标数目的根本方法,“劳动分工可以减少目标的数目，大家公认，这是使用个人与集体的最好方法。其结果是职能专业化和权力分散。”H法约尔工业管理与一般管理,如果目标项目太多，无法浓缩到5项内，则显然分工不彻底。
26、比如为一定数目的设计师配置共有的助理设计师就可以把其他工作交给助理来做。“助理工作”也可以通过设计师办公室来完成。,要注意，考核标准也是目标的一部分。互动没有列入目标的工作会不会忽视？没有列入的工作一般是例行公事，做好这些工作是目标的基础,第二营业部经理2002年目标,目标要数量化和具体化,2002-9-1我要上北京大学这才是目标目标目标项目完成标准 尽量具体化尽量数量化目标北京大学 + 2002-9-1 目标=滞销品减少30如果将目标改为：“增加销售”，则既不具体，也没有数量标准，执行和考核都非常困难。,目标如何具体化？,目标,目标项目,完成标准,目标,滞销品减少,30,尽量具体化,尽量数量
27、化,直线部门好具体化、数量化；职能部门难办，有没有方法解决？日程化,下面以“财务部目标”为例，说明怎样把职能工作具体化和数量化。具体化过程：目的“避免出现财务错误”调查“有哪些错误”把错误具体化为“凭证填写错误、出纳错误、结算错误等”；,数量化过程：目的“每项错误数量化”调查“每项错误以往发生次数”把错误数量化为“凭证填写错误不超过4次等”目标凭证填写错误一年不超过4次。,其他要领,1.目标要有适度挑战性“跳进来摘葡萄”。2.目标要搞好长期目标和短期目标的平衡：增加市场占有率还是提高销售额？,其他要领（续）,3.部门目标要互相配合：不仅个人目标、部门目标、总目标要配合，而且部门目标也要配合。
28、如:生产部减少不合格率为10，结果交货延迟10天，成本上升20元件。,共同讨论制定部门目标的工作步骤1,(1)上司把上级和左右部门目标及工作方针提示出来（具体化且数量不要太多）；(2)上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题；(3)下属介绍自己的目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明下一期的目标计划。,共同制定部门目标步骤2,(4)共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”。(5)认清存在的问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”。(6)讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准。(7)拟定行动方案（完成目标的措施、方法、程序）。(8)划分各自应分担的任务及共
29、同承担的任务。,共同制定部门目标的工作要点,（1）提高下属的参与感，不要让下属有被迫同意上述目标及方针的感觉；（2）充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量（任务具有挑战性）；（3）对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责(可参照项目管理使用“责任矩阵”,明晰责任)。,下属提出个人目标草案的工作步骤1,(1)根据上个步骤的第8条，整理出自己职责内的全部工作（部门目标中应分担的、共同承担任务中属于自己的职责、环境变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方：我应为完成部门目标作何贡献？尽何职责？同事对我有何希望和要求？我的工作还有改善的空间吗？）。,(2)找出中心工作，经简化列成数个
30、目标项目，并确定各项目权重（紧急性、重要性、效果大小、实施可能性：哪几项工作是我今年的中心工作？）。,下属提出个人目标草案的工作步骤2,（3）决定目标的完成标准（我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完成了我的目标？）（4）寻找完成目标的方法（哪些方法可以完成目标？这个方法对成果的贡献大不大？容易实施吗？障碍大不大？以我的能力，这个方法我会用好吗？）。,下属制定个人目标步骤3,（5）整理出完成目标的必要条件（明白写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解的事项；职权及自由裁量权）。（6）把目标以外的例行管理项目整理出来（除了目标事项外，我还有哪些日常工作要做？）。（7）深思上述问题
31、后，将目标草案记入目标卡。,下属提出个人目标草案的工作要点,(1)草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目标及方针的要求；(2)对于草案实施中可能遇到的困难事先要拟定对策（把疏通、协调工作做在前面）；(3)不要过于在乎目标的具体化及数量化以致违背目标的原意；(4)对可能会遇到重大困难的日常工作要考虑列入目标好还是不列入目标好.,审核下属目标草案的要点,1.与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。2.目标间的均衡（重要次序的排列是否妥当?目标项之间有否相互冲突？）3.目标与能力的关系（是否是适度挑战性目标，会超出制定者的能力吗？）4.条件的妥当性（下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目
32、标所必须的？）5.目标的数量化、具体化（目标是否简洁明了？）。,双向沟通的程序1,(1)上司向部属说明本单位目标的范围与方向。(2)事先个别的与部属讨论各人的工作范围，面临的一般环境与条件及达到目标的途径与手段，指出各人担任的职责。(3)交换意见，听取下属对目标的意见和看法，讨论下属最适合的工作项目。,双向沟通的程序2,(4)征询下属对完成目标的看法。(5)发给目标卡。此卡在制定目标会谈后，由部属填写。(6)若有必要，再度发出通知，约定再次会谈。,双向沟通修正目标的要点1,*倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况：A. 了解下属制定目标的心态和意愿； B. 弄清下属特别列出那些目标的原因及排
33、列重要次序的根据；C. 听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对上级的期望等。D.听取未列入目标事项的安排。,双向沟通修正目标要点2,*以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来讨论问题：A.不要使用“权威”，不要使下属有压迫感；B.目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。*在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并得到相应的说明，使上下级之间形成一致的看法。,会谈沟通的准备工作（1）,1.依企业组织系统,收集下属的有关资料：姓名、职位、职责说明、目标内容，评语等。2.事先作必要的调查，充分了解下属的目标及业务3.发放目标卡给下属。此卡在制定目标会谈（第一次会谈）时，上司交下属填写
34、。,会谈沟通的准备工作（2）,4.事先拿出修改部属所订目标的理由或说明；5.拟定面谈的计划,再次地详读部属以往的目标记录表（有制定目标时）。6.发出通知，约定会谈日期。,会谈沟通的注意事项1,上司平时就要与部属保持良好的沟通关系。气氛轻松，态度认真。任何会谈均应是一项有准备的会谈,而非临时的凑数。,会谈沟通注意事项2,上司对事情的看法要旗帜鲜明，处理问题则应有幽默感。让部属多说话，对于不善辞令的部属，须诱导其发言。保持平等立场，如部属有自卑感，要设法消除。使部属多思考。,会谈沟通注意事项3,意见分歧时，不要争论，态度冷静才能产生一致的结论，切勿坚持成见或意气用事。会谈要有书面记录。会谈地点环境
35、宜宁静，不受外界干扰。利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。,会谈沟通注意事项4,把握要点，发掘问题。培养部属有担当责任或尝试失败的勇气。上司要显示对完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气。,会谈沟通的技巧1,1)会谈气氛和谐融洽，保持平等互助的立场，获得部属的尊重与承诺。2)预先告知讨论的目的与重要性及谈时间，让使部属做好准备，不可临时举行。时间一旦决定，即应如期举行。3)会场安静不受干扰。如果不断有事插入，不仅无法专心，同时会使部属以为上司尚有重要事务待办，或认为上司不重视该讨论。,技巧2,4）态度应诚恳亲切，把握下属优点，适时巧妙地赞扬。如，“你工作真负责！”5）诱导部属多想、多发
36、言；部属不善辞令时，引导其发言，以便训练其表达能力。在部属发言时应注意倾听，不打断，不争辩，不露怀疑之色，必要时随身附和。 6）把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切忌含糊不清。,会谈沟通的技巧3,（7）时间充裕，从容不迫，若草率从事，双方定无法充分沟通，则会议效果将大受影响。（8）应注意激励部属，同时利用机会提供情报资料，使部属扩大眼界。,会谈沟通的技巧4,（9）若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下，在稍后或下次会议时再诱导，不可使用强迫手段。（10）培养部属有担当责任与尝试失败的勇气，上司要显示完成目标的决心，协助部属克服困难的勇气。（11）会谈结果必须书面记录，以供日后遵行、检查及
37、考核。,五、建立目标体系图基本程序,1、制定公司的总目标；2、往下延伸制定单位目标；（1）制定直线部门目标；（2）制定职能部门目标；（3）制定各阶层的共同目标；3、往下延伸制定个人目标4、整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图。,构造目标体系图的方法,首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标；然后由相关部门进行横向沟通横向修正目标；最后建构公司目标体系图。,建图方法1纵向整合,目标的体系化首先必须依序由上而下，即由公司目标部门目标单位目标小组目标个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，是为了完成的上级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。所以，这个关系
38、变成“企业组织目标个人目标”、“全体目标部分目标”、“上级目标下属目标”。上级制定并向下属公布自己的目标，下属跟随上级的目标与方针，制定各自的目标。,建图方法2横向整合,要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”的沟通。如：销售部提出“上半年交货延迟错误不超过1次”，要实现这个目标，就要沿着“销售部生产部技术部”的轨迹进行横向沟通。（互动方向为什么是这样的？提示：离市场近的直线部门离市场远的直线部门职能部门）,目标体系图中目标与方针之间的关系,自上而下制定目标是在实践中是将上级的“方针”化为下级的
39、“目标”。如，上级目标是“提高市场占有率3”，实现该目标的方针是“提高商品甲的销售”；下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品的市场占有率5”，实现该目标的方针是“开发西部市场”；再下一级目标制定为“在西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合作”等，如此类推。,总之，下级承接上级目标，不是直接把上级目标具体化，而是将上级实现目标的方针具体化为自己的目标，逐级类推实现上下目标间的连接关系。,制定目标的具体图示,过程：,总目标,部门目标,基层目标,个人目标,方针,方针,方针,目标卡,又称目标管理卡，是目标的书面化、表格化形式，通过把已经制定的年度目标填写在一张纸片上，签章保存，既形成各方面
40、的契约，又是目标实施和检查的凭证，还方便汇总和保管。因为是证据文件，因此必须严格按要求认真填写。,目标卡-举例,目标卡1年月日,栏目设计,尽管各单位设计的目标卡形式上不尽相同，但内容几乎一致，都由下面8项构成：1.目标项目；2.目标完成标准；3.完成进度；4.完成目标的措施；5.完成目标所需的条件；6.实际完成结果；7.自我考核；8.领导考核。,填写要求,“目标项目”:依重要性降序标明1234;目标内容简化为“代号”_编制本公司目标代号册“完成标准”简洁标明“数字”;“完成进度”标明四项:计划进度实际进度;当月进度与累计进度;,“完成目标措施”:可以简化为“措施代码”_编制各单位措施代码册;措
41、施力求对症下药,具体细微;力戒空泛,言之无物;但表述力求简洁.“自我考核”于每月底根据进度做出,列明偏听偏差原因纠正措施目标卡各项内容填制日期要注明,目标设置原则,栏目设计及相关填写内容要适当,既不能太简略,造成敷衍应付;也不能太详细,给人产生麻烦不实用之感;结合目标体系图,编制统一代码,形成目标手册,长期坚持并程式化,勿使目标执行人对代码填写等要求熟能生巧.,目标卡管理流程图,正本,副本,六、如何实施目标？目标执行,目标管理是一种自我管理术，目标执行主要由目标人自己来完成，但这并不是说上级在目标执行中完全处于旁观的地位，而是应该给下属执行目标提供协助，同时，企业还必须建立一定的制度保证目标切
42、实执行。,目标人如何自我执行目标？领导如何协助目标人执行目标？如何确保目标的执行 ？,下属如何执行目标？1,1.要了解整体目标、部门目标和个人目标（互动这样做有何作用？）(1)了解总目标，明确先进方向和自身所处的位置；(2)了解部门目标，对个人目标的执行才有更彻底的认识。,2.自我管理：不需要过多干涉。3.自由裁量: (1)员工有自行决定其工作方式的权利（2）工作中发生的小偏差，由员工自行发觉并纠正（3）自由裁量不是员工可以为所欲为，员工必须定期上报工作进展。,下属如何执行目标？2,4.权限委让：将下属完成目标所需的权力委让给他。具体怎样判断如何委让的问题，根据下属目标的难易、能力的大小和上司
43、的判断来进行，不同企业有不同的作法。5.自我启发：对于目标执行过程中发生的意外，员工可以自行判断影响，学会处理意外事故的能力。,上级如何协助下属执行目标？,1.适当授权(1)下属被尊重；(2)克服不愿放权的倾向。 2.提高下属的工作意愿:态度-以“朋友”代替“上下级”领导方式-以“诱导”代替“干预”对情报的获得-以“交换意见”代替“质问”对工作的分配-以“启发”代替“命令”,3.给予下属支持和协调:财力物力和人力;横向协调。4.适时适地地交换意见：欢迎下属提意见；适时给予下属意见。5、适当的控制：例外管理。,如何确保目标的执行？1_,为保证目标执行，需要落实目标执行的责任。除了目标人外，还需要
44、安排专人督导目标的执行。1.建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、逐级考核。如处长的目标由处长执行，由总经理检查；经理目标由处长检查；经理以下单位目标和个人目标由经理检查；这样就建立了健全的目标执行和检查体系。,目标执行和检查网络表2,如何确保目标执行?3,2.设计统一的目标卡来记录目标；3.设计目标追踪卡来跟踪检查目标的执行；4.编制执行报告书：最高管理层控制目标的执行主要依赖各级上报的执行报告。执行报告书是目标执行检查的主要工具。一般包括四个方面的内容：（1）何事已发生？（2）何事在发生？（3）发生程度如何？（4）为使目标得以实现，目标人应让何事发生？,七、目标执行中的跟踪检查,程序框图,
45、计划目标数量标准,审查差异原因并采取纠正行动,衡量实际工作成果,追踪,比较计划目标与成果,跟踪检查目的1,发现目标执行过程中的偏差，以便及时、适时修正。 不仅要发现偏差，而且要及时发现。他为何不报告？打锦州的故事：一个纵队在丢失阵地后，并没有立即报告，他们想夺回阵地后再报告。在纪律严明的军队里、在人命关天的战斗中，都会发生这样的事，何况企业呢？隐瞒不报、推迟报告这样的事屡见不鲜。目标管理与同战斗，每一个队伍，每一个人，每一个环节紧密相关，一个细微的地方出了问题，就会满盘皆输。适时则掌握了时机，抓住了要害。如同炒豆角，早盛起来没熟，晚了则炒老了。,跟踪检查的目的2,2.为上下沟通和上级实行例外管
46、理提供机会和内容。既提供了上级介入下属工作的时机，又提供了沟通和管理内容。上级什么时候管理，什么时候不管。3.为员工执行目标提供支撑。（1）为懈怠加油。（2）满足执行人被关注的需要。（3）发现偏差，给员工“雪中送炭”。,检查原则1,1.责任原则。只有在自我控制失效的情况下，外部检查才是需要的，即使在这种情况下，也要注意启发执行人自己找原因，找解决问题的方法。检查人一定要记住不能越俎代庖，大包大揽。责任原则的理想境界是实现无为而治。,2.效率原则。检查要达到用最少的成本，最大程度地达成目的。其最低界限是因检查而提高的效益要高于检查成本。3.关键因素原则。跟踪检查不能事无俱细，面面俱全，就把精力放
47、在对一些关键因素的跟踪检查上。否则就会浪费资源，检查效率也无法提高。,检查原则2,4.例外原则。根据经验，控制的因素愈集中在例外的事项，则控制的效果愈好。5.标准原则。跟踪检查也要有自己的标准，特别是时间进度标准及目标阶段性达成的标准，否则无法做出准确的判断。,6.行动原则。为使跟踪检查有意义，在发现偏差后，要立即采取行动，会同有关部门找出偏差的原则并纠正它。如果发现偏差后，解决问题的办法久拖不决，就会打击目标执行人的积极性，使目标失去严肃性。,检查的重点1-防止下级压低目标,第一，怕出意外完不成目标，那样岂不连基本的奖金都拿不到吗？因此出于保险起见会压低目标。第二、出于完成总比没有完成好，员
48、工也会倾向于压低目标。第三、出于攀比、怕吃亏的心理。第四、出于怕被鞭打快牛的心理-我国搞承包制的一个最大弊端就是容易鞭打快牛。 “忙的人忙死，闲的人闲死”，工作收入比相差悬殊，苦乐不均。中国人不怕穷，但患不均的思想自古有之。,检查的重点2-防止上级拔高目标,第一、出于确保部门任务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。如，销售部年目标是完成销售额100万，如果它有4个销售员，那一般情况下，销售部经理会倾向于把4个人目标的总和调整到100万以上。具体调到多少，往往根据自己的判断。这就额外增加了员工的负担。第二、出于出人头地，在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，上级倾向于超额完成目标，这就会意
49、识地拔高下属目标。,防的方法-设计跟踪检查制度,在制度中定下“禁止上级随便调整员工目标的行为”条款及相应细则，防止上司钻空子。用细则杜绝 “上有政策，下有对策”现象。在考核与奖惩制度安排上，规定只要员工达成目标，就可获得奖金；超额完成目标则获得超额奖金。公司不会因为全年任务完成情况出乎意料的好而降低兑现标准，也不会因全年完成的不好，而使完成者的兑现受到影响。只要长期坚持这两条，就会赢得员工的信任，消除在目标制定和检查上的猜忌，形成目标制度的良好氛围。,建立事故报告制度,(1)意料之外的情况分为两种：一是导致目标执行跟不上计划进度，而目标仍然可以达成;但需要上级提供新的支援。一种是导致目标根本无
50、法完成,必须对目标进行调整。,(2)报告及相应的处理：针对第一种情况，执行人应将意料情况立即报告自己的上司，在上司核实情况无误后，通过与上司的双向沟通，实现问题的解决。若进度的减慢不影响其他部门，且需要的支援在上司职权范围内，则由上司斟酌处理，不需向上级报告.这样做贯彻了上述“责任原则”和“例外原则”，授予了部门领导临机处理的权限。若进度的减慢影响到其他部门或需要的支援来自部门，上司应将情况报告给检查部门，由后者协调处理.针对第二种情况,员工必须如实填写“目标跟踪单”，将情况分别报给上司、目标执行检查部门和上级领导（一般由上司转递），由后者处理。,其他方法,建立授权检查制度。问：权责一致吗？制
